Move on!

(English version follows)

Non penso che nel golf il mio talento sia rimasto inespresso per soli limiti tecnici. Se anche possedessi la miglior tecnica, probabilmente rimarrei un’eterna promessa, una di quelli che alternano prestazioni eccezionali ad altre indegne delle precedenti.

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L’arcano non sta tanto nella tecnica, nella fortuna o nelle condizioni atmosferiche che cambiano, quanto invece nella mia testa. Al primo approccio realizzato male, passo almeno 30 minuti a rimproverarmi, senza rendermi conto che sto per ripetere lo stesso errore. La sensazione di stress è evidente anche nel modo in cui mi trascino per il campo subito dopo una “brutta x”, testa bassa e scalciate ad ogni rametto che si intromette nella mia camminata.

Può darsi che Tiger Woods cada nel medesimo loop ma, se anche fosse, da quanto osservabile questa condizione dura molto meno. Professionisti come Woods hanno la capacità (oltre alla tecnica) di superare l’errore appena commesso e di focalizzarsi immediatamente sull’obiettivo di mettere in buca il colpo successivo. Ammiro questa capacità di vivere ogni momento, di tornare in posizione neutra, pronti per un nuovo swing.

La vita è come un campo da golf: una foglia secca sulla traiettoria della tua pallina può cambiarti la giornata.

Ho notato, tuttavia, che quando mi concentro su un’attività alla volta, senza rimanere ancorata a ciò che è andato storto ma piuttosto utilizzando ciò che ho sbagliato come insegnamento per le mie azioni successive:

– accetto più facilmente eventuali errori di percorso
– guardo al mio obiettivo con maggiore chiarezza
– esprimo al meglio le mie capacità e mi diverto di più

Soffermarsi sull’errore spesso ci blocca, focalizzarci sull’apprendimento che otteniamo dai nostri errori può trasformare positivamente un’esperienza negativa e può aiutarci a rendere le nostre imprese future straordinarie.

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English version below

I do not think that in golf my talent has remained unexpressed just for technical limits. Even if I had the best technique, I would probably remain an eternal promise, one of those that alternate exceptional performances with other unworthy of the previous ones.

The arcane is not so much in technique, luck or weather conditions that change, but in my head. At the first wrong approach, I spend at least 30 minutes scolding myself, without realizing that I’m about to repeat the same mistake. The feeling of stress is also evident in the way I drag myself to the field immediately after a “bad x”, head down and kicked at each branch that intrudes in my walk.

It may be that Tiger Woods falls into the same loop, but even if it was, this condition lasts much less. Professionals like Woods have the ability (in addition to the technique) to overcome the mistake just made and to immediately focus on the goal of putting the next shot into the hole. I admire this ability to live every moment, to return to a neutral position, ready for a new swing.

Life is somehow like golf: a dry leaf on the trajectory of your ball can change your day.

I have noticed, however, that when I focus on one activity at a time, without remaining anchored in what went wrong, but rather using what I did wrong as teaching for my later actions:

– I accept errors more easily
– I look at my goal with greater clarity
– I express my skills to the fullest and I enjoy it more

Focusing on mistakes often blocks us, focusing on learning that we get from our mistakes can positively transform a negative experience and can help us make our future businesses extraordinary.

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Are you in the box?

(English version follows)

Mi trovo alla guida della mia auto, il traffico è pesante e rischio di arrivare in ritardo. L’impazienza aumenta e divento sempre più intollerante, soprattutto nei confronti della persona alla guida dell’auto davanti a me, ferma al semaforo nonostante sia scattato il verde. Sono bloccata, la rabbia sale e si sfoga sonoramente sul clacson.

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In quel momento la mia mente mi fa un regalo. Mi offre il ricordo di un libro letto tempo fa che mi porta a riconsiderare l’intera situazione. Comincio a guardare ai conducenti delle auto ferme nel traffico con occhi diversi. Esco dalla mia scatola, li vedo in quanto persone, con preoccupazioni, bisogni ed esigenze reali e legittimi esattamente come i miei. Questo cambia il mio atteggiamento nei loro confronti, il mio comportamento alla guida si fa più tollerante e comprensivo, mi ritrovo persino a sorridere.

Un esempio quotidiano di come spesso siamo vittime del fenomeno dell’auto-inganno. Considerare gli altri come “persone” e non come “oggetti” è di per sè un modo per uscire dal circolo vizioso che limita i nostri rapporti personali ed aumenta la conflittualità e l’isolamento, nella vita e nel lavoro.

Il Iibro in questione, “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box”, besteller internazionale a cura dell’Arbinger Institute, illustra in modo sorprendente questo tema. Spiega come entriamo nella scatola in cui spesso siamo bloccati senza saperlo e ci offre la chiave per uscirne.

Quando siamo dentro alla scatola abbiamo una visione falsata della realtà che ci impedisce di raggiungere i risultati desiderati. Continuiamo a fare ciò che abbiamo sempre fatto, colpevolizziamo gli altri se le cose non vanno come vorremmo e giustifichiamo i nostri comportamenti.

Esattamente come quella madre che, svegliata dal pianto del figlio piccolo nel cuore della notte, non si alza per andare da lui, aspettandosi che sia il marito a farlo. La donna ha la sensazione di dover fare qualcosa per il marito – lasciarlo dormire dopo una giornata di lavoro – ma nonostante questo sentimento, rimane nel letto. Dopotutto lei è stanca, una gran lavoratrice, una persona importante e responsabile, una buona madre e moglie. Il marito, invece, ai suoi occhi è pigro e noncurante.

Ti è mai capitato di provare la sensazione di dover fare qualcosa per le persone che ti sono vicine? Un partner, un amico, un collega? Quale è stata la tua scelta? Hai onorato quella sensazione oppure l’hai tradita?

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English version below

I am driving my car, the traffic is heavy and I risk getting late. Impatience rises and I become more and more intolerant, especially towards the driver in front of me, stopped at the traffic light despite the green.  I’m stuck with my anger.

At that exact moment my mind makes me a present. It offers me the memory of a book I’ve read some time ago that leads me to reconsider the whole situation. I begin to look at drivers in traffic with different eyes. I get out of my box, I see them as people like me, with real and legitimate concerns and needs just like mine. This changes my attitude towards them, I become more tolerant and sympathetic, I even happen to smile.

This is a daily example of how we are often victims of the self-deception phenomenon. Considering others as “people” and not as “objects” is a way out of the vicious circle that limits our personal relationships and increases conflict and isolation, in life and in work.

The book in question is an international besteller titled “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box” by the Arbinger Institute. It illustrates this theme in a surprising way, explains how we enter the box (in which we are often blocked without knowing) it and offers the key to get out of it.

When we are inside the box we have a false vision of reality that prevents us from achieving the results we would like. We continue to do what we have always done, we blame others if things do not go the way we want and justify our behavior.

Exactly like that mother who, awakened by the tears of her little son in the middle of the night, does not get up to go to him, expecting her husband to do so. The woman has the feeling of having to do something for her husband – let him sleep after a day of work – but despite this feeling, remains in bed. After all, she is tired, a great worker, an important and responsible person, a good mother and wife. The husband, however, looks lazy and careless.

Have you ever felt the sensation of having to do something for the people who are close to you? A partner, a friend, a colleague? What was your choice? Did you honor that feeling or did you betray it?

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Follower or yes man?

English version follows

Osservo i miei figli assorti in una delle loro attività da bambini sospese tra la fantasia e la realtà. Ad un certo punto il primo dei due lancia un’idea, il secondo lo guarda con gli occhi pieni di ammirazione, fa un cenno di approvazione e, un attimo dopo, i due si stanno già cimentando nella nuova avvincente attività. L’avventura prende presto forma, si riempie delle idee del secondo, di rumori e di colori, in un crescendo di entusiasmo che coinvolge il resto della famiglia.

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Se il secondo dei due fratelli non avesse creduto nell’idea proposta dal primo e non lo avesse seguito, l’avventura non avrebbe nemmeno avuto inizio. Ho appena assistito ad un esempio semplice e lineare delle dinamiche di interdipendenza tra leadership e followership.

Leader e follower sono giocatori di squadra. Se non ha qualcuno che lo segua, un capo non è nessuno. Se invece trova qualcuno che crede in lui, comprende i suoi bisogni e conquista la sua fiducia, allora il gioco è fatto.

Siamo cresciuti dentro un modello culturale che ha sempre esaltato la figura del leader rilegando in secondo piano quella del follower. Oggi invece siamo sempre più consapevoli del contributo di colui che segue e partecipa attivamente a qualcosa che viene guidato da altri. Più che farsi guidare, il follower sa seguire. Gestire il rapporto con il proprio leader significa fornirgli supporto e sostenerne le decisioni ma significa anche ampliare e riempire di valore l’idea del leader, stimolare e proporre visioni differenti con soluzioni da costruire insieme.

Ciò che distingue un bravo follower, inoltre, è la capacità di lavorare in modo autonomo senza bisogno di supervisione continua e anticipando le esigenze del contesto in cui agisce. Essere un seguace quindi non significa obbedire passivamente, il suo comportamento è lontano da quello del rassicurante “yes man”. Il follower ha il coraggio di esprimere le sue opinioni, sa sfidare il leader e quando le azioni intraprese non sono in linea con gli obiettivi o con le proprie convinzioni, può arrivare a separarsi da esso.

Nelle loro interazioni nessuno dei due fratelli è solo leader o solo follower. In alcuni casi uno intrepreta il ruolo di leader, in altri quello di follower e viceversa. E’ un gioco fluido di ruoli.

Allo stesso modo, pensando alle nostre esperienze personali potremmo accorgerci con facilità che in alcune situazioni una stessa persona è leader, in molte altre follower. Quanto siamo consapevoli allora dei nostri ruoli e come sappiamo interpretarli?

E ancora, come sono i nostri collaboratori? Fino a che punto sanno stimolarci con il loro pensiero critico e la loro partecipazione?

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I was observing my children taken by one of their games suspended between fantasy and reality. At one point the first of the two has an idea, the second looks at him with his eyes full of admiration, nods with approval and, a moment later, the two brothers are already venturing into the new exciting game. The adventure soon takes shape, filled up with noise and color, evolved with ideas of the second brother, in an escalation of enthusiasm that involves the rest of the family.

If the second of the two brothers had not believed in the idea proposed by the first and had not followed it, the adventure would not have even begun. I have just witnessed a simple and linear example of interdependence between leadership and followership.

Leaders and followers are team players. If he does not have someone to follow him, a leader is nobody. If instead he finds someone who believes in him, understands his needs and gains his trust, then the game is done. We grew up in a cultural model that has always exalted the figure of the leader by relegating to the background that of the follower.

Today, however, we are growing awareness of the contribution of the follower, actively participating in something led by others. More than being guided, the follower is able to follow. Managing the relationship with the leader means supporting decisions, but it also means expanding and filling the leader’s idea with value, stimulating and proposing different visions with solutions to be built together.

What distinguishes a good follower, moreover, is the ability to work independently without the need for continuous supervision and anticipating the needs of the context in which he operates. Being a follower, therefore, does not mean obeying passively, but behaving differently from a reassuring “yes man”. The follower has the courage to express his opinions, he knows how to challenge the leader and when the actions taken are not in line with the objectives or with his own convictions, he can separate himself from the leader.

In their interactions, neither of the brothers is a leader or a follower. In some cases, one interprets the role of leader, in others that of a follower and vice versa. It’s a fluid game of roles.

In the same way, thinking about our life experiences, we could easily realize that in some situations the same person is a leader, in many other a follower. How much are we aware of our roles and how do we interpret them?

And then, how are our collaborators? How much they can stimulate us with their critical thinking and their participation?

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When do you live?

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Guidare la propria auto in autostrada ad alta velocità e con lo sguardo fisso sullo specchietto retrovisore è poco raccomandabile. Benché le sagome delle automobili che ci precedono siano percepibili dal nostro occhio, focalizzare lo sguardo all’indietro non consente di riconoscere velocità e deviazioni che potrebbero mettere a rischio la nostra incolumità e quella di chi viaggia con noi.

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Allo stesso modo, vivere il presente rimanendo ancorati con il pensiero al passato impedisce di concentrarci su ciò che accade oggi e ci espone al rischio di non vivere in modo pieno e consapevole. Quando scegliamo di stare nel passato, tutte le nostre esperienze quotidiane e le emozioni che ne derivano, le nostre azioni cosi come le relazioni che instauriamo con le persone accanto a noi, vengono vissute come se fossero sfocate. In simili circostanze, il presente diventa una dimensione appannata, dalle sagome indefinite e sfuggenti quasi come quelle delle auto che scorrono davanti a noi in autostrada quando il nostro occhio è focalizzato sullo specchietto retrovisore.

Capita a tutti di ripensare e rivivere momenti del passato, ma trascorrervi troppo tempo sarebbe come guardare un film premendo continuamente il tasto rewind e soffermarsi solo su certe scene. In definitiva, ci priverebbe dell’emozione di seguire lo svolgersi della trama, con tanto di sorprese e colpi di scena.

Questo non vuol dire che dobbiamo trascurare ciò che è successo ieri. Al contrario, soprattutto quando abbiamo situazioni in sospeso con il nostro passato può essere utile osservare lo specchietto retrovisore per parcheggiare l’auto, fare una sosta, identificare in modo chiaro la nostra meta e rimetterci in moto nella direzione desiderata con lo sguardo attento sulla strada di fronte a noi.

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Driving our car on a high-speed highway and with eyes fixed on the rear-view mirror is not recommended. Although the shapes of the cars that precede us are perceptible from our eyes, focusing the gaze backward does not allow us to recognize the speed and deviation that could endanger our safety and the one of those who travels with us.

Likewise, living the present while remaining anchored with the thought of the past prevents us from concentrating on what is happening today and exposes to the risk of not living fully and consciously. When we choose to stay in the past, all our daily experiences and emotions, our actions as well as the relationships that we establish with the people next to us, are experienced as if they were blurred. In such circumstances, the present becomes a dimmed dimension, from the undefined and elusive shapes almost like those of the cars that flow in front of us on the freeway when our eye is focused on the rearview mirror.

It happens to everyone to rethink and relive moments of the past, but spending too much time on it would be like watching a movie by continuously pressing the rewind key and dwelling only on certain scenes. Ultimately, it would deprive us of the emotion of following the unfolding of the plot, with lots of surprises and twists.

This does not mean that we must overlook what happened yesterday. On the contrary, especially when we have outstanding situations with our past, it can be useful to look at the rearview mirror to park the car, stop for few moments, clearly identify our destination and get back in motion towards the desired direction with a careful look on the road in front of us.

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Winners fail more than losers

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“Solo chi non lavora, non sbaglia”, ripeteva spesso uno dei migliori manager con i quali ho avuto la fortuna di collaborare.
La mentalità vincente si contraddistingue da una perdente perché di fronte ad un errore non demorde ma continua a perseguire in altro modo il successo, provando strategie e scelte diverse. I perdenti, invece, di fronte all’errore si arrestano.

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Non è tanto una questione di “non mollare mai” quanto il realizzare che l’errore fa parte di un piano più ampio, è un incidente di percorso che può posizionarsi lungo una strada di cui il leader vede il traguardo finale. Coloro che rinunciano, invece, non vedono sostanzialmente oltre l’ostacolo.

Si tratta quindi di avere un disegno, una visione nella quale credere al tal punto da comprendere, ed accettare, che un rallentamento fa parte del viaggio nella direzione di quello scenario futuro, che non viene compromesso né pregiudicato da incidenti di percorso.

La visione del leader è di una tale portata che esso ha già messo in conto avvenimenti inattesi lungo il suo percorso ma non si sofferma nel dettaglio di ogni singolo passo che darà forma al suo sogno, si concentra su qualcosa di più rilevante, si pone domande come:

  • cosa voglio realizzare “da grande”?
  • cosa mi spinge in quella direzione?
  • quali sono i pilastri per farlo funzionare?

Chi demorde è orientato solo ad obiettivi di più breve termine e rinuncia di fronte al primo ostacolo proprio in quanto il payback (sia esso emotivo o economico) dell’obiettivo da raggiungere non giustifica ulteriori tentativi. Trattandosi di un obiettivo di breve termine, privo di una visione, questo è per sua natura incompleto e non sostiene la caparbietà di continuare a perseguirlo.

In sostanza, ciò che distingue chi non si scoraggia davanti ad un fallimento da chi invece si arrende, è una visione.

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“Only those not working, will not make mistakes”, often repeated by one of the best managers with whom I was fortunate to collaborate.

Winning mindset differs by losing mindset because when facing an error, the former does not give up but continues to pursue the success in other ways, trying strategies and taking different choices. Losers, on the other hand, give up after failure.

It is not so much a question of “never giving up”, instead it is the realization that the error is part of a larger plan, sort of an accident that can be positioned along a road where the leader sees the final goal. Those who renounce instead do not see substantially beyond the obstacle.

It is, therefore, a matter of having a scheme, a vision in which to believe so much to understand and to accept that a slowing down is part of the journey in the direction of that future scenario, which is not compromised by accidents on the way.

The vision of the leader is of such a magnitude that he has already taken into account unexpected events along with his path but does not dwell in detail of every single step that will shape his dream, instead, he focuses on something bigger, he poses questions like:

  • what do I want to achieve?
  • what pushes me in that direction?
  • what are the pillars to make it work?

Who gives up is instead focused just to shorter-term objectives and falls to the first obstacle precisely because the payback (whether emotional or economic) of the objective to be achieved does not justify further attempts. Being a short-term objective, without a vision, this is by its nature incomplete and therefore does not support the effort of continuing to pursue it.

Basically, what distinguishes those who are not discouraged by a failure by those who surrender, is having a vision.

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Seven billion Perfection

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Ho passato i primi dieci anni di carriera inseguendo la perfezione basata su stereotipi studiati all’Università o su valori personali non ancora maturi, e la seconda decade ad inseguire la perfezione lavorativa delineata dai principi diffusi dall’azienda di turno.

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Mi è capitato di essere stata valutata troppo proattiva, altre volte troppo poco. Mi hanno detto di essere empatica ed altre volte distaccata. In alcuni casi ero orientata agli obiettivi, in altri invece no.

Certamente la mia natura di perfezionista non mi ha aiutato, ed entusiasmo e sconforto si sono alternati negli anni.

Oggi, finalmente, ho realizzato che siamo più di sette miliardi di abitanti su questo pianeta e la perfezione in quanto tale non esiste perché basata su innumerevoli concetti di perfezione differenti.  Impossibile soddisfarli tutti.

E così, come d’incanto, la ricerca della perfezione si è trasformata nella ricerca di guida e di riscontro da parte di coloro che più stimo, professionalmente e non solo. Accetto quindi di essere in corsa verso un livello di perfezione sempre crescente, sebbene strettamente soggettivo.

Nelle persone che considero i miei modelli, cerco canoni di comportamento ottimali anziché parametri di perfezione. Il costante confronto con queste persone mi aiuta a definire un perimetro di valori e di azioni entro cui misurarmi, di volta in volta. Mi prendo lo spazio, senza che questo sia maggioritario, anche per considerare i pareri di altri che, sebbene seguano valori diversi dai miei, riescono ad essere efficaci in ambito lavorativo e nella vita.

Accade quindi che invece di muovermi in un campo in cui l’idea di perfezione viene definita in sette miliardi di modi diversi, alleno i miei comportamenti in un campo più ristretto, con la consapevolezza di potermi esprimere e di interagire nel mondo accettando soglie di successo diverse.

Ho compreso che la perfezione non esiste e che perseguire modelli di comportamento per me ideali e coerenti è la chiave che mi consente di giocare su più fronti, uscendone interiormente rafforzata.

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I spent the first ten years of my career pursuing the perfection based on stereotypes studied at the University or on personal values ​​not yet mature, and the second decade to pursue the perfection of work outlined by the principles disseminated by companies employing me.

It happened to me that I was evaluated as too proactive, sometimes as too little. They told me I was empathic and sometimes detached. In some cases I was goal-oriented, but not in others.

Certainly my nature as a perfectionist has not helped me, and enthusiasm and discomfort have alternated over the years.

Today, at last, I have realized that we are more than seven billion inhabitants on this planet and perfection as such does not exist precisely because it is based on innumerable concepts of different perfection. We could not match all of these.

And so, as if by magic, the search for perfection has turned into the search for guidance and feedback from those who are most esteemed, professionally and not only. I therefore agree to be running towards a level of ever-increasing, though strictly subjective, perfection.

In the people I consider my models, I look for optimal behavioral rules instead of parameters of perfection. The constant comparison with these people helps me to define a perimeter of values ​​and actions within which measuring myself, from time to time. I take the space, without this being a majority, even to consider the opinions of others who, although they follow different values ​​than mine, manage to be effective in the workplace and in life.

So it happens that instead of moving in a field where the idea of ​​perfection is defined in seven billion different ways, I train my behavior in a narrower field, with the awareness of being able to express myself and interact in the world accepting thresholds of different successes.

I understood that perfection does not exist and that to pursue models of behavior that are ideal and coherent for me is the key that allows me to play on several fronts, always inwardly reinforced.

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Don’t be a prisoner of your strategy

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“Follia è fare sempre la stessa cosa ed aspettarsi risultati diversi”, una delle più famose citazioni attribuite ad Albert Einstein che mi capita spesso di leggere sul web o scorrendo le pagine dei social. Mi soffermo fugacemente e, con un Like, mi convinco che la prossima volta non cadrò nel tranello di rifare sempre le stesse cose, di comportarmi ancora allo stesso modo.

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Allora mi chiedo: cosa spinge un professionista che è abituato a raggiungere i suoi obiettivi, a rimanere intrappolato nella sua “strategia” comportamentale pur sapendo che, qualche volta, proprio quei comportamenti sono controproducenti?

La vera spinta interiore deriva spesso dal bisogno di soddisfare il nostro ego, di dimostrare a noi stessi di aver scelto il comportamento giusto, il migliore per noi perché magari ha già funzionato in passato in situazioni simili oppure perché ci risulta facile e spontaneo metterlo in pratica.

Un atteggiamento come questo può essere comodo. Ma sul lungo termine funziona davvero? E a che costo?

Ciò che è davvero importante è il modo in cui realizziamo le nostre intenzioni. Spesso sappiamo che la decisione presa è quella giusta ma poi scopriamo che il modo in cui agiamo per svilupparla sfocia in risultati diversi da quelli che ci aspettavamo.

Come non ripetere allora schemi e comportamenti che finiscono con il portarci a risultati indesiderati?

Proviamo a domandarci se il nostro comportamento è dettato solo dal bisogno di dimostrare a noi stessi (e agli altri) quanto siamo bravi o se è spinto, invece, dall’intenzione di ingaggiare concretamente il nostro team, di incoraggiare partecipazione e responsabilità nei nostri collaboratori, in modo che essi si sentano motivati e coinvolti nell’agire verso un obiettivo comune e un risultato vincente per tutti.

Se la risposta è la prima, il nostro ego potrebbe condurci in una direzione indesiderata. Nel secondo caso, invece, risulterà naturale chiedere supporto agli altri, aprire uno spazio di confronto per cercare la soluzione migliore che, proprio in virtù del contributo di altri, ci porterà a fare cose sempre diverse.

Dopotutto, se non otteniamo il risultato voluto forse non abbiamo considerato tutte le opzioni possibili.

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“Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results”, one of the most famous quotes attributed to Albert Einstein that I often read on the web while scrolling through social media pages. I fleetingly flee and, with a Like, I am convinced that the next time I will not fall into the trap of always doing the same things again, to behave in the same way again.

So I wonder: what drives a professional who is used to achieving goals, to fail sometimes by repeating himself in his behavioral “strategy”?

The real inner drive often comes from the need to satisfy our ego, to prove to ourselves that we have chosen the right behavior, the best for us because maybe it has already worked in the past in similar situations or because it is easy and spontaneous to put it into practice.

An attitude like this can be comfortable but does it really work in the long run? And at what cost?

What is really important is the way we realize our intentions. We often know what the right decision is, however the way we act to implement the decision may achieve different results than we expected.

How can we avoid repeating patterns and behaviors that end up bringing us to undesirable results?

We should ask ourselves if our behavior is dictated only by the need to show (to ourselves or to others) how “good” we are or, instead, if it is pushed by the intention to concretely engage our team, to encourage participation and responsibility in our collaborators, so that they feel motivated and involved in acting towards a common goal and a winning result for everyone.

If the answer is the first, our ego could lead us in an unwanted direction. In the second case, on the other hand, it will be natural to ask others for support, open a space for comparison to find the best solution that, precisely by virtue of the contribution of others, will lead us to do always different things.

After all, if we do not get the desired result, we may have not considered all the possible options.

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Feedback to the leader # 3

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Una prestigiosa esperienza nel settore alberghiero, forte determinazione ed eleganza contraddistinguono questa donna manager di una nota struttura ricettiva alle porte di Milano. Ho parlato con lei di come si relaziona con il boss e ho scoperto quando il rispetto e i metodi gentili funzionano.

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Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Inizialmente è stato un rapporto difficile. Quando è arrivato era molto giovane, poco esperto e poco interessato alle dinamiche del nuovo lavoro. Da parte mia c’era scarsa ammirazione proprio per questo motivo. Oggi il rapporto è ottimo. Lui è maturato, è molto presente ed interessato, l’ho completamente rivalutato.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Lavorando in un ambiente molto piccolo ed avendo sempre la possibilità di essere a contatto con lui, quando desidero dargli un feedback chiedo semplicemente di potergli parlare. Se riesco, la comunicazione avviene verbalmente altrimenti invio una mail o un messaggio chiedendo un colloquio. Esprimo sempre le mie opinioni in maniera più semplice e diretta possibile senza mai però essere presuntuosa e cercando sempre di non prevaricare il suo ruolo.

Quanto sai essere onesta ed oggettiva nel dare il tuo feedback?
L’onestà per me viene prima di tutto. Nel lavoro come nella vita privata. Ci sono casi in cui è più complicato esserlo ma, facendo a volte giri un po’ più larghi, cerco sempre di arrivare al punto.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo?
Ognuno di noi è libero di esprimere il proprio pensiero, l’importante è non mancare mai di rispetto a nessuno. Pertanto se il suo disappunto rimane educato e corretto, ascolto le sue motivazioni e cerco di comprendere il suo punto di vista provando con molta tranquillità a fargli capire anche il mio, altrimenti mi tiro momentaneamente indietro. Non insisto perché penso che non sia possibile parlare con chi non desidera ascoltare.

Cosa fai quando non sei sicura che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Ho molta pazienza e uso metodi gentili per trovare il modo di farmi quantomeno ascoltare.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?Nessuna strategia in particolare. Mi adeguo ai suoi comportamenti. Nel senso che se ha voglia di scherzare, scherzo. Se vuole stare sulle sue, io sto sulle mie. Mantengo sempre un sorriso e un atteggiamento gentile che spesso lo porta a smussare alcuni atteggiamenti rigidi o nervosi. 

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
E’ una persona molto seria e sincera ed ha uno stile impeccabile. Sa essere molto gentile ma all’occorrenza anche forte e deciso.

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
La sua capacità di non perdere mai la lucidità anche in situazioni particolarmente stressanti e confuse.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Sono convinta che si impari sempre dalle altre persone. Spesso convivendo con i difetti di chi ci sta vicino riusciamo a mettere alla prova lati del nostro carattere che normalmente non potremmo conoscere.

Cosa cambieresti?
Credo che non cambierei nulla, siamo tutti diversi e dobbiamo accettarci per quello che siamo. Il giorno in cui non dovesse andarmi proprio più bene credo che cercherei un nuovo posto di lavoro.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Dandomi massima fiducia e possibilità di azione, lasciandomi libera di operare autonomamente.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo?
Ritengo proprio di sì. Cerco sempre di migliorare le mie relazioni con chi mi sta vicino. Sono sicura che in primis il tempo aiuti e che, mettendosi qualche volta in discussione da entrambe le parti, si possano trovare sempre più punti d’incontro.

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A prestigious experience in the hospitality business, strong determination, and innate elegance distinguish this woman manager of a well-known accommodation facility just outside Milan. I talked to her about how she relates to the boss and I discovered when respect and gentle manners work.

How would you define the relationship with your boss?
Initially, it was a difficult relationship. When he arrived he was very young, not very experienced and not interested in the dynamics of the new job. For my part, there was little admiration for this reason. Today the relationship is excellent. He grew up into the role, he is very present and interested, I completely re-evaluated him.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Working in a very small environment and always having the opportunity to be in contact with him, when I want to give him feedback I simply ask the chance to talk to him. If I can, the communication takes place verbally otherwise I send an email or a message asking for an interview. I always express my opinions in the simplest and most direct way possible without ever being presumptuous and always trying not to override his role.

How much can you be honest and objective in giving your feedback?
Honesty comes first to me, at work as in private life. There are cases in which it is more complicated to be honest but, sometimes taking a bit of latitude in the talk, I try to get to the point.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
Each of us is free to express our thoughts, the important thing is to never disrespect anyone. Therefore, if his disappointment remains polite and correct, I listen to his motivations and try to understand his point of view, trying respectfully to make him understand mine, otherwise, I pull back momentarily. I do not insist because I think it is not possible to talk to those who do not want to listen.

What do you do when you’re not sure if he wants to receive feedback on a subject that is particularly sensitive to you?
I have a lot of patience and I use kind methods to find a way to at least have him listen to me.

What strategy do you use to get better behaviors on his part?
No particular strategy. I adapt to his behavior. If he wants to joke, I participate in the fun. If he wants to stay on his own, I don’t show around. I always keep a smile and a polite attitude that often leads him to blunt some rigid or nervous attitudes.

What do you appreciate about his leadership style?
He is a very serious and sincere person and has an impeccable style. He knows how to be very kind but also strong and decisive if necessary.

What’s your favorite thing about your boss?
His ability to never lose clarity even in particularly stressful and confusing situations.

Have you learned more about his strengths or weaknesses?
I am convinced that you always learn from other people. Often living with the defects of those close to us we can test sides of our character that normally we could not know.

What would you change?
I think I would not change anything, we are all different and we have to accept ourselves for what we are. The day when I won’t stand my job environment, I think I would look for a new job.

How did he support yourself in your professional growth?
Giving me maximum trust and possibility of action, leaving me free to operate independently.

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
I really think so. I always try to improve my relationships with those around me. I am sure that time is the first thing to help and that, by questioning each other, more and more meeting points can be found.

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No man’s land

English version follows

La domenica mattina era resa speciale da Rino Tommasi che, in televisione, commentava la partita di tennis più bella della settimana. La mia passione per il tennis era agli inizi, ma lui riusciva ad intrattenermi con i suoi commenti sugli scambi più avvincenti.

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Ad anni di distanza mi è rimasto un concetto chiaro, un’idea che ricordo bene ogni volta che riprovo a giocare a tennis, cosi come ogni volta che si parla di competitor e di strategie di mercato: mai fermarsi nella terra di nessuno.

Rino Tommasi definiva “la terra di nessuno” quello spazio di campo prossimo alla linea del servizio. Le traiettorie delle racchettate divenivano imprendibili quando il giocatore vi faceva rimbalzare la pallina, mettendo in seria difficoltà l’avversario che si trovava in quella zona. Il tennista che si fermava o che veniva colto in quell’area non si trovava né a rete né a fondo campo, e la sua strategia di gioco diveniva incerta. Se nel tennis chi predilige un gioco “a rete” è colui che attacca e chi preferisce un gioco “a fondo campo” è colui che difende, chi rimane nella “terra di nessuno” ha una strategia di gioco indefinita che può risultare fragile.

Analogamente, una qualsiasi organizzazione osteggiata da un competitor può scegliere di rispondere, attaccando a sua volta, oppure può privilegiare azioni più conservative difendendosi. Non è detto che le azioni portino al successo, come non è detto che chi attacca o chi si difende nel tennis farà punto. Ciò che è certo è che vi sarà almeno l’opportunità di giocare per il punto.

Un competitor che passa all’azione produce sempre, in un qualche modo, un cambiamento nelle dimensioni e nelle dinamiche del mercato. Come conseguenza l’organizzazione può ritrovarsi in una zona fragile di mercato, in una nuova area del campo in cui la strategia di gioco usata fino a quel momento rischia di non funzionare più. La scelta di restare immobile non porterà alcuna possibilità di realizzare un punto, rendendo l’organizzazione potenzialmente più insicura, in altri termini posizionandola nella “terra di nessuno”.

Difesa o attacco, non solo nella strategia di impresa. Quale scelta siamo disposti a compiere di fronte ai casi che la vita ci riserva nel nostro quotidiano?

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English version below

My Sunday morning was made special by Rino Tommasi who, on television, commented on the most beautiful tennis match of the week. My passion for tennis was at the beginning, but he managed to entertain me with his comments on the most exciting exchanges.

Years later I had a clear concept that I remember well every time I try to play tennis, like every time it happens to talk about competitors and market strategies: never stay in no man’s land.

Rino Tommasi called “the no man’s land” that field space close to the service line. The trajectory of the balls became impregnable when the player made the ball bounce thereabout, putting in serious difficulty the opponent who was in that area. The tennis player who stopped or was caught in that area could not be found at the net or at the end of the court, and its game strategy became uncertain. If the tennis player who prefers to play“at the net” is the one who attacks, and the player who prefers a game “at the bottom of the court” is the one who defends, instead those remaining in “no man’s land” have an indefinite strategy of play that can be fragile.

Similarly, an organization opposed by a competitor may choose to respond, attacking in turn, or may favor more conservative actions by defending itself. It is not certain that actions will lead to success, nor that those who attack or those who defend themselves in tennis will certainly score the point. What is certain is that there will at least be an opportunity to play to the point.

A competitor who passes to action always produces, in some way, a change in the dimensions and dynamics of the market. As a consequence, the organization can find itself in a fragile market area, in a new area of the field in which the gaming strategy used up to that moment runs the risk of not working anymore. The choice to remain immobile will not bring any possibility of realizing a point, making the organization potentially more insecure, in other words, would place it in the “no man’s land”.

Defense or attack, not only in the business strategy. What choice are we willing to do to face the cases that life reserves in our daily life?

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