Businesswoman, wife, ​and mother

English version follows 

C’era una volta una giovane donna che ha avuto un’intuizione. Da quell’idea geniale è nata un’App di successo che oggi è una realtà ben radicata e in piena evoluzione. Intervista a Sara Piccinini, moglie di Federico Peluso e founder di Soccerpass, il social network dei calciatori professionisti.

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Di seguito l’abstract:

Qual è la tua personale definizione di leadership?
Una persona estremamente credibile, dalla grande capacità comunicativa e che produce effetti attraverso le sue azioni.

Cosa pensi del tanto discusso rapporto tra femminilità e leadership nel mondo del business?
La donna ha per sua natura un grandissimo potere di scalare ogni area e settore del business. D’altronde organizzare la famiglia significa oppure no rispondere alle esigenze di una piccola azienda? Scherzi a parte, penso che le donne abbiano nel loro DNA una grande dote di organizzazione del lavoro e di problem solving. Questo aiuta molto nel percorso lavorativo.

Che cosa impedisce alle donne, ancora oggi, di salire ai vertici aziendali, di superare il “soffitto di vetro” e gli ostacoli che arrestano l’evoluzione della loro carriera?
La donna deve solamente rompere vecchi stereotipi. Sia quelli che ha di sè stessa sia quelli che gli altri hanno di lei.

Perché in Italia, così come in altri paesi europei, sono state emanate leggi per equilibrare la presenza di donne e di uomini alla guida delle aziende?
Per scardinare questo atteggiamento, ormai obsoleto, che limita la crescita del nostro Paese. Ammiro la presenza di modelli femminili forti per esempio nella politica internazionale. Donne che si sono affermate con ruoli diversi come il primo ministro tedesco o la ex first lady americana, e che possono essere da esempio per molte altre donne anche in Italia.

“Date alle donne occasioni adeguate ed esse potranno fare tutto” – diceva Oscar Wilde, cosa ne pensi?
Sono perfettamente d’accordo. Conosco donne molto determinate che sanno unire alla determinazione anche forti capacità di ascolto e di collaborazione. L’uomo è più plagiabile, forse ha maggiori capacità di fare gruppo mentre noi siamo più competitive nei confronti delle altre donne ma alla fine risultiamo più produttive e sappiamo correre anche da sole.

Imprenditrice, madre e moglie. Come riesci a far convivere questi ruoli?Strutturo il tempo rispondendo alle esigenze di tutti: del lavoro, del marito e dei figli. Occorre molta organizzazione, coadiuvata dall’aiuto della tecnologia. Penso a quei piccoli stratagemmi che mi aiutano ad organizzare meglio la mia giornata come la possibilità di ricevere la spesa direttamente a casa e l’uso del robot aspirapolvere (sorride, ndr).

Qual è la stata la sfida più grande che hai affrontato nell’affermare la tua società?
Lo scoglio economico. Purtroppo le start up in Italia non sono adeguatamente valutate e prese in considerazione. Pochissimi aiuti, quasi irraggiungibili. Sistemi burocratici molto arretrati e confusionari, accessibilità online difficoltosa, bandi europei e regionali poco pubblicizzati. Diciamo che vivere in un Paese che non crede nelle idee non aiuta molto.

La scelta più azzeccata che hai fatto?
Raccontare a mio marito (Federico Peluso, ndr) del progetto che avevo in mente.

C’è qualcosa che non vorresti più rivivere nel tuo ruolo di leader?
E’ importante per me il sostegno degli altri. Trovare qualcuno che crede nelle nostre intuizioni ci rende più forti. Niente è facile, ci può capitare di trovare tante persone favolose e tante altre no. Un episodio che mi ha moralmente distrutta è stato il comportamento sleale di una mia ex collaboratrice perché in quel caso vi era un forte legame affettivo. Se non fosse stato per quest’ultimo aspetto anche quell’episodio sarebbe stato semplicemente una delle tante questioni da risolvere.

In base a quali criteri selezioni il team di persone con cui lavori?
Professionalità e voglia di fare. Credo che in Italia le persone si siano convinte che il lavoro non c’è e quindi siano sfiduciate in partenza. Di sicuro non è facile ma quando si ha voglia di fare nascono le idee.

Cosa rende unica la tua azienda?
L’innovazione. Nel calcio non esiste un social network dedicato, un prodotto di questo genere.

Dove vuoi portare Soccerpass? Qual è l’evoluzione strategica?
Svilupparci all’estero e nello stesso tempo sviluppare il settore eventi per dare maggiore tangibilità alla piattaforma digitale e promuovere situazioni di incontro tra aziende, consumatori e media. Un bel progetto per il 2018. Vedremo come andranno le cose!

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English version below

Once upon a time, there was a young woman who had an intuition. From that brilliant idea was born a successful App that today is a deeply rooted reality and in full evolution. Interview with Sara Piccinini, wife of Federico Peluso and founder of Soccerpass, the social network of professional football players.

Below is the abstract:

What is your personal definition of leadership?
An extremely credible person, with a great communication skills and who produces effects through his actions.

What do you think of the much-discussed relationship between women and leadership in the business world?
By nature, women have a great power to scale every area and business sector. On the other hand, organizing the family doesn’t it mean responding to needs of a small company? Seriously, I think women have a great talent for work organization and problem-solving in their DNA. This helps a lot at work.

What prevents women, even today, from rising to top management, to overcome the “glass ceiling” and the obstacles that stop the evolution of their career?
Women have just to break old stereotypes. Both those who have of themselves and those that others have of women.

Why in Italy, as in other European countries, have been issued laws to balance the presence of women and men driving companies?
To undermine this obsolete attitude that limits the growth of our country. I admire the presence of strong female models for example in international politics. Women who have established themselves with different roles like the German prime minister or the former American first lady, and who can be an example for many other women in Italy too.

“Give women appropriate opportunities and they can do everything” – said Oscar Wilde, what do you think?
I’m perfectly in agreement with it. I know very determined women who can combine determination with strong listening and collaboration skills. Men are more plagiarists, perhaps they have greater ability to form a group while women are more competitive towards other women but in the end, we are more productive and know how to run alone.

Businesswoman, mother, and wife. How do you manage to live these roles?  Structuring time to match everyone’s needs: work, husband, and children. We need a lot of organization, assisted by the help of technology. In this regard, I think of those little tricks that help me to better organize my day as the possibility of receiving the shopping directly at home and the use of the robot vacuum cleaner (she smiles, ed.).

What was the biggest challenge you faced in affirming your company?
The economic funding. Unfortunately, start-ups in Italy are not adequately evaluated and taken into consideration. Very few aid, almost unattainable. Very backward and confusing bureaucratic systems, difficult online accessibility, European and Regional calls for tender with little publicity. Let’s say that living in a country that does not believe in ideas does not help much.

The best choice you’ve made?
Telling my husband (Federico Peluso, ed.) about the project I had in mind.

Is there anything you would not want to relive your role as a leader?
The support of others is important to me. Finding someone who believes in our intuitions makes us stronger. Nothing is easy, there can be so many fabulous people and many others not. An episode that has morally destroyed me was the unfair behavior of one of my former collaborators because in that case there was a strong emotional bond. Had it not been for this last aspect, that episode would have been simply one of the many questions to be solved.

Based on which criteria do you select the team of people you work with?Professionalism and will to make things happen. I believe that in Italy people are convinced that work is not there and therefore they are discouraged at the start. It’s certainly not easy but when you want to make things happen, ideas come to life.

What makes your company unique?
Innovation. In football, there is not a dedicated social network, a product of this kind.

Where do you want to bring Soccerpass? What is the strategic evolution?Develop abroad and at the same time develop in the events sector to give greater tangibility to the digital platform and promote situations of meeting between companies, consumers, and the media. A nice project for 2018. We’ll see how things will go!

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Bottom up!

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Si chiama micromanagement ed è la gestione dei piccoli dettagli, spesso trascurabili, che si concretizza in un’enorme perdita di tempo e in una dannosa mancanza di equilibrio nelle relazioni lavorative. Da una parte c’è il capo che controlla ogni mossa del suo team ed entra nel dettaglio di ogni singola azione, dall’altra ci sono i collaboratori che si lamentano delle continue interferenze.

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Di certo questa tendenza, che alcuni di noi possono aver sperimentato in contesti lavorativi, dipende dalla capacità di delegare e di comunicare da parte del capo, così come dall’intraprendenza dei collaboratori. Ma quando si parla di micromanagement ciò che è più rilevante è il focus del leader.

Pensiamo a come cambia la nostra prospettiva quando, pensierosi, abbassiamo lo sguardo verso il basso limitandoci a guardare i nostri piedi e quando, invece, alziamo gli occhi verso l’alto o guardiamo l’orizzonte: il livello di dettagli, i colori e le sfumature da osservare si moltiplicano immediatamente.

Un leader the eccede in micromanagement è un leader defocalizzato che si perde in un eccessivo controllo verso i livelli inferiori scavalcando, di fatto, le autonomie decisionali dei propri collaboratori. Ci si attende invece dal leader che esso sia focalizzato sui piani strategici, sulla ricerca di opportunità, sull’evoluzione della propria organizzazione.

Insicurezza da parte di chi gestisce, carenza di fiducia verso i collaboratori, incapacità di esporre in modo chiaro le aspettative: sono tutti buoni motivi per cadere nella trappola del micromanagement. Fra questi vi è anche il bisogno di certezze, il voler rimanere in ambiti a noi noti, che conosciamo bene e all’interno dei quali sappiamo già come agire.

Ciò che spesso dimentichiamo, tuttavia, è che la mania del controllo e la supervisione di ogni singolo dettaglio non dimostrano necessariamente le nostre abilità e competenze manageriali. Il leader volge il suo sguardo verso l’esplorazione del nuovo, la ricerca, la visione strategica, insomma verso l’alto invece che verso il basso. In questo modo esso si assume la libertà di passare dalla gestione alla guida.

Quante volte ci capita di rifugiarci nella nostra zona di comfort, magari invadendo impropriamente anche lo spazio altrui? Quante opportunità di crescita personale (o professionale) rischiamo di perdere così facendo? A quanta della nostra libertà rinunciamo?

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It is called micromanagement and it is the management of small details, often negligible, which results in a huge waste of time and a detrimental lack of balance in working relationships. On one side there is the boss who controls every move of his team and goes into details of every single action, on the other side, collaborators who complain about the continuous interference.

Certainly, this trend, which some of us may have experienced in working contexts, depends on the ability of the boss to delegate and communicate, as well as on the initiative of collaborators. But when it comes to micromanagement what is most relevant is the leader’s focus.

Let’s think about how our perspective changes when, thinking about it, we lower our gaze downwards, limiting ourselves to looking at our feet and when, instead, we raise our eyes upwards or look at the horizon: the level of details, the colors and the nuances to be observed multiply immediately.

A leader who exceeds in micromanagement is a defocused leader who loses himself in excessive control towards the lower levels, bypassing, in fact, the autonomous decision-making of his collaborators. Instead, it is expected from the leader that it is focused on strategic plans, on finding opportunities, on the evolution of its organization.

Insecurity on the part of those who manage, lack of trust towards employees, inability to clearly expose expectations: these are all good reasons to fall into the trap of micromanagement. Among these, there is also the need for certainties, the desire to remain in areas known to us, which we know well and within which we already know how to act.

What we often forget, however, is that the mania of control and the supervision of every single detail do not necessarily demonstrate our managerial skills and competencies.

The leader turns his gaze to the exploration of the new, the research, the strategic vision, in short, upwards instead of downwards. In this way, it assumes the freedom to move from managing to driving.

How many times do we take refuge in our comfort zone, perhaps even invading the space of others inappropriately? How many opportunities for personal (or professional) growth do we risk losing in this way? How much of our freedom do we give up?

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The Unexpected

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Ricevere regali mi ha sempre messo in difficoltà. Da piccola temevo di non riuscire ad esprimere al meglio la mia felicità nel ricevere un regalo che mi piaceva moltissimo, cosi come temevo di non riuscire a nascondere la mia profonda delusione nello scartare un dono che non gradivo affatto.

 

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Anche se con l’età sono un po’ migliorata, ancora oggi mi rendo conto che imparare a riconoscere e a gestire il proprio stato emotivo è tutt’altro che facile, soprattutto di fronte alle sorprese: o ci fanno battere il cuore tropo forte o ci lasciano terribilmente delusi. Certo, gli imprevisti fanno parte della vita e in ambito lavorativo sono all’ordine del giorno. Risolverli fa parte del gioco, ma come ci comportiamo di fronte a quelli dell’ultimo minuto, quelli che ci spiazzano perché proprio non ce li aspettavamo, che ci vengono comunicati poco prima della scadenza quando il tempo per prendere una decisione è tiratissimo?

Personalmente detesto questo tipo di sorprese. Mi sforzo di controllare la rabbia del momento, di respirare profondamente, di “visualizzare un luogo felice” ma la pratica del dialogo interiore positivo non mi è molto d’aiuto. Detesto questi imprevisti soprattutto se sono stati tenuti nascosti fino all’ultimo, magari per il timore di essere valutati negativamente nel chiedere aiuto o per orgoglio personale.

Se c’è una difficoltà o un’incertezza, preferirei che queste venissero sollevate subito, in modo da poterle considerare e risolvere nei tempi e nei modi ideali. Un sano confronto con i propri collaboratori, in cui tutte le persone coinvolte pongono domande in caso di dubbi o incomprensioni, non ci esonera dal fardello di dover gestire le nostre emozioni personali, ma è comunque la condizione migliore per condividere idee e trovare soluzioni possibili. Dopotutto i problemi non sono segreti, sono solo questioni da risolvere.

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Receiving gifts always gave me stress. As a child, I was afraid of not being able to express my happiness at best in receiving a gift that I liked very much, just as I was afraid of not being able to hide my deep disappointment in discarding a gift that I did not like at all.

Although with age I improved a bit, even today I realize that learning to recognize and manage emotions is all but easy, especially when facing surprises: either these make us beat the heart trope strong or these leave us terribly disappointed. Of course, the unexpected is part of life and in the workplace is part of the day. Facing and solving the unexpected is part of the game, but how do we deal with those of the last minute, those we did not expect, those that are communicated to us just before the deadline when the time to make a decision is tight?

Personally, I hate this kind of surprises. I try to control the anger of the moment, to breathe deeply, to “visualize a happy place” but the practice of positive inner dialogue does not help me much. I hate these unforeseen events, especially if they were kept hidden until the end, perhaps because of the fear of being negatively evaluated in asking for help or for personal pride.

If there is a difficulty or uncertainty, I would prefer that these are raised immediately, so that these can be considered and resolved in ideal times and ways. A healthy confrontation with our colleagues, in which all people involved ask questions in case of doubts or misunderstandings, does not exonerate us from the burden of managing our personal emotions, but it is nevertheless the best condition to share ideas and find possible solutions. After all, problems are not secret, instead, these are just questions to be solved.

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The slope

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Alla prima neve non resisto. Scarponi, sci, stagionale, e svegliarmi presto nel week end non mi pesa. Mi rigenera scendere da una pista poco battuta quando la neve è fresca. A volte l’intimità della discesa è disturbata dalla presenza di molti che, come me, non hanno resistito al richiamo della neve quel giorno.

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E così, quando la Baradello e la Palabione sono prese d’assalto, mi rifugio nella pista nera della Magnolta. Certamente più impegnativa, ma anche più rispettosa di quel particolare silenzio infranto solo dai miei disegni sulla neve. In certi momenti mi fermo, guardo indietro e mi compiaccio per aver tracciato curve in un paesaggio così ovattato, silenzioso, quasi ci fossimo accompagnati con reciproco rispetto.

Arrivata in fondo, nel riprendere gli impianti di risalita, rifletto sulla similitudine fra lo sciatore che fugge da piste facili e sovraffollate per ritrovare calma interiore e gratificazione in una pista più insidiosa, e l’attitudine del leader, che proprio nei momenti più duri, esprime le sue qualità migliori.

Pensiamo alla differenza fra l’esercitare la propria leadership quando tutto va bene e funziona liscio e farlo invece nei momenti di crisi o di tensione, rimanendo coerenti e tirando fuori il meglio di se stessi.

Sono le situazioni più impegnative a scremare il gruppo e a fare emergere il leader come punto di riferimento agli occhi degli altri. Gli ostacoli, seppur non graditi, sono le occasioni in cui il leader fa la differenza rispetto al gruppo, così come un bravo sciatore distanzia la folla nei tratti difficili e più impervi della pista.

Quando ci si presenta una difficoltà, la vediamo come un’insidia o come un’opportunità per differenziarci? Cosa vuol dire per noi fare la differenza?

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At the first snowfall, I cannot wait. Boots, ski, seasonal ticket, and wake up early on the weekend does not bother me. Getting off the slopes when the snow is fresh regenerates me. Sometimes the intimacy of the descent is disturbed by the presence of many who, like me, have not resisted the call of the snow that day. And so, when the Baradello and the Palabione are taken by assault, I take refuge in the black track of Magnolta.

Certainly more demanding, but also more respectful of that particular silence broken only by my drawings on the snow. At times I stop, I look back and I am pleased to have drawn curves in a landscape so muffled, silent as if we accompanied each other with mutual respect.

Having reached the end, when jumping on the ski lifts, I reflect on the similarity between the skier fleeing from easy and overcrowded slopes to find inner calm and gratification in a more insidious track, and the attitude of the leaders, who right in the hardest moments, express their best qualities.

I think about the difference between exercising one’s leadership when everything goes well and works smoothly and, instead, doing it in moments of crisis or tension, remaining consistent and bringing out the best in oneself.

The most demanding situations skim the group and bring out the leader as a point of reference in the eyes of others. The obstacles, although not welcome, are the occasions when the leader makes the difference compared to the group, as well as a good skier distances the crowd in the difficult and most inaccessible sections of the track.

When we face a difficult circumstance, do we see it as a pitfall or as an opportunity to differentiate ourselves? What does it mean for us to make a difference?

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Eggs or potatoes?

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C’era una volta un bambino. Appena venuto al mondo, la madre decide di darlo in adozione ma all’ultimo momento la famiglia designata preferisce adottare al suo posto una bambina. Viene preso in adozione quindi da un’altra coppia, meccanico lui, contabile lei.

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Durante la sua giovinezza dimostra difficoltà nel socializzare con i ragazzi della sua età e talvolta viene sospeso da scuola per problemi di comportamento. Si iscrive all’Università ma abbandona gli studi prima della fine del primo anno. Nel 1974 trova un impiego e nel 1978 ha una figlia che rifiuta di riconoscere. Viene licenziato nel 1985. Negli anni ha fatto uso di varie sostanze stupefacenti e nel 2003 scopre di essere affetto da una rara forma di tumore maligno.

Suo padre adottivo lo ha sempre reputato estremamente dotato. Nel 1986, anno in cui acquistò una società di produzione cinematografica, riconosce la figlia avuta nel 1978. Fra il 1991 ed il 1998 diventa padre per tre volte. Nel 1997 diventa CEO della società dalla quale era stato licenziato. Nel 2007 lancia un nuovo prodotto che, solo nei primi 200 giorni di vendita, conquista il 19% del mercato mondiale. Nel 2010 lancia un altro prodotto che rivoluzionerà la gestione e la visualizzazione di contenuti fino a quel momento cartacei.

“La stessa acqua bollente che ammorbidisce una patata, indurisce un uovo. E’ questione di che pasta sei fatto, non delle circostanze”.

Di fronte alle stesse avversità possiamo rispondere in modi diversi, possiamo indurirci o ammorbidirci, possiamo anche generare qualcosa di nuovo e di sorprendente.

Tutti possiamo incontrare momenti di difficoltà nella nostra vita. Cosa vogliamo fare allora? Molliamo o reagiamo guardando avanti? Come possiamo utilizzare gli insegnamenti del nostro passato e i nostri errori per diventare persone migliori?

Il 24 febbraio 1955 a San Francisco nasceva Steve Jobs: i prodotti lanciati da Apple sotto la sua gestione, sono conosciuti in tutto il mondo. L’innovazione cinematografica della Pixar Animations da lui gestita ha contribuito a rendere straordinari gran parte dei film di animazione che vediamo oggi.

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There was once a boy. As soon as he came to the world, his mother decides to give him to adoption but at the last moment, the designated family prefers to adopt another baby in his place. He is adopted by another couple, the father is a mechanic, the mother is an accountant.

During his youth, he finds difficulty in socializing with kids of his age and sometimes he is suspended from school for behavioral problems. He enrolls at the College but leaves his studies before the end of the first year. In 1974 he was employed and in 1978 he had a daughter but he refused to recognize her. He was fired in 1985. Over the years he has made use of various drugs and in 2003 he discovered he was suffering from a rare form of malignant tumor.

His adoptive father has always felt he was extremely gifted. In 1986, when he acquired a movie production company, he recognized his first daughter. Between 1991 and 1998 he became father three more times. In 1997 he became CEO of the company from which he was fired. In 2007 he launched a new product that, in the first 200 days of sales, conquered 19% of the world market. In 2010, he launches another product that will revolutionize the management and display of paper content up to that point.

“The same boiling water that softens a potato, hardens an egg. It’s not about the circumstances you are living but rather what matters is what you’re made of “.

Facing adversity we can respond in different ways, we can harden or soften, or we can create something new and surprising. We can all encounter difficult moments in our lives. What do we want to do then? Do we give up or react looking ahead? How can we use learnings from our past and our mistakes to become better people?

On February 24, 1955, in San Francisco, Steve Jobs was born. Products launched by Apple during his mandate are known around the world. Pixar Animations’ innovation contributes to the fascination of the most popular animated movies we watch today.

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The Choice

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L’altro giorno, in metropolitana, non ho potuto fare a meno di ascoltare stralci di un’inaspettata conversazione tra due giovani donne sedute accanto e a me. Non appena scesa, ripensando alle loro parole ed in particolare alla situazione raccontata da una delle due, mi sono detta: “In fin dei conti, deve solo convincere se stessa”.

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La più giovane si lamentava di una valutazione negativa ricevuta in ufficio. Sembrava molto risentita e non si sentiva affatto riconosciuta negli sforzi che faceva sul lavoro per essere sempre puntuale e precisa, a differenza di altri suoi colleghi.

Senza entrare nel merito della valutazione, il sentimento di delusione e di rabbia espresso da questa donna l’accomuna a molte altre persone che ricevono valutazioni simili in ufficio (e non solo). Accettare giudizi positivi sul proprio rendimento professionale è facile e ci entusiasma, ricevere critiche o spunti di miglioramento da parte degli altri, lo è molto meno. Spesso non siamo preparati e ci troviamo a rimuginare su ciò che ci è stato detto perdendo di vista i fatti.

Può succedere di focalizzarci solo su ciò che non va bene, tralasciando la semplicità delle scelte che portano alla soluzione. Prendiamoci invece il tempo di pensare in maniera calma ed imparziale alle critiche ricevute e stabiliamo degli obiettivi di miglioramento personali, concreti e raggiungibili.

E’ vero che ci sono molti aspetti della nostra vita che non possiamo controllare ma, d’altra parte, siamo noi i responsabili delle nostre azioni. Più agiamo per migliorare noi stessi, più aumenta ciò che dipende da noi.

Partiamo quindi da noi stessi. In situazioni come queste, è un lusso il non dover convincere nessun altro oltre a noi stessi, compito assai più facile che dover invece convincere al cambiamento altri attorno noi.

Sorrido, sorprendendomi a pensare al calcio, e più precisamente a quanto detto da Mr. Mihajlovic in una recente conferenza stampa che, considerato il mio scarso interesse per questo sport non avrei visto se non per la passione granata di mio marito: “L’atteggiamento che abbiamo avuto non dipende dall’avversario, come non dipende dall’avversario se il Toro gioca da squadra, e non dipende dall’avversario se il Toro lotta su ogni pallone, e non dipende dall’avversario se si sacrificano tutti, e non dipende dall’avversario se la squadra rimane concentrata per tutta la partita, così come non dipende dall’avversario se la squadra gioca sempre per vincere senza accontentarsi”.

Indipendentemente dagli altri e dal risultato finale, convincere noi stessi significa scegliere di spostare l’attenzione dal problema alle soluzioni. La soluzione spesso è nella nostra libertà di scelta. Alleniamoci per realizzarla.

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Recently, in the subway, I could not help but hear a part of a conversation between two young women sitting next to me. As soon as I got down, thinking back to their words, and in particular to the situation told by one of them, I said to myself: “In the end, she just has to convince herself.”

The youngest was complaining to the friend of a negative evaluation received in the office. She seemed very disheartened and did not feel at all acknowledged for her efforts at work to be timely and precise, unlike other colleagues of her.

Without going into the merit of the evaluation received, the feeling of disappointment and anger expressed by this woman accompanies many other people who receive similar assessments in the office (and not only). Accepting positive evaluations of our professional performance is easy and exciting while receiving criticisms or ideas of improvement from others, it is not that easy. Often we are not prepared and we are overwhelmed with what we have been told by losing sight of the facts. It may happen that we focus only on what is not good, leaving out the simplicity of the choices that lead to the solution.

Let us, however, take the time to think calmly and impartially to the criticisms received and to establish personal, concrete and achievable improvement goals.

It is true that there are many aspects of our lives that we can not control but, on the other hand, we are the ones responsible for our actions. The more we work to improve ourselves, the more depends on us.

Let’s start by ourselves. In situations like these, it is a luxury not to have to convince anyone other than ourselves, which is much easier task than convincing others around us to change.

Surprisingly I thought about football, and more precisely about what Mr Mihajlovic said in a recent press conference that, considering my lack of interest in this sport, I would not have seen except for my husband’s passion for Torino FC: “The attitude that we have had does not depend on the opponent, it does not depend on the opponent if we play as a team, and it does not depend on the opponent if we chase every ball and it does not depend on the opponent if we sacrifice for the team, and it does not depend on the opponent if the team remains focused throughout the game, as it does not depend on the opponent if the team always plays to win without being satisfied”.

Regardless of the others and the final result, convincing ourselves means choosing to shift attention from the problem to the solutions. The solution is often in our freedom of choice. Let’s train us to realize it.

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Are you balanced?

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Nonostante conosca bene il suo stile in cucina, Chef Gianfranco Semenzato riesce sempre a sorprendermi: questa volta con un risotto all’ossobuco. Gli faccio i miei complimenti per l’ottima riuscita del piatto e lui mi risponde: “E’ tutta una questione di equilibrio”.

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La sua affermazione mi ha portato a riflettere sull’importanza dell’equilibrio. E’ sempre così facile trovare il giusto bilanciamento nello svolgere le nostre attività professionali (o personali)?

Trasparenza, equità, miglioramento continuo, soddisfazione del cliente, innovazione sono fra i valori più comuni e diffusi in ambito aziendale. Tutte le organizzazioni hanno dei valori, che ne siano coscienti o meno, e il sistema dei valori prescelto caratterizza l’identità di un’organizzazione rafforzando il livello di integrazione degli individui che ne fanno parte.

Nel lavorare sui valori aziendali, tuttavia, non mi è ancora capitato di trovare equilibrio nella lista dei valori. Quando si parla di equilibrio in azienda ci si riferisce quasi esclusivamente alle attività di gestione economica e finanziaria. Eppure sono sempre più convinta che l’equilibrio, inteso come bilanciamento dinamico in cui convergono comportamenti, scelte, posizionamento, dovrebbe essere il primo valore in assoluto.

I valori sono gli ideali in cui crediamo. Su di essi fondiamo i nostri comportamenti e impostiamo le nostre priorità. I valori sono i principi che guidano le singole scelte aziendali ed avere ben chiari i valori dell’organizzazione permette agli individui che vi lavorano di posizionarsi al meglio al suo interno, esplicitando pienamente le proprie potenzialità.

Perché è tanto importante il valore equilibrio allora? Perché come in una ricetta culinaria, consente a tutti gli ingredienti di bilanciarsi l’uno con l’altro per generare armonia dei gusti: in ambito aziendale, quindi, armonia dei valori e dei comportamenti.

Quando siamo in condizioni di equilibrio inoltre abbiamo la facoltà di scegliere, nella polarizzazione al contrario ci troviamo più facilmente a reagire. Nei poli c’è sempre reazione. Quando trovo una giusta misura, invece, posso scegliere fra diverse sfumature comportamentali.

Equilibrio significa accordo armonico e consapevole tra le parti.

  • Che cosa serve adesso a questo team?
  • Come posso fare interagire al meglio i suoi componenti?
  • Quali sono le azioni e i ruoli interni al mio team da chiamare in causa in questo momento?

Sono domande che il buon leader si pone per applicare costantemente nella pratica aziendale il valore equilibrio, o quantomeno, per tendere ad esso.

Come nella gradevolezza di un buon piatto, spesso la chiave del successo di un’azienda, come anche di un progetto all’interno di essa, risiede semplicemente nell’equilibrio degli ingredienti e nella cura degli abbinamenti.

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Although I know his style in the kitchen, Chef Gianfranco Semenzato always surprises me: this time with a “Risotto alla Milanese”. When I made my compliments for the great taste, he replied: “It’s all a matter of balance.”

His statement made me think about the importance of balance. Is it always so easy to find the right balance in carrying out our business or personal activities?

Transparency, equity, continuous improvement, customer satisfaction, innovation are among the most common values in the business environment. All organizations have values, whether they are aware of it or not, and the system of selected values characterizes the identity of an organization by strengthening the level of integration of the individuals that are part of it.

Discussing corporate values, however, I have not yet found balance in the value list. When we speak about balance in the company we are almost exclusively referring to the economic and financial management activities. Yet I am more and more convinced that balance, understood as dynamic balancing in which behaviors, choices, and positioning converge, should be the first absolute value.

Values are the ideals we believe in. On them, we base our behaviors and set our priorities. Values are the guiding principles of individual business choices and clear values allow individuals to position themselves in the best of their own, fully expanding their potential.

Why is equilibrium so important? Because as in a culinary recipe, it allows all ingredients to balance each other to create a harmony of tastes: in the business environment, therefore harmony of values and behaviors. When we are in equilibrium, we also have the option to choose, while in the polarization we find it easier to react. There is always a reaction in the poles. When I find the right measure, however, I can choose from different behavioral shades. Balance means the harmonious and conscious agreement between the parties.

  • What does my team need now?
  • How can I interact best with the team members?
  • What are the actions and roles I should expect from my team at this time?

These are just some of the questions that the good leader sets himself to constantly apply in the business practice the value of equilibrium, or at least, to strive for it.

As in a good and tasty meal, often the key to a company’s success, as well as a project within it, simply lies in the balance of ingredients and the care of creating a good match among these.

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The Vault (La Cassaforte)

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Il mio primo salvadanaio era la miniatura plastificata di una cassaforte, con tanto di porticina blindata stilizzata e rotonda. Al centro vi erano tre manovelle che dovevano essere ruotate fino ad indicare la combinazione. Solo dopo, girando la ruota, le tre piccole barre traslavano orizzontalmente fino ad aprirla. Sul retro, la fessura in cui inserire le monete.

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Mi fu regalata da mio padre, che mi ripeteva: “Quando hai qualche spicciolo, inseriscilo e vedrai che poi avrai una bella sorpresa nell’aprirla”. Mi fidai, ebbi la sorpresa, e non molto tempo fa ho fatto lo stesso regalo ai miei figli.

Trovo che vi sia una forte similitudine fra la cassaforte e le persone. In fin dei conti le due non sono così differenti: cambia ciò che vi si mette all’interno, ma il ritorno, in proporzioni non sempre e necessariamente collegate a quanto ci si è riposto, è assicurato.

Pensiamo alle persone che ci sono vicine. Nel nostro rapporto con loro, invece di qualche moneta “inseriamo” preziose conoscenze, valori e convinzioni, in un periodo di tempo che può variare in funzione del tipo di rapporto che ci lega e del nostro reciproco coinvolgimento.

Le persone che ci circondano, a loro volta, essendo appunto “persone” e quindi ciascuna diversa dalle altre, dimostreranno diversi gradi di ricezione e di assimilazione. Esse restituiranno quindi con modi ed intensità differenti, ma questo poco importa: se sappiamo aspettare, ciascuna di loro ci restituirà comunque qualcosa. Investendo energie in questo processo ritroveremo sempre parte di quanto abbiamo trasferito. Il bello è che, così come la cassaforte si apre solo se conosciamo la combinazione, anche le persone su cui abbiamo “investito” ci restituiscono quanto hanno assimilato solo se sappiamo decifrare la loro combinazione, mettendole nelle condizioni ideali per esprimersi liberamente.

La domanda quindi è: nel nostro quotidiano ricerchiamo diverse chiavi di accesso o applichiamo la stessa combinazione a tutti quelli che ci circondano? Trasferiamo contenuti nello stesso modo o adattiamo la nostra comunicazione in funzione di chi ci sta attorno? Quanto siamo disposti ad entrare in relazione con l’altro?

Siamo tutti diversi e se vogliamo ricevere dagli altri la “sorpresa” di cui si parlava all’inizio, dobbiamo saper decifrare combinazioni sempre diverse.

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My first piggy bank was the plasticized miniature of a safe, with a stylized and rounded armored door. At the center, there were three cranks that had to be rotated to indicate the combination. Only then, turning the wheel, the three small bars would slide horizontally until it opened. On the back, the slot to insert the coins.

I was given as a present by my father, who repeated to me: “When you have few coins, drop these in the safe-box and you will have a good surprise in opening it one day”. I trusted him, I had the surprise, and not long ago I did the same gift to my children.

I find there is a strong similarity between the safe-box and people. After all, the two are not so different: it changes what lies inside, but the return, in proportion not always and necessarily linked to what has been stored, is assured.  In our relationship with people close to us, instead of some coins, we “drop-in” precious knowledge, values and beliefs over a period of time that may vary depending on the kind of relationship that binds us and our mutual involvement.

People around us, in turn, being “people” and hence each one different from each other will show different degrees of reception and assimilation. They will then return to different ways and intensity, but this does not matter: if we are able to wait, they will return us something. We will always find part of what we have transferred if we invest energies in this process. The good thing is that, as well as the safe-box, opens only if we know the combination, people we have invested on will return to us what they have assimilated just if we know how to decipher their combination, putting them in the ideal conditions to express themselves freely.

So the question is: in our daily life do we seek different access keys or apply the same combination to all those around us? Do we transfer content in the same way or customize our communication to those around us? How are we willing to get in touch with each other?

We are all different individuals and if we want to receive from others the “surprise” that was discussed at the beginning, we must be able to decipher different combinations.

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Feedback to the leader # 2

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Cosa fare quando un capo è difficile? Un top manager di una multinazionale con sede a Milano racconta del rapporto con il suo capo, una relazione lavorativa contrastante e non sempre comoda da gestire.

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Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Altalenante. Vi sono giorni in cui è in buona, e tutto è concesso, e altri giorni in cui “si sveglia con il piede sbagliato” ed è meglio girare alla larga.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Purtroppo non è il tipo che accetta feedback diretti, ci ho provato e non intendo rifarlo. Quando comunque voglio trasferire un messaggio su qualcosa di importante utilizzo esempi indiretti in terza persona oppure parlo esclusivamente di fatti, riferendomi ad obiettivi che devo raggiungere, chiedendogli se l’azione da me prescelta è secondo lui la migliore.

Quanto sai essere onesto ed oggettivo nel dare il tuo feedback?
La sua scarsa capacità di accettare feedback mi porta ad essere estremamente oggettivo negli esempi di cui parlo e di non renderli ricollegabili a lui, per evitare conflitti inutili.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo?
Ascolto tutto quello che mi “ruggisce” addosso e poi chiedo se posso esprimere la mia opinione.  Non penso che rispondere con il medesimo tono porti a nulla di costruttivo.  Solitamente ricorro ai fatti in incontri successivi per dimostrare le mie ragioni. Ho imparato che per far allontanare qualcuno dall’irrazionalità occorre basarsi su argomentazioni razionali.

Cosa fai quando non sei sicuro che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Chiedo se ha voglia di affrontare un argomento, citandolo, e dicendo chiaramente per quali motivi quell’argomento per me è importante.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?
Cerco di preparare il terreno tramite una presentazione inviata un po’ di tempo prima, e poi scrivendogli le mie motivazioni programmando un incontro nella sua agenda. In questo modo cerco di dargli il tempo di digerire i concetti in modo da evitare reazioni irrazionali.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
Quando crede in qualcosa non ha mezze misure per raggiungere l’obiettivo. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
Ha una incredibile velocità mentale, capace di adeguarsi ad argomenti diversi in poco tempo.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Sicuramente dai suoi difetti, ma probabilmente anche perché è più semplice criticare che apprezzare.  Comunque ho ben chiara in mente una lista di comportamenti che, osservando lui, voglio evitare.

Cosa cambieresti?
A mio avviso l’ascolto è una virtù che ogni leader dovrebbe far sua più di ogni altra.  Il mio capo non ha doti di ascolto molto elevate. Si posiziona come l’unico intelligente nella stanza, e questo non gli fa né onore né lo aiuta ad ottenere il meglio dal suo team.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Per il momento non posso dire che mi abbia aiutato consciamente nella mia crescita professionale, ma di sicuro mi ha aiutato molto osservare i suoi errori ed ascoltare i commenti degli altri sui suoi comportamenti. In alcuni di questi comportamenti rivedo una parte di me nel passato, e questo mi ha aiutato a migliorare, comprendendo ora cosa devo evitare di fare.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo?
Penso che probabilmente potrei fare di più, ma non sono disposto a scendere a compromessi con i miei valori. Trasparenza, autenticità, fiducia, resilienza, sono tutti valori sui quali non sono disposto a scendere a compromessi solo per dimostrarmi falsamente sorridente con il mio capo, quando non condivido i suoi comportamenti o le sue scelte.

Secondo te, cosa lo spinge a comportarsi in questo modo?
Penso che in parte sia dovuto al fatto che debba gestire molte pressioni a sua volta, in parte che abbia un ego che lo spinge a posizionarsi in alto rispetto a tutti e tutto, ed in parte che non riesca a fidarsi delle persone.

Cosa farai la prossima volta per trarre il meglio da lui nel rispetto dei tuoi valori?
Un sorriso non guasta mai, come anche comunicare qualche segno di apprezzamento per quello che fa, che comunque non è sempre sbagliato. Inoltre, penso di dover trovare più occasioni per parlare con lui facendolo sentire meno insicuro e più aperto a dare fiducia intorno a sé.

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How to handle the relationship with a difficult boss? A top manager at a multinational company based in Milan talked to me about the relationship with his boss, a clashing working relationship, made of lights and shadows, and not always comfortable to handle.

How would you define the relationship with your boss?
Fluctuating, made of ups and downs. There are days when it is good and everything is granted, while other days when he “gets up on the wrong side of the bed” and it is best to stay away from him.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Unfortunately, he is not the person that accepts direct feedback, I have tried it and I do not intend to do it again. Whenever I want to transfer a message about something important I use third-party examples or just talk about facts, referring to the goals I must achieve, asking if he supports the action I choose to take.

How honest and objective are you in giving your feedback?
His inability to accept feedback leads me to be extremely objective in the examples I use to avoid building a link to him, to avoid unnecessary conflicts.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
I listen to everything that he “roars” on me and then I ask if I can express my opinion. I do not think that responding with the same tone leads to anything constructive. I usually resort to events in subsequent meetings to show my reasons. I learned that to move somebody away from irrationality, rational arguments and rational questions are the best.

What do you do when you are not sure he wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I ask if he wants to deal with a topic, quoting him, and clearly explaining why the topic is important for me.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
I try to prepare the ground for a presentation sent a few days in advance, and then setting up a meeting with him by posting my motivations in the invitation. In this way I try to give him time to digest concepts, to avoid irrational reactions.

What do you appreciate about his leadership style?
When he believes in something, he does not have to leave it halfway through and he reaches the goal.

What is your favorite thing about your boss?
He has an incredible mental speed, capable of adapting to different topics in no time.

Have you learned more about his strengths or his weaknesses?
Surely from his weaknesses, but probably because it is humanly easier to express criticism than appreciations. Anyway, I have clear in my mind a list of behaviors that, looking at him, I want to avoid.

What would you change?
In my opinion, listening is a virtue that every leader should have more than anything else. My boss does not have very high listening skills. He believes he is the most intelligent in the room and this does not honor or help him to get the best out of his team.

How did he support you in your professional growth?
For the time being, I cannot say that he has helped me consciously in my professional growth, but he certainly helped me to look at his mistakes and listen to the opinions on his behavior. In some of these behaviors, I see a part of myself in the past and this has helped me to improve, understanding now what I should avoid doing. 

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
I think I could probably do more, but I am not willing to compromise with my values. Transparency, authenticity, confidence, resilience are all values on which I am not willing to compromise just to show me untruly smiling with my boss when I do not share his behavior or his choices.

According to you, what pushes him to behave in such a manner?
I think that his behavior is partly due to the fact that he has to handle a lot of pressure and partly because he lacks trusting people. Due to his ego, he positions himself above everyone else in the room.

What will you do next time to get the best out of it by respecting your values?
I should smile more, this is not difficult, as well as I should communicate some more appreciation for what he does, which is not always wrong. Also, I think I have to find more opportunities to talk to him making him feel less insecure and more open to giving confidence around him.

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The Big One

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Stavo aspettando una persona con cui avevo un appuntamento quando ricevo un messaggio dai toni supplichevoli: “Non riesco! Scusami, la riunione sta andando lunga e me ne hanno messa una a sorpresa subito dopo, non so per quanto ne avrò ancora…”  con tanto di faccina all’ingiù. Quante volte ci è capitato di saltare letteralmente da un meeting all’altro oppure di rimanere incastrati in riunioni infinite, con gente che legge email sul cellulare mentre il collega di turno si dilunga in discorsi?

Too-Many-Meetings

Recentemente leggevo che in media 23 ore del nostro tempo lavorativo settimanale è assorbito da riunioni: un’enormità, anche perché nella stragrande maggioranza dei casi sono programmate nei momenti peggiori, ti spezzano la giornata, ti obbligano ad arrivare al lavoro prima e ad uscire più tardi senza riuscire a concentrarti su ciò che è davvero importante.

Molte di queste, poi, sono del tutto prive di metodo o di chiarezza di obiettivi, quindi solo propedeutiche ad altre riunioni o a catene interminabili di email.

Le organizzazioni in cui prevale la frenesia da meeting mancano probabilmente di focus, di definizione di responsabilità e di limiti d’azione. Non vi è allineamento, né verticalmente fra il top management ed il resto della struttura, né orizzontalmente fra colleghi di pari livello.

In casi come questi, le persone che devono raggiungere gli obiettivi impartiti dai vertici si ritrovano ad “arrangiarsi”. Cercano, con i meeting, di allinearsi sugli obiettivi specifici legati alle loro aree di competenza nella speranza che questi siano coadiuvanti al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Purtroppo però accade che in assenza di una visione condivisa, ogni meeting è solo un faticoso passo avanti alla ricerca di un allineamento che dà origine, a sua volta, ad una serie di altri meeting successivi.

Manca la riunione più importante, the “Big One”: quella di allineamento ai vertici aziendali sul come raggiungere gli obiettivi e sul come trasferirli a tutti i livelli organizzativi.

Non saranno quindi litri di caffè o centinaia di email a risolvere la proliferazione di riunioni. Una migliore organizzazione della quotidianità lavorativa parte dall’alto. I leader sono costantemente chiamati ad interrogarsi sul modo in cui vengono vissuti i valori aziendali, sulla chiarezza degli obiettivi e sul modo in cui questi sono stati comunicati.

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The person I was about to meet shot me this: “I can’t come! Sorry, the meeting taking longer than expected and straight after I’ve got to run to a new one that was just scheduled now…”.

How many times have we literally jumped from one meeting to another or stay clutched in endless meetings with people reading emails on the cellphone while a colleague keeps on talking?

I recently read that on average 23 hours of our weekly working time is absorbed by meetings: an enormity, also because in the vast majority of cases, the meeting is programmed at worst moments, forcing us to get to work earlier and leaving later without being able to concentrate on what is really important.

Many of these are completely lacking in method or clarity of goals, hence only propaedeutic to other meetings or endless email chains.

Organizations affected by the “meeting-mania” are most likely lacking in focus, the definition of responsibility and limits of action. There is no alignment, neither vertically between the top management and the rest of the structure, nor horizontally among peers at the same level.

In cases like these, people who have to reach the goals given by the top try “to arrange themselves”. They seek, with meetings, to align themselves with the specific goals related to their areas of responsibility in the hope to help achieving business goals. Unfortunately however in the absence of a shared vision, each meeting is just a tedious step forward in the search for alignment, which in turn generates a series of other subsequent meetings.

It’s instead needed the most important meeting, the “Big One”: the alignment at the top of the company about achieving goals and how to transfer them to all organizational levels.

There will be no liters of coffee or hundreds of emails to resolve the proliferation of meetings. A better management of daily work routine starts from the top. Business leaders are constantly due to question how business values are met and to clarify goals and the way in which these are communicated.

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