Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicate properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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I am with Millennials (Io sto con i Millennials)

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I Millennials, i loro comportamenti, le loro scelte e le loro motivazioni sono spesso oggetto di critiche e discussioni. Simon Sinek ha trattato più volte la questione dei Millennials ed in particolare, in uno dei suoi interventi, descrive alcuni dei fenomeni e delle caratteristiche più comuni che interessano questa generazione.

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Possiamo essere d’accordo o no con Sinek, ma di certo non possiamo etichettare un’intera generazione. Forse, sollecitare l’interesse di un giovane oggi può richiedere più energie rispetto a quelle che venivano usate per motivare profili di un decennio prima. Ma trovo i Millennials estremamente coerenti e coraggiosi. Senza dubbio due qualità da leader.

Gli appartenenti alla generazione del nuovo millennio hanno compreso, prima di altri, che il lavoro per sempre, il posto fisso non esiste più. Hanno osservato le rapide scalate sul palcoscenico mondiale di colossi come Google, Facebook, Snapchat, società dal posizionamento molto chiaro, fondate da giovani quasi coetanei alla continua ricerca dell’innovazione.

Hanno visto aziende che, perseguendo un’idea ben definita, hanno lanciato sul mercato prodotti e servizi ancor prima che il grande pubblico ne avvertisse la reale necessità. Pensiamo ad Apple con i suoi prodotti sempre più innovativi, per esempio, o ad Amazon che consegna a domicilio praticamente qualsiasi cosa ad ogni ora. I Millennials stanno vivendo l’era dei disruptors, di aziende che, innovando, scuotono il mercato generando nuovi bisogni e decretando la fine di altri.

I “disruptors” hanno in comune due cose: la coerenza della propria vision rispetto alle loro azioni e il coraggio di perseguirla.

In un momento in cui le aziende sono condannate ad innovare costantemente, re-inventandosi in cicli di vita sempre più brevi, i Millennnials rappresentano la disruption sul mercato del lavoro che, a sua volta, dovrà adeguarsi per mettere le persone in grado di esprimere il meglio di sè in tempi sempre più ristretti.

Ma soprattutto i Millennials forzeranno una nuova leadership. Ricercheranno il leader capace di esprimere coerenza nella visione aziendale e coraggio di perseguirla. Solo in questo modo essi saranno ispirati a dare il meglio e a generare nuove e ancor più avvincenti disruptions.

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I am with Millennials

Millennials, their behavior, choices, motivations are often discussed and subject to criticism. Simon Sinek has dealt with the question of Millennials and, particularly in one of his speeches, describes some of the most common phenomena and characteristics affecting this generation.

We can agree or disagree with Sinek’s opinion, but we can’t certainly label an entire generation.

Perhaps, soliciting the interest of a young person today may require more energies than those used to motivate profiles a decade earlier. But I find Millennials highly consistent and courageous. Doubtless two qualities of leaders.

The new millennium generation understood, before others, that long-term employment and unlimited time contracts no longer exist. They observed corporations with a very clear positioning, founded by young contemporaries such as Google, Facebook, Snapchat, rising rapidly on the world stage and continuing their search for innovation.

Millennials are observing everyday companies pursuing a well-defined concept, launching goods and services even before masses realized the need of these (i.e.: Apple with its innovative products, but also Amazon delivering anything at any time). Millennials are going through the era of disrupters: corporations that, through innovation, are shaking markets by generating new needs and decreeing the end of others.

“Disrupters” have two things in common: consistency among vision and actions, as well as the courage to pursue their vision.

At a time when companies are condemned to constantly innovate, re-inventing continuously in a loop increasingly fast, Millennials represent the disruption in the labor market, that will have to adapt in order to make people able to express their best, in increasingly cramped periods.

But mostly, Millennials will force a new leadership style, seeking in leaders the consistency of a vision and the courage to pursue it. Millenials will then feel inspired to give their best and will create new and even more exciting disruptions.

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When the leader is entrepreneurial (Quando il leader è imprenditore)

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A tu per tu con Andrea Tagliaferro, Partner di SDG Group. Attrarre nuovi talenti e far crescere le persone. Di questi e altri temi centrali della sua idea di leadership ho parlato con Andrea, che lancia un messaggio ai Millennials.

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Di seguito l’abstract dell’intervista:

Qual è la tua definizione di leadership?
Attirare i migliori talenti offrendo loro una visione del futuro unica ed esclusiva. Leadership è capacità di tradurre la vision in progettualità concreta.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Nel momento in cui gli altri hanno creduto nei cambiamenti che proponevo a beneficio della società e hanno seguito la mia idea molto pratica di sviluppo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
A volte succede che persone sulle quali avevo puntato molto decidano di intraprendere un percorso diverso da quello che avevo tracciato e questo mi ferisce.

La comunicazione efficace è una prerogativa del leader. Qual è la tua strategia comunicativa?
Ho sempre ritenuto, talvolta sbagliando, che dire esattamente ciò che si pensa sia la scelta migliore. Un metodo che alla lunga paga, nel breve periodo forse no. 

Quali sono le tue chiavi di lettura delle dinamiche di gruppo e quali leve motivazionali usi nei tuoi team?
E’ fondamentale che in un gruppo vi siano persone in grado di capire posizioni e comportamenti dei diversi attori e capaci di trovare una mediazione utile per ottenere il risultato. Conto sulle persone “alfa” e sulla consapevolezza da parte di tutti gli altri, che anch’essi un domani potrebbero svolgere quel ruolo.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Una persona affidabile perché ha messo in pratica ciò che dice e capace perché ha dimostrato di far crescere l’organizzazione e di attrarre i clienti.

Che cosa significa per te “benessere” lavorativo?
Fare in modo che tutti possano avere il percorso di crescita più adatto alle proprie caratteristiche, competenze e soprattutto capacità. Mi sento più imprenditore che leader in questo.

Lavoro e vita privata. Un equilibrio possibile?
Possibile ma sempre più difficile. Forse è un po’ troppo chiedere agli altri, in particolare ai nuovi arrivati, lo stesso livello di impegno e di coinvolgimento che ho vissuto io. Per i più giovani coniugare il lavoro duro con altri valori non è facile.

Come si pone SDG nel mercato attuale in cui si parla tanto di crisi?
La consulenza è anticiclica: quando il mercato scende, la consulenza sale. La nostra difficoltà consiste piuttosto nel reperire sul mercato le persone che vogliano fare il nostro mestiere. La crisi in Italia è una crisi di programmazione, abbiamo bisogno di tutte le professioni ma in percentuali diverse rispetto a quelle che il mercato offre oggi. Rischiamo di avere una Nazione di ottimi chef quando invece il futuro si sta muovendo in una direzione diversa.

Quali sono i valori su cui basi il rapporto con il cliente?
Il cliente vede in me il professionista in grado di comprendere i suoi bisogni e di trovare la soluzione alle sue esigenze. L’essere competitivi in termini economici è una leva secondaria. Per questo se un cliente fa una scelta diversa da SDG mi chiedo in che cosa non sono stato credibile. Per fortuna non accade spesso (ride).

Industry 4.0, un booster per il cambiamento e l’innovazione o un’altra occasione persa per il nostro Paese?
Un’iniziativa straordinaria in un Paese che ha smesso di pensare al futuro. Finalmente un progetto serio e una grandissima opportunità di cogliere tutti i vantaggi del digitale. Le aziende dovrebbero crederci di più ed essere informate meglio.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Vorrei riuscire a coltivare una generazione preparata, competente e motivata a far crescere SDG, ed è quello che già stiamo facendo. Ai Millennials dico: “Abbiate fame di conquistare il vostro obiettivo. In Italia possiamo realizzare imprese eccezionali”.

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When the leader is entrepreneurial. Face to face with Andrea Tagliaferro

I spoke with Andrea Tagliaferro, SDG Group Partner, about attracting new talents, raising people and leadership. He also sent a message to Millennials. Below the abstract of the interview:

What is your definition of leadership?
Attracting the best talents by offering them a vision of a unique and exclusive future. Leadership is the ability to translate the vision into concrete design.

When did you realize you were accepted as a leader?
When others believed in changes I was proposing for the best of the company and followed my very practical idea of development.

Is there anything you would never want to go through again in your role? Sometimes it happens that people on whom I have been counting significantly, decide to take a different path than the one I had figured and this hurts me.

Effective communication is a leader’s prerogative. What is your communication strategy?
I have always thought, sometimes wrongly, that saying exactly what I think is the best choice. A choice that pays in the long term, in the short maybe not.

How do you read group dynamics and how do you motivate your team?
In a group it is essential having people who are able to understand positions and behaviors of different members and who are capable to find the right balance to achieve the result. I count on top players and on the awareness that every other member of the team will have his moment to shine.

How do you want to be reminded by your team?
I want to be remembered like a trusted person because I have put into practice what I said and also competent because I have grown the organization and attracted customers.

What does “well-being at work” mean for you?
Make everyone having the growth plan that best suits his/her own characteristics, skills and capabilities. I am more entrepreneurial than leader in this perspective.

Work and private life. Can these live together?
It is possible but increasingly difficult. Perhaps it is a bit too much to ask others, especially the newcomers, the same level of engagement and involvement I have experienced. For younger people to combine hard work with other values is not easy.

How does SDG stand in the current market where we talk about crisis? Consulting is anti-cyclical: when the market goes down, consulting rises. Our difficulty lies in finding people who want to do our job. The crisis in Italy is a crisis in the plan. We need all professions but in different proportions than those offered by the market. We risk having a Nation of great chefs while the future is moving in a different direction.

What are the values on which you base your relationship with the customer? The client considers me as a professional who can understand his needs and find solutions. Being competitive in economic terms is of secondary importance. If a customer doesn’t choose SDG I wonder what I have missed. Fortunately, it does not happen often (he laughs).

Industry 4.0, a booster for change and innovation or another missed opportunity for our country?
An extraordinary initiative in a country that has stopped thinking about the future. Finally a serious project and a great opportunity to seize all the benefits of digital. Companies should believe more in it and be better informed.

What do you want for your future as a leader?
I would like to be able to raise a generation prepared, competent and motivated to support SDG growth. This is what we are already doing. My message to Millennials is: “Be hungry to conquer your goal. In Italy we can make exceptional business”.

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Versione integrale dell’intervista

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To persevere, diabolical or heroic?(Perseverare, diabolico o eroico?)

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Se Herb Brooks non avesse perseverato al termine di un’amichevole in Norvegia, la nazionale americana di hockey non sarebbe diventata un team e non avrebbe vinto i giochi olimpici del 1980 (video tratto dal film Miracle). Ma cosa ha reso il suo perseverare non diabolico?

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Herb Brooks non ha perseverato per dimostrare la correttezza del suo pensiero ma piuttosto per raggiungere un obiettivo comune. Il propulsore di quel modo particolare di allenare, fuori e dentro il campo, non era il suo ego bensì il suo desiderio di innescare un beneficio comune sul quale tutti i membri della squadra potessero contare.

Quando ci ostiniamo nel ripetere le medesime azioni per raggiungere un risultato e queste sono legate esclusivamente al nostro ego, siamo lasciati soli a noi stessi. Se invece agiamo con l’intento di generare un beneficio comune, troveremo seguaci pronti a sostenerci e l’obiettivo sarà più facile da raggiungere.

Durante gli allenamenti per le Olimpiadi, Brooks ebbe diversi momenti di attrito con la squadra e gli imprevisti non mancarono fino alla conclusione dei Giochi. In ogni situazione decise per il bene comune della squadra e non per il proprio interesse personale di vincere la medaglia d’oro.  Il team ha riconosciuto i messaggi impliciti nei modi del proprio leader e si è schierato con quest’ultimo.

Perseverare è diabolico quando legato solo al proprio ego ma diventa eroico se orientato alla ricerca del valore collettivo.

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To persevere, diabolical or heroic?

If Herb Brooks had not persevered at the end of a friendly match in Norway, the U.S. men’s Olympic hockey squad would not have become a team and would not have won the Olympic Games in 1980 (video from the movie Miracle). But what made his persistence non-diabolical?

Herb Brooks did not persevere to prove the rightness of his thoughts, but rather to achieve a common goal. The drive of that particular way of training, on and off the field, was not his ego but his desire to trigger a common benefit on which all members of the team could count.

When we persist in repeating the same actions to achieve a result and these are related only to our ego, we are left alone to ourselves. But if we act with the intent of generating a common benefit, we will find followers ready to support us and the goal will be more easily achieved.

During training sessions for the Olympics, Brooks had several moments of friction with the team and faced unexpected issues until the end of the Games. In every situation he decided for the common good of the team and not for his own personal interest in winning the gold medal. The team got implicit messages in the ways of their leader and sticked with him.

Persevering is diabolical when tied to one’s ego but becomes heroic if aims for collective value.

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The team? Nash and a bit of you  (Il team? Nash più un pizzico di te)

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Le dinamiche di gruppo rappresentano la sfida quotidiana di ogni leader. In qualsiasi struttura organizzativa le persone sono la risorsa più importante: condurle a generare il massimo valore è desiderio comune a molti. Ciò che succede, tuttavia, è che in ogni team ciascun elemento presenta differenti propensioni e sensibilità al gioco di squadra, e questo può portare a raggiungere risultati inferiori alle attese.

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John Nash (Le Dinamiche dominanti e la Teoria dei giochi) insegna matematicamente che il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa ciò che è meglio per sé e, contemporaneamente, per il gruppo stesso. In altre parole, il massimo valore comune si raggiunge se, oltre ad agire nel proprio interesse, ogni individuo agisce anche nell’interesse degli altri. Si noti, il valore comune massimo può risultare inferiore a quello possibile ma lo rende comunque raggiungibile se paragonato all’incertezza di quello possibile.

Parallelamente, in contesti professionali, quando un individuo si concentra solo sulla propria carriera il team ne risente e l’individuo risulta meno prestazionale: non è un team-player. Allo stesso modo, se due membri del team si focalizzano unicamente sui loro interessi personali, dimenticando il bene collettivo, ne risulterà solo una competizione fra due risorse a discapito degli obiettivi di team.

All’interno di un gruppo non è sempre così intuitivo riconoscere che il migliore risultato (punto di equilibrio) si ottiene perseguendo contemporaneamente l’interesse singolo e quello comune. Anzi, per alcuni ciò può sembrare controproducente.

Il fattore “people”, infine, aggiunge al teorema di Nash una variabile dagli effetti esponenziali. Un team, focalizzato e coordinato verso un medesimo obiettivo per l’interesse comune, non raggiunge solo il punto di equilibrio ma un punto straordinario, che si posiziona oltre quello che le formule algebriche riescono a dimostrare.

Ne deriva che spiegare razionalmente ad un team di interagire come tale, per l’interesse comune, non basta per condurlo a risultati straordinari. Ciò che occorre è saper ispirare le persone. Serve il leader che è in te per parlare ai loro cuori.

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The team? Nash and “a bit of you”

Group dynamics are the daily challenge of every leader. In any organization people are the most important resource: bringing them to the utmost value is common desire for many. However what happens in teams is that each person has different predisposition to teamwork, and this can lead to results below expectations.

John Nash (The Game Theory) teaches mathematically that the best result is achieved when each group member does what is best for himself and, at the same time, for the group. In other words, maximum common value is achieved if, in addition to acting in their own interest, each individual also acts in the interests of others. Note, the maximum common value may be lower than the possible one, but it makes it reachable if compared to the uncertainty of the possible one.

At the same time, in business, when a person focuses just on his/her personal career he/she is not a team player and the team suffers. Likewise, if two team members focus solely on their personal interests, forgetting the common “good”, the result is a competition between two people at the expense of team goals.

Within a group, it is not always so intuitive to recognize that the best result (equilibrium point) is achieved when single and common interests are reached simultaneously. Indeed, for some, this may seem counterproductive.

Finally, the people factor adds to the Nash theorem an exponential effects variable. A team, focused towards the same goal for the common interest, does not only reach the point of balance, but an extraordinary point that lies beyond what algebraic formulas can demonstrate.

It follows that rationally explaining to a team how to interact for the common interest is not enough to lead it to extraordinary results. What you need is to inspire them. Your inner leadership skills are vital to talk to their hearts.

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The perfect shot (Il colpo perfetto)

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Sebbene concordi con Churchill sul golf (“… è il miglior modo per rovinarsi una bella passeggiata”) e le mie presenze sul campo foraggino i fatturati della Titelist invece di abbassare il mio handicap, non mi sono ancora convinta ad appendere la sacca al chiodo.

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C’è qualcosa di unico che mi riporta ogni volta sul green con la confidenza di poter vincere la sfida con me stessa. Indipendentemente dalla qualità più o meno scarsa del mio gioco, questo sport mi concede almeno un colpo che rasenta la perfezione. Un colpo eseguito esattamente come lo avevo immaginato e come lo avevo preparato.

La delusione di aver perso un numero imbarazzante di palline viene sovrastata dalla crescita di fiducia nei miei mezzi mentre ripercorro con la mente quel colpo esemplare, a volte l’unico, che quel giorno sono riuscita a strappare al campo.

Se accrescere la consapevolezza dei propri mezzi è legata alla fiducia di riuscire a realizzare un unico colpo perfetto su molti imperfetti, allora anche nel business abbiamo a disposizione uno strumento di facile utilizzo per accrescere la fiducia e le prestazioni del team.

Diamo la possibilità al nostro team player di mettere a segno il suo colpo perfetto, magari proponendogli un progetto ad hoc ma anche supportandolo ogni giorno nel raggiungere il suo risultato unico e speciale in ambito lavorativo.

Avremo un team player che, indipendentemente da quanti altri insuccessi e difficoltà incontra nella sua attività quotidiana in azienda, vivrà ogni giorno fiducioso di riprovare l’ebrezza di quel “colpo” riuscito esattamente come voleva.

Ne vale la pena. Forse troveremo un partner con cui affrontare le sfide quotidiane e non saremo più soli nel riprovare a mandare la pallina in buca.

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The perfect shot

Though agreeing with Churchill on golf (“… it is the best way to spoil a nice walk”) and my recent golf rounds contributed to Titelist revenues instead of lowering my handicap, I have still not been convinced to give up.

There is something unique taking me back to the green, every time with the confidence that I will win the challenge to myself. No matter how bad I played, this sport gives me each time at least a blow to perfection. A shot performed exactly as I had imagined it and how I had prepared it.

The disappointment of the many balls lost is overwhelmed by the growing confidence in my means while I see that perfect shot again and again in my mind: sometimes the only shot I was able to rip out of the field.

If one perfect shot increases our trust and awareness, then we also have an easy-to-use tool to enhance team confidence and performance in business.

Let’s allow our team player to score the perfect shot, perhaps by offering an ad-hoc project, but also by supporting him/her every day in achieving great job results.

We will have a team player who, regardless of how many other failures and difficulties encounters at work, will approach it with confidence searching the goodness of that “shot” .

It’s worth! Maybe we will find a partner to face everyday’s challenges and we will not be alone in trying to send the ball back in the hole.

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Play your Inner Game (Gioca la tua partita interiore)

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Impariamo a superare i nostri limiti, solo così possiamo fare progressi verso i nostri obiettivi.

Ogni volta che siamo orientati a raggiungere i nostri obiettivi, sportivi o professionali, ci muoviamo all’interno delle due aree di gioco della mente e della realtà. E ogni volta dobbiamo gestire la nostra partita interiore.

Video: The legend of Usain Bolt, Official interview – The fastest man on the planet

La capacità di rimanere focalizzati e di indirizzare le proprie energie è alla base di ogni performance eccellente perché non lascia spazio ad emozioni e pensieri negativi, come la paura di non farcela o di essere giudicati.

La prestazione (il risultato esterno) è uguale alle potenzialità meno le interferenze interne”, spiega Tim Gallwey.

Come rimanere concentrati eliminando le interferenze interne, i dubbi, le scadenze da rispettare, il team da gestire?

Alcuni spunti per superare i limiti che noi stessi ci poniamo e per fare quel passo in più che ci consente di migliorare la nostra prestazione:

  • rimaniamo positivi con l’atteggiamento di chi pensa di “potercela fare” e interrompiamo giudizi negativi nei confronti di noi stessi;
  • concentriamoci sul momento presente senza pretese di risolvere, nello stesso momento, tutti i problemi della nostra vita;
  • costruiamo la nostra routine prima di affrontare il nostro compito, come gli atleti costruiscono la loro routine prima di iniziare una performance sportiva;
  • quando siamo stanchi, prendiamoci un minuto di tempo per staccare la spina e riprendere il lavoro con la giusta lucidità mentale.

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Play your Inner Game

Learning to overcome our limits will make us progress towards our goals.

Whenever we are geared towards our goals, in sport or at work, we move within the two areas of mind and reality. Each time we have to manage our Inner Game.

The ability to stay focused and direct our energies is at the base of every excellent performance because it closes the road to negative emotions and thoughts such as fear of not making it or being judged.

Performance equals potential minus interference,” Tim Gallwey explains.

How to stay focused by eliminating internal interference, doubts, deadlines to be met, team to handle?

Some tips to overcome the limits we set ourselves and to make that extra step that allows us to improve our performance:

  • remain positive with the attitude of those who think ” I can do it” and stop negative judgments about ourselves;
  • concentrate on the moment and leave problems aside: we won’t be able to  solve all problems of our lives exaclty in that moment;
  • build our routine before tackling our task, like athletes build their own routine and repeat it before starting their performance;
  • when we are tired, take a minute to clear the plug and resume work with the right mental clarity.

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Achilles and Agamemnon (Achille e Agamennone)

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Chi di noi, nel leggere le pagine dell’Iliade o nel guardare il film “Troy”, vorrebbe essere simile ad Agamennone nella sua rivalità con Achille? L’autorità di cui Agamennone è insignito lo porrebbe sul gradino più alto del podio nella scelta, eppure, esso risulta sgradevole a molti. Ambiguo nelle ragioni di dichiarare guerra ai Troiani, dimostra un carattere avido e prevaricatore, nonostante l’autorità del suo ruolo: il re dei re.

 

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La scelta dei più ricade sul valoroso Achille, non solo per le sue mitiche origini di semidio, né per la lucentezza della sua armatura, ma piuttosto per le sue eroiche gesta. Le azioni di Achille sono animate da grandi valori, fra cui il coraggio, che ne rendono ancora più memorabili le imprese.

Fra autorità ed autorevolezza, la prima implica obbedienza legata al ruolo, la seconda è invece il risultato ottenuto dal riconoscimento altrui. In ambito lavorativo, l’autorità viene spesso assegnata dall’alto dell’organizzazione mentre l’autorevolezza si guadagna sul campo ogni giorno, attraverso azioni concrete e competenze riconosciute da terzi.

Quando autorità ed autorevolezza non coincidono nella stessa persona oppure non sono allineate nei valori e nelle finalità, i sistemi organizzativi – come i Greci nel poema omerico – risultano poco focalizzati, non raggiungono gli obiettivi e, soprattutto, generano confusione nelle persone che ne fanno parte.

Sarebbe ideale se ogni organizzazione, qualunque essa sia, ponesse risorse autorevoli in posizioni autoritarie nominando “la persona giusta nel posto giusto”, ma se così non fosse? Come ottenere il meglio quando autorità e autorevolezza non risiedono nella stessa persona?

L’autoritario potrebbe:

  1. coinvolgere l’autorevole nelle decisioni, suscitando interesse e partecipazione dello stesso e dei suoi seguaci;
  2. delegare all’autorevole gli impegni più strategici per le sue competenze tecniche in funzione del contesto e del supporto che otterrà dai suoi follower.

L’autorevole potrebbe:

  1. comunicare i propri valori all’autoritario per farne comprendere la consistenza;
  2. cercare un allineamento continuo con l’autoritario per orientare le forze verso un obiettivo comune.

Non si tratta quindi di scegliere fra Achille ed Agamennone, ma piuttosto di scegliere il modo migliore di far convivere autorità ed autorevolezza quando non siedono alla stessa scrivania.

Se poi questo non basta, si può sempre contare su Ulisse. E’ stato un ottimo coach 😉

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Achilles and Agamemnon

Who, reading the pages of the Iliad or watching the movie “Troy”, would desire to be like Agamemnon in his rivalry with Achilles? The authority of Agamemnon, as king of kings, would position him at the top of the preferences, yet he results unpleasant for many. His ambiguous reasons for declaring war to the Trojans, together with his greed and perverted character don’t contribute in making him the choice of the most, despite the authority of his role.

 

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The most popoular choice instead falls on Achilles, not only because of his mythical origins of half-god, nor for the glamor of his armor, but rather for his heroic gestures. Achilles’s actions are animated by great values, including courage, which makes him even more memorable.

Between authority and authoritativeness, the former implies obedience to the role, the second is the result obtained by the recognition of others. In the workplace, authority is often assigned from the top of the organization while authoritativeness is gained on the field every day, through concrete actions and expertise recognized by third parties.

When authority and authoritativeness do not coincide in the same person or are not aligned with values and goals, organizations – such as the Greeks in the Homeric Poem – are poorly focused, do not reach goals and, above all, create confusion in people who are part of these.

It would be ideal if any organization, by all means, would place authoritative resources in positions of authority by appointing “the right person in the right place”, but if this was not the case? How to get the best when authority and authoritativeness do not match in the same person?

The authoritarian might:

  1. involve the authoritative in the decisions, raising interest and participation of the same and his followers;
  2. delegate to the authoritative the most strategic commitments for his technical skills according to the context and to the support he will receive from his followers;

The authoritative could:

  1. communicate his values to the authoritarian to achieve consistency;
  2. aim to a continuous alignment with the authoritarian to direct the forces towards a common goal.

Thus, it is not a matter of choosing between Achilles and Agamemnon, but rather choosing the best way to make the authoritarian and the authoritative cooperate when they do not sit at the same desk.

If this is not enough, you can always count on Ulysses. He was a great coach 😉

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Lasciare il segno, ma con il cuore

La leadership per Andrea Boaretto, founder di Personalive e docente di multichannel marketing presso MIP, la Business School del Politecnico di Milano.

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Leadership, empatia e digitale. Ne ho parlato con Andrea in una giornata di fine giugno, di fronte ad una pizza e una tartare in un locale a pochi passi dal PoliHub Campus Bovisa a Milano, dove ha sede la sua new venture.
Ecco l’abstract dell’intervista:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader

Competenza, passione e futuro. Il riconoscimento sul campo è la base per guardare in avanti con la passione per ciò che faccio. Non per dimostrare ad altri ma per essere di ispirazione ad altri.

E qualcosa che ti pesa?

Essere “esposto” ed avere gli occhi puntati addosso, nel bene e nel male. Oggi gestisco le situazioni con meno impeto e con la consapevolezza di muovere un passo alla volta.

Quando ti sei reso conto di essere accettato come leader? 

Nel momento in cui ho cominciato ad infondere sicurezza agli altri e a combinare competenze differenti attorno a me. Questo vale ancora oggi. Quando ho lanciato la mia start up, l’anno scorso, ho cercato la “contaminazione” di altri professionisti, per creare valore aggiunto, colmare le mie lacune e dare origine a qualcosa di innovativo.

Come ispiri le tue persone?

L’approccio con i miei collaboratori suona più meno così: “Io ci sono, ti aiuto, ci provi, lo guardiamo insieme e poi prosegui con le tue gambe”.

Che profili cerchi nel tuo team?

Non solo competenze tecniche ma persone con la voglia di sporcarsi le mani e di mettersi in gioco. Pochi cavalli di razza con la giusta visione e la capacità di esprimere il guizzo di genio esattamente quando serve. Non cerco yes-men ma professionisti capaci di esprimere il loro punto di vista. Persone che credono nel “perché” del mio progetto, magari svolgendo anche l’ultimo dei ruoli.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?

“Get impact with passion”: un mix fra quanto ho imparato 10 anni fa e quello che ho maturato nel frattempo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?

Circostanze che rischiano di portarmi in una direzione diversa dalla mia visione sul futuro.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?

Strutturare al meglio la mia squadra affinché io possa continuare a sviluppare competenza con entusiasmo e sguardo rivolto in avanti. Io dico sempre che se si è condannati a fare del nuovo, allora bisogna avere anche il tempo per farlo.

Empatia e digitale, una relazione possibile?

Se una persona è empatica lo capisci subito, anche digitalmente. Perfino da come risponde ad una richiesta su Linkedin o declina un invito.

In che modo il digitale può supportare l’affermazione della leadership?

Devi essere rilevante, produrre contenuti di valore.

Come usi il digitale nelle relazioni all’interno e all’esterno della tua organizzazione?

Lavoriamo sempre di più in contesti global, è normale essere multicanale. Non è tanto questione di digitale o di fisico, ciò che fa la differenza è essere smart nel veicolare le informazioni. Il nostro lavoro consiste nel concentrarci sull’uso intelligente della tecnologia per rendere disponibili le informazioni che servono al cliente e/o al collaboratore nell’esatto momento in cui ne ha bisogno. Sono nato come esperto dei canali digitali ma oggi la vera sfida è diventare sempre più esperto dei contenuti che possono essere trasferiti tramite quei canali. 

Segue versione integrale dell’intervista

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No as an answer (Il fronte del No)

English version follows

Fra le tante cose che dovrei imparare dai miei figli c’è la loro irrefrenabile tendenza a dire di No.

No è la risposta più comune, pronunciata spesso all’unisono, di fronte alle mie richieste di genitore. Il meccanismo è semplice: i bambini sanno cos’è importante per loro in quel momento e ciò che chiedo li distoglie dalle loro priorità. Dopotutto il tempo è una risorsa limitata e ognuno di noi ha a disposizione solo 24 ore al giorno. Una volta usato, quel tempo non possiamo più recuperarlo. Spesso però quando aiutiamo gli altri a smarcare la loro “to do list” non investiamo nelle nostre priorità.

dubbio

Perché è così difficile dire di No? Perché può dar luogo ad emozioni negative, ci fa sentire colpevoli, temiamo di sembrare egoisti, pigri, di non voler impegnarci in un lavoro. Essere sempre disponibili, al contrario, è fonte di gratificazione, ci sentiamo utili se non addirittura indispensabili.

Quando diciamo Sì a qualcuno però assicuriamoci di non dire No a noi stessi. Proviamo a chiederci: Quali sono i miei obiettivi di oggi? Come voglio usare il mio tempo ed indirizzare le mie energie? Come si pone ciò che mi viene richiesto rispetto alla mia agenda?

So che non è facile dire di No, specialmente in contesti lavorativi. Spesso i nostri Sì sono legati alle aspettative degli altri. A volte, invece, vogliamo solo fare troppe cose allo stesso tempo.

Se è vero che un No detto al momento sbagliato può essere frainteso o venire percepito come un rifiuto che preclude le possibilità, è altrettanto vero che spesso una delle cose più sane che possiamo fare per la nostra vita è proprio dire di No.

Utilizziamo l’immaginazione per prefigurarci tre ipotetici scenari che potrebbero originarsi se oggi diciamo di No:

  • Qual è la cosa peggiore che può accadere?
  • Qual è la cosa migliore che può accadere
  • Qual è la cosa più probabile che può accadere?

Forse scopriremo che il mondo andrà avanti nonostante i nostri No. Scopriremo che non c’è bisogno di sacrificare la nostra identità per sentirci “accettati” e che quando troviamo la volontà di opporci a richieste non condivisibili per noi, non dobbiamo nemmeno alzare i toni per timore di non essere ascoltati.

Qui entra in gioco l’assertività, la capacità di sostenere la propria opinione e di esprimere ciò che pensiamo in modo trasparente ed efficace, senza prevaricare l’altro. A questo proposito segnalo un testo di Robert E. Alberti e Michael L.Emmons dal titolo “Your Perfect Right, a guide to assertive living” che ho trovato molto pratico. Perché un No ben motivato, magari accompagnato da un sorriso, ci fa star meglio con noi stessi e ci pone nelle condizioni di costruire relazioni più bilanciate e positive.

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English version below

NO as an answer

Among the many things I should learn from my kids there is their habit to say No.

No is the most common answer, uttered often in unison, to my requests. Simple: kids know what is important to them and what I ask distracts them from their priorities. After all, time is a finite resource and we have only 24 hours a day. Once used, we can no longer retrieve it. Often, however, when we help others to complete their “to do list” we don’t invest in our priorities.

Why is it so hard to say No? Because it can stir negative emotions making us feel guilty, selfish, lazy, disengaged. Being always available, on the opposite, is gratifying, making us feel useful or even indispensable.

When we answer Yes to others we should make sure we don’t say No to ourselves. I found these questions useful: what are my goals now? How do I use my time and direct my energies? What will be the consequences on my agenda if I answer yes to others?

I know it’s not easy to say No, especially at work. Often our Yes are tied to the expectations of others. Sometimes we just want to do too many things at the same time.

While it is true that a No said at the wrong time can be misunderstood or be perceived as a rejection, it is also true that often one of the healthiest things we can do for our lives is just answering No.

Use your imagination to suggests three hypothetical scenarios that could arise if today you say No:

  • What’s the worst thing that can happen?
  • What is the best thing that can happen?
  • What is the most probable thing that can happen?

Maybe we will discover that the world will go on despite our No. We will find that there is no need to sacrifice our identity to be “accepted” and that when we answer NO to requests, we should not even raise the tones for fear of not being heard.

It’s a matter of assertiveness, the ability to support our opinion and to express what we think transparently and effectively, without overpowering others. In this connection I report a text by Robert E. Alberti and Michael L. Emmons entitled “Your Perfect Right, a guide to assertive living” which I found very practical. A well-motivated No, perhaps together with smile, makes us feel better, more balanced and positive in building relationships.

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