The Big One

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Stavo aspettando una persona con cui avevo un appuntamento quando ricevo un messaggio dai toni supplichevoli: “Non riesco! Scusami, la riunione sta andando lunga e me ne hanno messa una a sorpresa subito dopo, non so per quanto ne avrò ancora…”  con tanto di faccina all’ingiù. Quante volte ci è capitato di saltare letteralmente da un meeting all’altro oppure di rimanere incastrati in riunioni infinite, con gente che legge email sul cellulare mentre il collega di turno si dilunga in discorsi?

Too-Many-Meetings

Recentemente leggevo che in media 23 ore del nostro tempo lavorativo settimanale è assorbito da riunioni: un’enormità, anche perché nella stragrande maggioranza dei casi sono programmate nei momenti peggiori, ti spezzano la giornata, ti obbligano ad arrivare al lavoro prima e ad uscire più tardi senza riuscire a concentrarti su ciò che è davvero importante.

Molte di queste, poi, sono del tutto prive di metodo o di chiarezza di obiettivi, quindi solo propedeutiche ad altre riunioni o a catene interminabili di email.

Le organizzazioni in cui prevale la frenesia da meeting mancano probabilmente di focus, di definizione di responsabilità e di limiti d’azione. Non vi è allineamento, né verticalmente fra il top management ed il resto della struttura, né orizzontalmente fra colleghi di pari livello.

In casi come questi, le persone che devono raggiungere gli obiettivi impartiti dai vertici si ritrovano ad “arrangiarsi”. Cercano, con i meeting, di allinearsi sugli obiettivi specifici legati alle loro aree di competenza nella speranza che questi siano coadiuvanti al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Purtroppo però accade che in assenza di una visione condivisa, ogni meeting è solo un faticoso passo avanti alla ricerca di un allineamento che dà origine, a sua volta, ad una serie di altri meeting successivi.

Manca la riunione più importante, the “Big One”: quella di allineamento ai vertici aziendali sul come raggiungere gli obiettivi e sul come trasferirli a tutti i livelli organizzativi.

Non saranno quindi litri di caffè o centinaia di email a risolvere la proliferazione di riunioni. Una migliore organizzazione della quotidianità lavorativa parte dall’alto. I leader sono costantemente chiamati ad interrogarsi sul modo in cui vengono vissuti i valori aziendali, sulla chiarezza degli obiettivi e sul modo in cui questi sono stati comunicati.

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The person I was about to meet shot me this: “I can’t come! Sorry, the meeting taking longer than expected and straight after I’ve got to run to a new one that was just scheduled now…”.

How many times have we literally jumped from one meeting to another or stay clutched in endless meetings with people reading emails on the cellphone while a colleague keeps on talking?

I recently read that on average 23 hours of our weekly working time is absorbed by meetings: an enormity, also because in the vast majority of cases, the meeting is programmed at worst moments, forcing us to get to work earlier and leaving later without being able to concentrate on what is really important.

Many of these are completely lacking in method or clarity of goals, hence only propaedeutic to other meetings or endless email chains.

Organizations affected by the “meeting-mania” are most likely lacking in focus, the definition of responsibility and limits of action. There is no alignment, neither vertically between the top management and the rest of the structure, nor horizontally among peers at the same level.

In cases like these, people who have to reach the goals given by the top try “to arrange themselves”. They seek, with meetings, to align themselves with the specific goals related to their areas of responsibility in the hope to help achieving business goals. Unfortunately however in the absence of a shared vision, each meeting is just a tedious step forward in the search for alignment, which in turn generates a series of other subsequent meetings.

It’s instead needed the most important meeting, the “Big One”: the alignment at the top of the company about achieving goals and how to transfer them to all organizational levels.

There will be no liters of coffee or hundreds of emails to resolve the proliferation of meetings. A better management of daily work routine starts from the top. Business leaders are constantly due to question how business values are met and to clarify goals and the way in which these are communicated.

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Feedback to the leader #1

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Il leader visto dal collaboratore. Come cambia una situazione se ci mettiamo nei panni di chi lavora con il boss e osserviamo da questa prospettiva? Per la prima volta in questo blog la parola passa a chi, la leadership del capo, la sperimenta ogni giorno sulla sua pelle. Perché non esistono leader senza follower che ne supportino idee ed azioni.

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Ne ho parlato con una senior manager di una realtà italiana di medie dimensioni. Non ne riporto il nome per motivi di riservatezza ma voglio ringraziarla per aver accettato di rispondere alle mie domande. Di seguito l’estratto del nostro colloquio.

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Ottima, direi. Ci sono alcuni elementi che ritengo fondamentali nella relazione con il leader: stima, fiducia, rispetto e un’indiscutibile intesa. Alla base di tutto ciò vi è una profonda conoscenza reciproca che consente di unire queste caratteristiche per costruire una relazione ottimale.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Valutare l’importanza del feedback è la prima regola per scegliere lo strumento da utilizzare, a volte basta un semplice annuncio o un’anteprima sul risultato atteso. Il bello è che oggi la tecnologia ci permette di comunicare in tempo reale attraverso sms, mail, inviando immagini e video senza dover attendere, per esempio, la fine di riunioni o necessariamente vedersi per comunicare di persona. La mia formazione mi porta ad utilizzare un linguaggio molto diretto, con un’esposizione dettagliata dei fatti e la condivisione di criticità. In questo caso propongo anche azioni alternative per raggiungere il risultato. Non ho la capacità di condire l’esposizione dei fatti con convenevoli o girando intorno all’argomento, a maggior ragione se decido di utilizzare una comunicazione veloce. La sintesi e il focus sulle questioni essenziali è fondamentale per ottenere la massima attenzione.

Quanto sai essere onesta ed oggettiva nel dare il tuo feedback?
In una scala di valori da 0 a 10 ritengo di essere vicina al massimo nell’esporre con obbiettività il feedback. Non essere oggettiva e onesta nelle risposte complica sicuramente la relazione. I problemi non si risolvono nascondendo la polvere sotto il tappeto.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo? Adeguandomi all’intensità della reazione negativa. Ascolto le motivazioni e cerco di capire il contesto. Non sempre una reazione negativa è collegata solo al feedback ma ad altri fattori che influenzano qualsiasi aspetto della giornata. L’importante è poter comunicare correttamente le informazioni quando l’attenzione del capo è nella condizione migliore di ascolto, facilmente intuibile dalla conoscenza personale e dalle abitudini.

Cosa fai quando non sei sicura che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Con tenacia persevero l’obiettivo, unitamente ad una buona dose di pazienza per raggiungere la condizione ideale di dialogo sull’argomento. Se ritengo che la comunicazione abbia le caratteristiche di emergenza utilizzo brevi e rapidi messaggi telematici per condividere immediatamente il tema. In caso contrario, attendo e persevero.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?Conoscere la personalità, le abitudini e i modi in cui si relaziona permette di adottare più strategie per creare le condizioni che generano comportamenti ottimali. Potrebbe sembrare presuntuoso ma già dal primo saluto del mattino si può conoscere l’andamento dell’intera giornata.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
La coerenza, una virtù basata sulla corrispondenza tra le parole ed i fatti e il carisma personale, qualità che non appartiene a molte persone. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
La determinazione con cui raggiunge gli obbiettivi, unitamente alla capacità di ascoltare e di guardare avanti, che gli consente una visione strategica e completa sugli argomenti importanti.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Si impara sempre, grazie all’accurata selezione tra pregi e difetti. Mi arricchisco con i pregi e rifletto sui difetti che generano conseguenze.

Cosa cambieresti?
Nulla, perché non è possibile cambiare le persone. Può sembrare un’affermazione assoluta ma è solo la completa accettazione delle persone per quello che sono e per come si relazionano con l’Universo. Tutti noi abbiamo pregi e difetti. Fondamentale è saper cogliere il meglio dalle positività di ognuno e tener conto di ciò che non sarà mai possibile realizzare. Spremendo un rapanello avete mai raccolto il succo d’uva?

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Con una grande possibilità di azione e di scambio di idee ed opinioni. Da sempre ritengo che i risultati migliori siano frutto del lavoro, delle capacità e della sinergia di un gruppo affiatato di persone e non di solisti.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo? Si, anche se ogni giorno è possibile imparare qualcosa di nuovo per costruire un percorso che si adegua in modo flessibile alla relazione ottimale. E’ fondamentale per me mantenere un livello alto di dialogo, condividere i contenuti ed essere sinceri nell’affrontare situazioni che non hanno portato a tutti i risultati attesi.

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The leader seen from the follower. How does a situation change if we observe it from another angle? For the first time in this blog, a team member gives feedback to his boss. Because there are no leaders without followers who support ideas and actions.
I talked to a senior manager of a mid-sized Italian company. I won’t disclose her name for confidentiality but I thank her for answering my questions. Below is the excerpt of the interview.

How would you define the relationship with your boss?
Great, I would say. There are some elements that I find fundamental in the relationship with the leader: esteem, confidence, respect, and indisputable alignment. At the heart of everything, there is a profound mutual knowledge that allows combining these characteristics to build an optimal relationship.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Assessing the importance of feedback is the first rule to choose the right tool. Sometimes it is just an announcement or a preview of the expected result that will be further explored later. Also, today technology allows us to communicate in real time via SMS, email, sending pictures and videos without having to wait for the end of the meeting or set a dedicated meeting to communicate feedback in person. I use a very direct language, with a detailed presentation of facts and sharing of criticality. In this case, I also propose alternative actions to achieve the expected result. I do not have the ability to condense the exposure of the facts by agreeing or turning around the subject, especially if I decide to use fast communication. Synthesis and focus on the key issues to share are crucial to obtain the best attention during feedback

How honest and objective are you in giving your feedback?
On a scale of 0 to 10, I think I am close to the top when expressing feedback with purpose. Not being objective and honest in the answers certainly complicates the relationship. By hiding issues, these don’t get solved.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
Adapting to the intensity of the negative reaction. I listen to the reasons and try to understand the context. Not always a negative reaction is related just to feedback, in fact other factors can negatively affect other aspects of the day. For me, it is important to communicate information when the focus of the boss is at the best listening stage, easily perceived by personal knowledge and leadership habits.

What do you do when you’re not sure your boss wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I move to the goal with perseverance and tenacity, together with a good deal of patience to reach the ideal condition of dialogue on the subject. If I feel that communication has the characteristics of emergency I use short and fast messages to share the theme. Otherwise, I carry on with perseverance.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
Knowing the personality, habits, and ways in which you and your boss interact allow you to adopt more strategies to create conditions creating optimal behaviors. It may seem presumptuous but from the first morning greetings, you can understand which kind of day will it be.

What do you appreciate about his leadership style?
Consistency, a virtue based on the correspondence between words and facts and the personal charisma, quality not belonging to many people.

What is your favorite thing about him?
The determination with which he achieves his goals, along with the ability to listen and look ahead. This allows him to have a strategic and comprehensive vision on the important topics.

Did you learn more about his strengths or weaknesses?
You will always learn, thanks to the careful selection of strengths and weaknesses. I enrich myself with strengths and reflect on weaknesses that have consequences.

What would you change?
Nothing, because I don’t believe in changing people. It may seem like an absolute statement but it is just the acceptance of people for what they are and how they relate to the Universe. We all have strengths and weaknesses. It is fundamental to know the best from each person and to take into account what can never be realized. Squeezing an orange will not give apple juice.

How did he support you in your professional growth?
With a great deal of action and exchange of ideas and opinions. I always think that the best achievements are the result of the work, skills and synergy of a group of people, not solos.

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
Yes, although every day you can learn something new to build a path that flexibly adapts to the optimum relationship. It is crucial for me to maintain a high level of dialogue, share content, and be honest in addressing situations that have not led to all expected results.

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The “When”

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Con il suo “Partire dal Perchè“, Simon Sinek ha svelato che le persone non comprano ciò che facciamo ma il motivo per cui lo facciamo. Se il “Perché” è definito da una motivazione interiore e il “Cosa” ne è la risultante in termini di azioni, il “Come” è rappresentato dai valori comportamentali che definiscono il modo in cui svilupperemo ciò che facciamo (The Golden Circle).

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Sono affascinata dall’importanza del “Come” che determina il modo in cui interagiamo con gli altri. All’interno di un’organizzazione è fondamentale stabilire metodo e regole del gioco condivise affinché tutte le parti del sistema siano allineate e coinvolte. Solo con un impegno comune si raggiungerà il “Cosa” in modo sostenibile nel tempo ma una variabile da non sottovalutare è proprio il fattore tempo: il “Quando”.

Non basta avere chiarezza del modo in cui implementeremo ciò in cui crediamo, di eguale importanza è il quando lo facciamo.  Ci sono situazioni in cui l’organizzazione non è pronta culturalmente ad affrontare un progetto, oppure circostanze in cui le persone sono particolarmente provate da un periodo dell’anno faticoso per le scadenze da affrontare o, ancora, un momento in cui il team potrebbe essere particolarmente demotivato a seguito di cambiamenti organizzativi non ancora digeriti.

Una cosa accomuna il “Come” e il “Quando”: dipendono entrambi dalle interazioni che si sviluppano all’interno del team e quindi dall’attenzione che il leader sa prestare alle dinamiche attorno a sé. Ne deriva che il buon leader non osserva solo il modo in cui i membri del team agiscono tra di loro ma è anche disposto a chiedersi se quel team è pronto ad affrontare una nuova sfida.

Quando utilizziamo modi disfunzionali al sistema o avviamo un cambiamento organizzativo senza chiederci se il team possiede le energie e le motivazioni necessarie per gestirlo, si corre il rischio di trovarci soli in un mare in tempesta.

In entrambi i casi il leader non ha scelta. Nel primo, deve vivere appieno i valori condivisi dal team rilevando eventuali comportamenti poco funzionali. Nel secondo caso, invece, è chiamato ad osservare la capacità e la prontezza ricettiva del suo team, decidendo eventualmente di posticipare delle azioni in vista del momento migliore.

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The “When”

With his “Start with Why“, Simon Sinek has revealed that people do not buy what we do but why we do it. If the “Why” is defined by an inner motivation and the “What” is the resultant in terms of actions, the “How” is represented by behavioral values defining how we will develop what we do (The Golden Circle).

I am impressed by the importance of the “How”, which determines how we interact with others. Within an organization, it is essential to establish shared methods and rules so that all parts of the system are aligned and involved. Just with a common commitment, we will reach the “What” in a sustainable manner, although we should not underestimate the time factor: the “When”.

It is not enough to have clarity on how we implement what we believe, of equal importance, in fact, it is when we do it. There are circumstances where the organization is not culturally prepared to face a project, or instances when people are particularly stressed by a challenging assignment or even a time when the team could be demotivated due to organizational changes not yet digested.

The “How” and the “When” have in common that both depend on the interactions within the team and the attention that the leader pays to the dynamics around him. It follows that a good leader not only looks at how team members act among themselves but he is also wondering if that team is ready to face a new challenge.

If we use dysfunctional ways to the system or we start organizational change without asking ourselves whether the team has the energy and motivation to handle it, we run the risk to remain alone in the middle of a storm.

In both cases the leader has no choice. In the first one, he has to fully live the team’s shared values by detecting any dysfunctional behaviors. In the second case, however, he should observe the team ability and readiness, deciding (if the case) to postpone action for the better time.

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​Leadership? Not a one-man show

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Competenza, rispetto e credibilità. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, una delle più grandi società di revisione e di servizi professionali al mondo, si racconta. Parla di coerenza, umiltà e nuove sfide per il futuro, e spiega perché lavorare in una delle big four è un passo irrinunciabile per imparare a superare sé stessi e i propri limiti.

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Di seguito l’abstract del colloquio:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader
L’esperienza di veder crescere le persone e lavorare per lasciare la mia società meglio di come l’ho trovata.

E qualcosa che ti pesa?
L’esercizio dell’equità ovvero il lavorare al servizio dei miei soci ponendo sempre la massima attenzione e correttezza nei confronti di tutti, soprattutto nelle valutazioni delle persone. L’equità è una grande virtù ma l’esercizio della stessa non è facile.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Quando un socio mi ha chiesto di entrare a far parte del Partner Supervisory Board. Ero diventato da poco partner, ma in quel momento ho capito che gli altri si fidavano di me e che io avevo qualcosa da mettere a disposizione.

Come gestisci il dualismo del tuo ruolo di revisore e di business partner?
Dico sempre che un buon socio deve essere come un “buon Negroni”. Se le dosi di un Negroni sono: 1/3 di gin, 1/3 di martini e 1/3 di campari, allora un buon socio è composto da 1/3 di professionista, 1/3 di manager e 1/3 di imprenditore.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
Una cosa che non faccio volentieri è comunicare messaggi negativi alle persone, anche se è inevitabile perché la modalità di rinnovamento dei modelli è più veloce della crescita delle persone. Oggi bisogna sempre mettersi in gioco, e questo vale anche per me.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Come colui che ha detto e fatto: “Armiamoci e partiamo!” piuttosto che “Armatevi e partite!”. Credo molto nel Leading by example.

Da come ci si rivolge ai propri collaboratori deriva la capacità di realizzare gli obiettivi e costruire uno spirito positivo e vincente. Come definiresti il tuo stile di comunicazione?
Attento, sincero e personalizzato. Mi piace anche usare l’ironia, alleggerire la conversazione con una battuta ben contestualizzata può essere molto utile. Evito di offendere e sono attento nel dire le cose giuste nel modo in cui gli altri vogliono sentirle e quindi capirle.

“Senza sopravvalutare un poco sé stessi” – diceva Goethe – non si riesce a realizzare alcun progetto significativo e di successo”. Eppure c’è chi crede che per essere un buon leader occorra imparare ad essere umili. Secondo te è possibile abbinare la parola umiltà a quella di leadership?
Bisogna credere in ciò che si fa, che non vuol dire sopravvalutarsi ma avere obiettivi e valori con i quali misurarsi. Umiltà per me significa essere capaci di farsi aiutare e di condividere i risultati, soprattutto in un lavoro di team. Non credo nella formula “Divide et impera”, la competizione non si fa all’interno, si fa con il mercato.

Professione revisore. Il tuo consiglio ad un giovane neolaureato?
Consiglio di farlo, e di farlo in una delle big four. E’ uno dei modi migliori per entrare nel mondo del lavoro, non vi è luogo dove si possa imparare così velocemente come in una società di revisione. Il motore viene tirato al massimo ma è una straordinaria opportunità per imparare a superare i propri limiti.

Come è cambiata la tua professione negli ultimi 10 anni e come evolverà?
E’ cambiata perché gli stakeholders ne hanno chiesto il cambiamento. Ci sono due fattori che entrano in gioco: le attese del mercato e lo sviluppo della tecnologia che, solo nell’ultimo decennio, ha fatto passi da gigante. Bisogna esercitare un uso coerente degli strumenti digitali ma, nel contempo, mantenere obiettivi e valori chiari.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Fare un passo indietro per consentire ad altri di fare un passo avanti. Favorire, grazie alle mie competenze, chi deve crescere. Essere leader non vuol dire per forza continuare a giocare di punta. Un esercizio di buona leadership per me è anche spogliarla di ogni contenuto di posizione.

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Leadership? Not a one-man show. Interview with Pietro Carena, EY Assurance Partner

Competence, respect and credibility. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, one of the largest audit and professional services companies in the world, speaks of himself. He talks about consistency, humbleness, and new challenges for the future: he also explains why working in one of the big four is a “not to be missed” step to learn and overcome own limits.
Below the abstract of the interview:

Tell me something that stimulates you in your leadership
Working with the aim to leave my company in a better shape than I found it and also seeing people growing.

What do you assess crucial for a leader?
Equity is a great virtue but exercising it is not easy. Exercising equity for me means working at the service of other colleagues, always paying the highest attention and fairness to everyone, especially in people’s assessments.

When did you realize you were accepted as a leader?
When a member asked me to join the Supervisory Board Partner. I had just become a partner, but at that moment I realized that others trusted me and that I had something to give to others.

How do you handle the duality of your role as auditor and as a business partner?
I always say that a good partner must be like a “good Negroni”. If Negroni’s doses are: 1/3 of gin, 1/3 of Martini and 1/3 of Campari, then a good partner is for 1/3 a professional, 1/3 a manager and 1/3 an entrepreneur.

Is there something you would never want to go through again in your leadership role?
One thing I do not like is to communicate negative messages to people even though it is inevitable because, in our business, the model renewal is faster than people’s growth. Today you have always to put yourself in discussion, and this is also true for me.

How would you like to be reminded by your team?
I believe in leading by example. I wish to be remembered like the one who said and did: “Let’s do it together!” Rather than: “You do it!”

The ability to achieve goals and build a positive and winning spirit depends on how a leader addresses colleagues. How would you define your communication style?
Careful, sincere and personalized. I also like to use irony. Lightening the conversation with a well contextual joke can be very useful. I avoid offending and I’m careful to say the right things in the way others want to hear them and thus understand them.

“Without overestimating yourself, you can not make any meaningful and successful projects” – Goethe said. Yet there are those who believe that being a good leader means being humble. Do you think humbleness and leadership can live together?
A leader believes in what has to be done, which does not mean to overestimate oneself, but to have goals and values to measure. Humbleness for me means being able to help and share the results, especially in teamwork. I do not believe in the formula “Divide et impera”, competition does not produce positive effects in team dynamics, competition is to be dealt with in the market.

Starting audit profession: which is your advice to a young graduate?
I would advise to do it, especially in one of the big four. It’s one of the best ways to get into the job world. There is no place where you can learn so quickly as in accounting firms. Your engine is pushed to the maximum and it is an extraordinary opportunity to learn to overcome one’s limits.

How did your profession change over the past 10 years and how will it evolve?
It has changed because stakeholders have asked for the change. There are two factors that come into play: market expectations and the development of technology. Technology has taken a giant step just in the last decade. It’s necessary to use digital tools and at the same time maintaining clear goals and values.

What do you want for your future as a leader?
Take a step back to allow others to step forward. Support colleagues’ growth thanks to my skills. Being a leader does not mean to play a one-man show. A good leader does not need the title of his business card.

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Versione integrale dell’intervista 

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Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicates properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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I am with Millennials (Io sto con i Millennials)

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I Millennials, i loro comportamenti, le loro scelte e le loro motivazioni sono spesso oggetto di critiche e discussioni. Simon Sinek ha trattato più volte la questione dei Millennials ed in particolare, in uno dei suoi interventi, descrive alcuni dei fenomeni e delle caratteristiche più comuni che interessano questa generazione.

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Possiamo essere d’accordo o no con Sinek, ma di certo non possiamo etichettare un’intera generazione. Forse, sollecitare l’interesse di un giovane oggi può richiedere più energie rispetto a quelle che venivano usate per motivare profili di un decennio prima. Ma trovo i Millennials estremamente coerenti e coraggiosi. Senza dubbio due qualità da leader.

Gli appartenenti alla generazione del nuovo millennio hanno compreso, prima di altri, che il lavoro per sempre, il posto fisso non esiste più. Hanno osservato le rapide scalate sul palcoscenico mondiale di colossi come Google, Facebook, Snapchat, società dal posizionamento molto chiaro, fondate da giovani quasi coetanei alla continua ricerca dell’innovazione.

Hanno visto aziende che, perseguendo un’idea ben definita, hanno lanciato sul mercato prodotti e servizi ancor prima che il grande pubblico ne avvertisse la reale necessità. Pensiamo ad Apple con i suoi prodotti sempre più innovativi, per esempio, o ad Amazon che consegna a domicilio praticamente qualsiasi cosa ad ogni ora. I Millennials stanno vivendo l’era dei disruptors, di aziende che, innovando, scuotono il mercato generando nuovi bisogni e decretando la fine di altri.

I “disruptors” hanno in comune due cose: la coerenza della propria vision rispetto alle loro azioni e il coraggio di perseguirla.

In un momento in cui le aziende sono condannate ad innovare costantemente, re-inventandosi in cicli di vita sempre più brevi, i Millennnials rappresentano la disruption sul mercato del lavoro che, a sua volta, dovrà adeguarsi per mettere le persone in grado di esprimere il meglio di sè in tempi sempre più ristretti.

Ma soprattutto i Millennials forzeranno una nuova leadership. Ricercheranno il leader capace di esprimere coerenza nella visione aziendale e coraggio di perseguirla. Solo in questo modo essi saranno ispirati a dare il meglio e a generare nuove e ancor più avvincenti disruptions.

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I am with Millennials

Millennials, their behavior, choices, motivations are often discussed and subject to criticism. Simon Sinek has dealt with the question of Millennials and, particularly in one of his speeches, describes some of the most common phenomena and characteristics affecting this generation.

We can agree or disagree with Sinek’s opinion, but we can’t certainly label an entire generation.

Perhaps, soliciting the interest of a young person today may require more energies than those used to motivate profiles a decade earlier. But I find Millennials highly consistent and courageous. Doubtless two qualities of leaders.

The new millennium generation understood, before others, that long-term employment and unlimited time contracts no longer exist. They observed corporations with a very clear positioning, founded by young contemporaries such as Google, Facebook, Snapchat, rising rapidly on the world stage and continuing their search for innovation.

Millennials are observing everyday companies pursuing a well-defined concept, launching goods and services even before masses realized the need of these (i.e.: Apple with its innovative products, but also Amazon delivering anything at any time). Millennials are going through the era of disrupters: corporations that, through innovation, are shaking markets by generating new needs and decreeing the end of others.

“Disrupters” have two things in common: consistency among vision and actions, as well as the courage to pursue their vision.

At a time when companies are condemned to constantly innovate, re-inventing continuously in a loop increasingly fast, Millennials represent the disruption in the labor market, that will have to adapt in order to make people able to express their best, in increasingly cramped periods.

But mostly, Millennials will force a new leadership style, seeking in leaders the consistency of a vision and the courage to pursue it. Millenials will then feel inspired to give their best and will create new and even more exciting disruptions.

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When the leader is entrepreneurial (Quando il leader è imprenditore)

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A tu per tu con Andrea Tagliaferro, Partner di SDG Group. Attrarre nuovi talenti e far crescere le persone. Di questi e altri temi centrali della sua idea di leadership ho parlato con Andrea, che lancia un messaggio ai Millennials.

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Di seguito l’abstract dell’intervista:

Qual è la tua definizione di leadership?
Attirare i migliori talenti offrendo loro una visione del futuro unica ed esclusiva. Leadership è capacità di tradurre la vision in progettualità concreta.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Nel momento in cui gli altri hanno creduto nei cambiamenti che proponevo a beneficio della società e hanno seguito la mia idea molto pratica di sviluppo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
A volte succede che persone sulle quali avevo puntato molto decidano di intraprendere un percorso diverso da quello che avevo tracciato e questo mi ferisce.

La comunicazione efficace è una prerogativa del leader. Qual è la tua strategia comunicativa?
Ho sempre ritenuto, talvolta sbagliando, che dire esattamente ciò che si pensa sia la scelta migliore. Un metodo che alla lunga paga, nel breve periodo forse no. 

Quali sono le tue chiavi di lettura delle dinamiche di gruppo e quali leve motivazionali usi nei tuoi team?
E’ fondamentale che in un gruppo vi siano persone in grado di capire posizioni e comportamenti dei diversi attori e capaci di trovare una mediazione utile per ottenere il risultato. Conto sulle persone “alfa” e sulla consapevolezza da parte di tutti gli altri, che anch’essi un domani potrebbero svolgere quel ruolo.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Una persona affidabile perché ha messo in pratica ciò che dice e capace perché ha dimostrato di far crescere l’organizzazione e di attrarre i clienti.

Che cosa significa per te “benessere” lavorativo?
Fare in modo che tutti possano avere il percorso di crescita più adatto alle proprie caratteristiche, competenze e soprattutto capacità. Mi sento più imprenditore che leader in questo.

Lavoro e vita privata. Un equilibrio possibile?
Possibile ma sempre più difficile. Forse è un po’ troppo chiedere agli altri, in particolare ai nuovi arrivati, lo stesso livello di impegno e di coinvolgimento che ho vissuto io. Per i più giovani coniugare il lavoro duro con altri valori non è facile.

Come si pone SDG nel mercato attuale in cui si parla tanto di crisi?
La consulenza è anticiclica: quando il mercato scende, la consulenza sale. La nostra difficoltà consiste piuttosto nel reperire sul mercato le persone che vogliano fare il nostro mestiere. La crisi in Italia è una crisi di programmazione, abbiamo bisogno di tutte le professioni ma in percentuali diverse rispetto a quelle che il mercato offre oggi. Rischiamo di avere una Nazione di ottimi chef quando invece il futuro si sta muovendo in una direzione diversa.

Quali sono i valori su cui basi il rapporto con il cliente?
Il cliente vede in me il professionista in grado di comprendere i suoi bisogni e di trovare la soluzione alle sue esigenze. L’essere competitivi in termini economici è una leva secondaria. Per questo se un cliente fa una scelta diversa da SDG mi chiedo in che cosa non sono stato credibile. Per fortuna non accade spesso (ride).

Industry 4.0, un booster per il cambiamento e l’innovazione o un’altra occasione persa per il nostro Paese?
Un’iniziativa straordinaria in un Paese che ha smesso di pensare al futuro. Finalmente un progetto serio e una grandissima opportunità di cogliere tutti i vantaggi del digitale. Le aziende dovrebbero crederci di più ed essere informate meglio.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Vorrei riuscire a coltivare una generazione preparata, competente e motivata a far crescere SDG, ed è quello che già stiamo facendo. Ai Millennials dico: “Abbiate fame di conquistare il vostro obiettivo. In Italia possiamo realizzare imprese eccezionali”.

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English version below

When the leader is entrepreneurial. Face to face with Andrea Tagliaferro

I spoke with Andrea Tagliaferro, SDG Group Partner, about attracting new talents, raising people and leadership. He also sent a message to Millennials. Below the abstract of the interview:

What is your definition of leadership?
Attracting the best talents by offering them a vision of a unique and exclusive future. Leadership is the ability to translate the vision into concrete design.

When did you realize you were accepted as a leader?
When others believed in changes I was proposing for the best of the company and followed my very practical idea of development.

Is there anything you would never want to go through again in your role? Sometimes it happens that people on whom I have been counting significantly, decide to take a different path than the one I had figured and this hurts me.

Effective communication is a leader’s prerogative. What is your communication strategy?
I have always thought, sometimes wrongly, that saying exactly what I think is the best choice. A choice that pays in the long term, in the short maybe not.

How do you read group dynamics and how do you motivate your team?
In a group it is essential having people who are able to understand positions and behaviors of different members and who are capable to find the right balance to achieve the result. I count on top players and on the awareness that every other member of the team will have his moment to shine.

How do you want to be reminded by your team?
I want to be remembered like a trusted person because I have put into practice what I said and also competent because I have grown the organization and attracted customers.

What does “well-being at work” mean for you?
Make everyone having the growth plan that best suits his/her own characteristics, skills and capabilities. I am more entrepreneurial than leader in this perspective.

Work and private life. Can these live together?
It is possible but increasingly difficult. Perhaps it is a bit too much to ask others, especially the newcomers, the same level of engagement and involvement I have experienced. For younger people to combine hard work with other values ​​is not easy.

How does SDG stand in the current market where we talk about crisis? Consulting is anti-cyclical: when the market goes down, consulting rises. Our difficulty lies in finding people who want to do our job. The crisis in Italy is a crisis in the plan. We need all professions but in different proportions than those offered by the market. We risk having a Nation of great chefs while the future is moving in a different direction.

What are the values ​​on which you base your relationship with the customer? The client considers me as a professional who can understand his needs and find solutions. Being competitive in economic terms is of secondary importance. If a customer doesn’t choose SDG I wonder what I have missed. Fortunately, it does not happen often (he laughs).

Industry 4.0, a booster for change and innovation or another missed opportunity for our country?
An extraordinary initiative in a country that has stopped thinking about the future. Finally a serious project and a great opportunity to seize all the benefits of digital. Companies should believe more in it and be better informed.

What do you want for your future as a leader?
I would like to be able to raise a generation prepared, competent and motivated to support SDG growth. This is what we are already doing. My message to Millennials is: “Be hungry to conquer your goal. In Italy we can make exceptional business”.

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Versione integrale dell’intervista

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