Beyond the slogans, the new frontier of leadership

English version follows

A tu per tu con Giuliano Noci, Professore di strategia e marketing presso la School of Management del Politecnico di Milano e Prorettore del Polo territoriale cinese dell’Ateneo milanese. Determinazione e sguardo al futuro hanno fatto di lui un punto di riferimento non solo nel mondo accademico. Nel suo ultimo libro Biomarketing ci offre una visione delle dinamiche di mercato che va decisamente fuori dagli schemi, partendo dall’individuo.

IMG_0174

Come esprimi la tua leadership?
Elemento di fondo imprescindibile è la competenza, il mio ruolo e la mia funzione istituzionale richiedono autorevolezza e questa passa inevitabilmente attraverso una dimensione di competenza che oggi significa studio continuo. Ci sono poi visione e focus su obiettivi di lungo periodo. Un leader traccia la rotta ed è sempre un passo avanti rispetto a suoi interlocutori. In un certo senso è inevitabile vivere una diarchia temporale: gestire il presente guardando il lungo termine.

Un punto di forza che ti ha aiutato nella vita o lavoro?
Sicuramente la determinazione. Non avremmo mai ottenuto il risultato che abbiamo raggiunto con il progetto in Cina, per esempio, se non ci fosse stata determinazione e disponibilità a non scoraggiarsi. Adesso il Politecnico è l’Università europea più importante in Cina e la più importante Università cinese ha aperto qui a Milano la sua base europea. Quando siamo partiti non ci ricevevano nemmeno, sono stati anni di incontri continui ma alla fine abbiamo ottenuto un risultato ottimo.

Quanto credi nel lavoro di team?
Per me è fondamentale. I grandi progetti si realizzano con le squadre, non con solisti al comando. In Italia è difficile perché prevale ancora uno spirito individualista che si traduce in una difficoltà di execution. Facciamo fatica a fare grandi progetti industriali perché nonostante grandi idee e persone, il contesto culturale, l’humus su cui poggiamo non favorisce il gioco di squadra, soprattutto a certi livelli.

Il potere del lavoro di squadra in un momento in cui le disruptions sembrano più legate al genio di individui: quindi è il team o il leader?
E’ il combinato disposto delle due cose. Prendiamo geni probabilmente indiscutibili come Steve Jobs o Jeff Bezos, non è che la genialità sia il presupposto per implementare le cose. Occorre qualcuno che tracci la via e poi gente che sia in grado di raggiungere il punto delineato dal leader. Questo è il problema del nostro Paese, il genio c’è ed è anche abbastanza largamente disponibile, ma ci manca mediamente la “capacità di fare” che si esercita attraverso il combinato di una leadership illuminata e di una capacità di execution strutturata.

Come parlano di te i tuoi collaboratori?
Ho la sensazione che auspichino una mia maggiore presenza sulle progettualità che hanno in corso. Questo è un elemento che in qualche misura imputano al sottoscritto, essendo io su molteplici fronti.

Essere uno dei capisaldi del Politecnico di Milano ti porta a relazionarti quotidianamente con i Millennials. Qual è il tuo pensiero su di loro?
Ci sono stereotipi ed elementi su cui prestare attenzione. Certamente hanno una forte capacità di attivare connessioni che, in chiave prospettica, potrebbe almeno in parte attenuare uno dei punti di debolezza strutturali del nostro sistema. Un elemento sui cui occorre riflettere è invece la loro incapacità di andare a fondo sui problemi. I millennials sono sostanzialmente formattati con l’ipertesto, hanno una capacità di “allargare” molto che però non è sufficiente. La loro capacità di stare sul punto e di andare in profondità sul tema è minore.

Credi che vi sia spazio per i giovani in Italia?
Assolutamente sì. Come Politecnico i nostri studenti ancor prima di laurearsi hanno già il posto. E’ chiaro che se tutti vogliono fare lettere antiche e il mercato chiede fabbri ed ingegneri, si genera un mismatch tra domanda e offerta. La trasformazione digitale ha reso molto più in tensione il sistema, ci sono soglie di accettabilità molto più basse, quindi qualsiasi cosa non sia strettamente finalizzata all’obiettivo viene rigettata al sistema. Il vero tema è la skill shortage: non ci sono competenze sufficienti per reggere la domanda, dalle competenze più qualificate come i data scientists fino agli artigiani e operai specializzati.

Quale sarà la nuova disruption positiva che permetterà al nostro Paese di riposizionarsi nel mondo?
Non sarà una disruption positiva a far cambiare il nostro Paese ma piuttosto il raggiungimento del punto di minimo. L’Italia deve rendersi conto che le condizioni di funzionamento del sistema socioeconomico sono cambiate, dal punto di vista digitale, tecnologico e commerciale. Ho la sensazione però che non si siano ancora raggiunte le condizioni per cui il sistema percepisca di dover cambiare. Credo che il Paese non abbia nella sua capacità quella di introdurre una propulsione forte tramite una positività ma al contrario tramite una grossa negatività.

Siamo nell’era dei colossi dal nulla: Amazon, Alibaba, Google, Facebook. Perché nessuno di questi è italiano?
In Italia non abbiamo metabolizzato in senso positivo il concetto di fallimento, chi fallisce in un’impresa è un reietto. Gli imprenditori di successo della Silicon Valley hanno magari alle spalle diversi fallimenti ma non per questo si considerano dei reietti. Un tema di fondo della cultura italiana, ma anche europea, è il fatto di non avere l’adeguato atteggiamento rispetto a nuove iniziative imprenditoriali.

Sei molto conosciuto e seguito. Qual è il messaggio principale che trasmetti?
Interpretare e andare oltre la visione superficiale di un fenomeno. Il contesto è diventato molto più complesso, a tutti i livelli, e la complessità di contesto richiede una capacità interpretativa che è sempre meno comune. Mediamente, dalla politica al business, si cerca di rassicurare le persone offrendo loro degli elementi di ancoraggio semplici e a forte contenuto emotivo.
La gente è spaesata ma presentare delle ricette semplici che tranquillizzano momentaneamente è prodromo di disastri.

Come il biomarketing può influenzare il manager?
Portandolo a superare gli slogan. Il biomarketing è la proposta di una piattaforma di interazione con il mercato che va oltre gli slogan dell’intelligenza artificiale, dei big data e della multicanalità.
Il ragionamento che sviluppo nel libro offre una prospettiva che può aiutare il leader e il manager a capire come un’impresa deve riconfigurarsi dal punto di vista delle logiche di pensiero, non più le gabbie dei settori industriali ma la logica degli ecosistemi. Le categorie mentali del settore merceologico e del prodotto hanno sempre meno rilevanza nel contesto di oggi.
Anche il concetto di marca non si appiattisce più su un’identità di prodotto ma diventa capacità di risposta, si sublima rispetto alla capacità di un’impresa di interagire e di dare risposte al consumatore. La marca si qualifica nella sua capacità di essere “relazione virtuosa”.
Occorre analizzare più in profondità i fenomeni e per farlo non possiamo che partire dall’uomo e dai meccanismi di funzionamento della mente. Leggere le dinamiche di acquisto attraverso nuovi strumenti come le analisi biometriche ci aiuta ad intercettare ciò che io chiamo un nuovo ritmo del marketing, che non è più quello delle campagne di marketing a cui siamo abituati.
In tutto questo le tecnologie sono uno strumento e non la soluzione. Amazon non vince con la tecnologia ma con il call centre che mette ancora al centro l’uomo.

Quanto ci vorrà perché le aziende comincino a ragionare in termini di bio marketing?
Ci vorrà molto tempo a causa delle incrostazioni derivanti dalla storia con cui le imprese si sono strutturate. Il vantaggio dei players che sono oggi sulla bocca di tutti è di essere partiti “prato verde”, di aver plasmato una struttura che da una parte costruisce una catena del valore sfruttando tutte le potenzialità della tecnologia e, dall’altra, pone al centro il cliente e non il prodotto.
Tecnologia, prodotto e settore sono elementi di inerzia spaventosa al cambiamento nelle imprese. Chi non si doterà per tempo si troverà penalizzato. Ci sono settori che soffrono già oggi di un livello di pressione tale che se entro 5 anni non rispondono saranno molto in difficoltà, penso al mondo bancario, assicurativo, all’automotive, al retail.

Qual è il suggerimento per un’azienda che vuole fare da apripista in questo ambito?
Ce ne sono due, il primo è l’auspicio che i leader di queste aziende si sveglino una mattina e si dimentichino tutto quello che hanno imparato, che tornino in qualche modo ad un livello di creatività ed apprendimento massimo.
Il secondo suggerimento è che guardino con attenzione alle imprese che sono partite “prato verde” e che pur non essendo necessariamente tecnologiche, hanno utilizzato la tecnologia per mettere al centro il consumatore.

Progetti per l’immediato futuro?
Trasferire in execution alcune idee che si sono plasmate in questi anni e che adesso necessitano di essere messe a terra. Non progetti nuovi, quindi, ma consolidamento di cose generate in questi anni. Il focus è su alcuni core items come il progetto sul fronte Cina e lo sviluppo del nuovo laboratorio di biomarketing.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version follows

Face to face with Giuliano Noci, Strategy, and Marketing Professor at the School of Management of Milano Polytechnic and Rector of the Chinese Territorial Pole of the Milanese University. Thanks to his determination and foresight he is now reference point not just in the academic world. In his latest book Biomarketing, he offers a vision of the market dynamics that goes definitely out of the box, starting from the individual.

How do you express your leadership?
The most relevant element is “competence”, my role requires authoritativeness and this inevitably passes through a dimension of competence that today means continuous study. Then comes the vision and focus on long-term objectives. A leader traces the route and is always a step ahead of the others in relation to whom he exercises his leadership. There is a sort of diarchy in time: to manage the present by looking at the long term.

Your biggest strength that helped you in your life or work?
Determination. Thinking of the project in China, for example, it would have been impossible to achieve our goal if there had not been determination and willingness to not be discouraged. Now the Polytechnic is the most important European University in China and the most important Chinese University has opened its European base here in Milan. When we started, 6 years ago, we were not even listened but we didn’t give up and now we achieved a very good result.

How much do you believe in teamwork?
Working in a team is fundamental. Big projects are carried out with teams not with “one-man show”. In Italy, unfortunately, this is not easy. We struggle to make large industrial projects because, despite great ideas and people, our cultural context and the hummus on which we rely do not favor team play, especially at certain levels.

The power of teamwork at a time when the disruptions seem more related to the genius of individuals: so it is the team or the leader?
It is the combined arrangement of the two things. If we consider indisputable genes like Steve Jobs or Jeff Bezos, we see that genius is not the prerequisite for implementing things. We need someone who traces the way and then people who are able to reach the point outlined by the leader.
This is the problem of our country, the genius is there and it is also quite widely available, but we lack the ability to “make things happen”, that is exercised through the combination of an enlightened leadership and a structured execution capacity.

How do your team talk about you?
I have the feeling that they want more my presence on projects that are underway. I am on multiple fronts and this is an element that to some extent they impute to myself.

Being one of the cornerstones of the Milan Polytechnic brings you to daily relations with Millennials. What is your thought about them?
There are stereotypes and elements to pay attention to. Certainly, they have a strong ability to activate connections that, from a perspective, could partly mitigate one of the structural weaknesses of our system. On the other hand, there is their inability to get to the bottom of problems.
Millennials are basically formatted with hypertext, they have a capacity to “enlarge” a lot, but this is not enough. They are not able to stay on the point and go deep on the topic.

Do you believe there is room for young people in Italy?
Absolutely yes. As Polytechnic our students even before graduating have already a job. It is clear that if everyone wants to make old letters and the market asks for locksmiths and engineers, there is a mismatch between supply and demand.
The digital transformation has made the system much more tensile, there is less acceptability, so anything not strictly aimed at the target is rejected by the system. The real issue with respect to employment is skill shortage: there are not enough skills to support the demand, from the most qualified skills such as data scientists to artisans and specialized workers.

What will be the new positive disruption that will allow our country to get a position in the world?
I am convinced that it will not be a positive disruption to change our country but rather the fact of reaching the bottom point. We need to realize that the operating conditions of the socio-economic system have changed, from a digital, technological and commercial point of view.
However, I have the feeling that we have not reached yet the conditions for which the system perceives that it has to change. I believe that the country does not have in itself the capacity to introduce a strong propulsion through a positivity but on the contrary through a big negativity.

We are in the era of giants from nothing: Amazon, Alibaba, Google, Facebook. Why none of these is Italian?
In Italy, we have not positively metabolized the concept of failure, who fails in a business is an outcast. Successful Silicon Valley entrepreneurs may have had several failures but not for this they considered themselves outcasts. A basic theme of Italian culture, but also European, is the fact of not having the appropriate attitude with respect to new business ventures.

What is the main message to your followers?
Interpret and go beyond the superficial vision of a phenomenon. The context has become much more complex, at all levels, and the complexity of context requires an interpretative capacity that is increasingly less common. On average, from politics to business, we try to reassure people by offering them simple anchorage elements with a strong emotional content. People are disoriented but presenting simple recipes that quieten momentarily is a source of disasters.

How can Biomarketing affect the manager?
Leading to overcome the slogans. Biomarketing is the proposal of a platform of interaction with the market that goes beyond the slogans of artificial intelligence, big data, and multi-channel.
In the book, there is a perspective that can help leaders and managers to understand how a business must reconfigure itself from the point of view of the logic of thought, no longer the cages of the industrial sectors but the logic of ecosystems.
The mental categories of the product and product sectors are increasingly less relevant in today’s context.
Even the concept of branding becomes a response capacity and is sublimated with respect to the ability of a company to interact and give answers to the consumer. The brand qualifies itself in its capacity to be “virtuous relationship”.
It is, therefore, necessary to analyze the phenomena in greater depth starting from the human being and the human mind’s mechanisms.
Reading the dynamics of purchasing through new tools, such as biometric analyzes, for example, helps us to intercept what I call a new rhythm of marketing, which is no longer one of the marketing campaigns we are used to.
In all this, technologies are a tool and not the solution. Amazon does not win with technology but with the call center that still puts man at the center.

How long will it take to start thinking in terms of bio marketing?
It will take a long time because of the incrustations deriving from the history the companies are structured by. The advantage of the players who are today on everyone’s lips is to have started “green lawn”, to have shaped a structure that on the one hand builds a value chain exploiting all the potentials of technology and on the other hand puts the customer at the center.
Technology, product, and industry are elements of big inertia to change. Companies that will not equip themselves in time will be penalized.
There are sectors that are already suffering from such a pressure level that if they do not respond within 5 years they will be very in difficulty, I am thinking of the banking, insurance, automotive and retail sectors.

What is the suggestion for a company that wants to lead the way in this area?There are two: the first is the hope that leaders of these companies wake up one morning and forget all that they have learned, that return in some way to a level of creativity and maximum learning; the second suggestion is that they carefully look at companies which started “green lawn” and that, although not necessarily technological, have used technology to put the consumer at the center.

Projects for the immediate future?
Transfer to execution some ideas that have been shaping in these years and that now need to be put on the ground. Not new projects, therefore, but consolidation.
The focus is on some core items such as the project on the China front and the development of the new Biomarketing laboratory.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

Advertisements

When behaviors overshadow intentions

English version follows

Il tuo team è composto da persone competenti eppure hai difficoltà a raggiungere i risultati attesi. A chi non è mai capitato? L’insuccesso dipende da molti fattori più o meno oggettivi ma spesso è il comportamentoovvero il nostro personale modo di agire e la capacità di indirizzare le azioni dei nostri collaboratori, a determinare il successo o l’insuccesso di un progetto.

team

I comportamenti rappresentano il “come” si desidera raggiungere un obiettivo. Essi sono la declinazione osservabile e misurabile di azioni fortemente connesse ai valori e di conseguenza, un comportamento che non si trova in linea con i valori dichiarati e condivisi è fonte di instabilità e disorientamento. Concentrarsi solo sul comportamento, tuttavia, può farci perdere di vista l’origine e le motivazioni che lo hanno suscitato. C’è un altro elemento infatti che entra in gioco: le intenzioni.

Le intenzioni rappresentano lo scopo, il “perché” si desidera raggiungere un obiettivo. Anch’esse, come i comportamenti, sono fortemente connesse ai valori ma si posizionano ad un livello più profondo, le intenzioni sono all’origine dei comportamenti e ne dettano la direzione.

Quando le intenzioni sono disallineate rispetto ai valori è molto probabile che le persone non solo “non sposino la causa” ma anche che giochino secondo uno schema diverso da quello definito dalle linee guida aziendali. Uno scenario di questo tipo rischia di indebolire sul lungo periodo la motivazione di gruppo in tema di fiducia, rispetto e performance. Ne deriva che l’impatto di un comportamento “sbagliato” è minore rispetto a quello di un’intenzione “sbagliata”.

Un comportamento “sbagliato” può essere compreso, contestualizzato e corretto (facilitando una maggiore consapevolezza sui valori aziendali per esempio). Un’intenzione disallineata rispetto ai valori, invece, richiede di essere valutata con una particolare attenzione all’influenza che può avere sul resto del team e, più in generale, sul benessere di un’organizzazione orientata al risultato.

Per un leader che vuole ispirare le sue persone è fondamentale quindi conoscere e comunicare con chiarezza le sue intenzioni, la direzione e lo scopo che muove i suoi comportamenti. Allo stesso modo è importante conoscere lo scopo che muove i comportamenti del suo team. Se sei interessato all’argomento puoi trovare la versione completa di questo mio articolo su Leadership e Management Magazine.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

In your team, there are well-prepared people, but despite their competence, you have difficulty achieving the expected results. Does it sound familiar to you?

Failure might depend on many factors but often it is due to behaviors, that are our personal way of acting as well as the ability to direct the actions of our colleagues.

Behaviors represent the “how” you want to reach a goal. They are the observable and measurable declination of actions strongly related to values and consequently, a behavior that is not in line with the declared and shared values is a source of instability and disorientation. By focusing just on behavior, however, we risk not to consider the origin and the motivations that caused it. There is, in fact, something else to contemplate: intentions.

Intentions represent the purpose, the “why” you want to reach a goal. They too, like behaviors, are strongly connected to values but are positioned at a deeper level, intentions are at the origin of behaviors and give them direction.

When intentions are misaligned to values, it is very likely that people not only “do not marry the cause” but also that they play according to a pattern different from the one defined by company guidelines. Such a scenario can only weaken the group’s motivation in terms of trust, respect, and performance over the long term. It follows that “wrong” behaviors have a stronger impact on the organization than “wrong” intentions.

A “wrong” behavior can be understood, contextualized and corrected (facilitating greater awareness of corporate values, for example). An intention misaligned with respect to values, on the other hand, needs to be evaluated with particular attention to the influence on the rest of the team and, more generally, on the well-being of a result-oriented organization.

For a leader who wants to inspire people, it is therefore essential to know and communicate clearly his intentions, the direction, and purpose that moves his behavior. In the same way, it is important for him to know the purpose that moves the behavior of his team. Should you wish to read more about Intentions and Behaviours, you can find the full version of my article on Leadership and Management Magazine.

Read other posts on www.coachingergosum.com

Be kind

English version follows

Venerdì scorso, quando sono andata a prendere mio figlio a scuola, l’ho trovato meno sorridente del solito. Ho presto scoperto che il motivo della sua arrabbiatura era una prepotenza subìta poco prima da una sua compagna di classe, dalla quale si era sentito ingiustamente “attaccato” e non era riuscito a far valere le sue ragioni.

angry-woman-yelling

Gli ho spiegato che non sempre le cose vanno come vorremmo e che comunque non c’era niente di sbagliato nel modo in cui lui si era comportato nei confronti di questa bambina, scegliendo di non reagire a sua volta con la stessa prepotenza.

Quante volte ci capita di trovarci in disaccordo con un nostro amico, collega o capo su questioni più o meno futili o strategiche?

In tali situazioni, alzare i toni o addirittura gridare per farci valere non è la cosa migliore. Se speriamo di far ragionare qualcuno, gridare di certo non ci sarà d’aiuto.
Questo non vuol dire che dobbiamo accettare passivamente comportamenti scorretti e che non sia importante spiegare il nostro punto di vista e difendere la posizione in cui crediamo, ma piuttosto che possiamo farlo in un modo che manifesti determinazione e gentilezza allo stesso tempo. Possiamo scegliere di esprimerci con una “forza gentile”.

Quando ci apprestiamo ad affrontare una conversazione che sappiamo essere difficile o quantomeno scomoda, assicuriamoci di ascoltare attivamente l’altro senza limitarci solo ad attendere il nostro turno per controbattere.

Se mostriamo di rispettare l’opinione altrui sarà più facile far ascoltare la nostra. Può darsi che la nostra idea, che conserviamo gelosamente da tempo, debba essere messa alla prova. E forse entrambi potremmo imparare l’uno dall’altro.

Come fare ad ascoltare attivamente?

  • rivolgi lo sguardo al tuo interlocutore in modo che sappia di avere la tua attenzione
  • non interromperlo
  • fagli capire che comprendi che ciò che sta dicendo è importante per lui
  • poni delle domande: chiedi chiarimenti sui punti che non hai del tutto compreso in modo che non ci siano fraintendimenti
  • tieni la mente aperta: non presumere che il tuo interlocutore non abbia qualcosa di interessante da dire (non lo puoi sapere ancora).

Possiamo compiere un gesto molto potente diventando gentili con chi non è d’accordo con noi.

A proposito di gesti gentili, mi sono recentemente imbattuta in un libello molto delicato e potente insieme di cui raccomando caldamente la lettura. Si chiama “The little book of Kindness” ed è scritto da Bernadette Russell, autrice e perfomer inglese che, in seguito ai disordini di Londra del 2011, ha dato forma al progetto “366 Days of Kindness”, compiere un gesto gentile ogni giorno per cambiare il mondo.
Una vera chicca!

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version follows

Last Friday, when I went to pick up my son at school, I found him less smiling than usual. I soon discovered that he was annoyed by a classmate, from whom he had felt unfairly “attacked” and had failed to assert his reasons.

I explained to him that things are not always the way we want and that there was nothing wrong with the way he behaved towards this child, choosing not to react with the same arrogance.

How many times do we find ourselves in disagreement with a friend, colleague or boss on more or less futile or strategic issues?

In such situations, raising the tone or even shouting to make us stand is not the best thing. If we hope to make someone reason, shouting will certainly not help us. This does not mean that we must passively accept wrong behavior and that it is not important to explain our point of view and defend the position we believe in, but rather we can explain ourselves in a way that shows determination and kindness at the same time. We can choose to express ourselves with a kind of “gentle force”.

When we start to face a conversation that we know is difficult or at least inconvenient, let’s make sure to listen actively to the other avoiding to impatiently wait for our turn to “fight” back.

If we show respect to the opinion of others it will be easier to be listened to. Our idea, which we have been jealously preserving, might be put to the test. And maybe we both could learn from each other.

How to listen actively?

  • look at your interlocutor so that he knows you have your attention
  • do not interrupt
  • make sure he realizes that you understand that what he is saying is important to him
  • ask questions: to clarify points that you have not fully understood so that there are no misunderstandings
  • keep an open mind: do not assume that your interlocutor does not have something interesting to say (you don’t know it yet).

We can make a very powerful gesture by becoming kind to those who do not agree with us

Speaking of gentle gestures, I have recently come across a very delicate and powerful pamphlet that I highly recommend reading. It is “The little book of Kindness” by Bernadette Russell, an English author, and performer who, following the London unrest in 2011, gave shape to the “366 Days of Kindness” project, making a kind gesture every day for changing the world.

It’s a good deal!

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

Are you a risk taker?

English version follows

Week end al mare, primo sole e spiaggia semivuota. Praticamente un paradiso terrestre, se non fosse stato per il mio vicino di ombrellone. Appena il tempo di  finire una colorita conversazione telefonica con qualcuno che, con ogni probabilità, si trovava in quel momento in ufficio, e il manager in vacanza comincia a sfogarsi con la moglie seduta accanto: “Ma ti rendi conto? Non posso lasciarli soli un attimo. Perché non capiscono?”

ombrelloni

E’ desiderio comune a molti constatatare che l’attività del proprio team può svolgersi a pieno ritmo anche senza continua supervisione e, di conseguenza, permettersi di trascorrere qualche ora senza il pensiero di fare telefonate su telefonate per assicurarsi che tutto fili liscio.

Pura fantascienza? Forse no. Il primo passo affinché il sogno assuma i connotati della realtà non consiste solo nel mettere in pratica brillantemente l’arte della delega: definire obiettivi e tempi in maniera precisa, comunicare criteri e linee guida da applicare, stabilire cross checks intermedi per condividere eventuali problematiche emerse, celebrare i risultati. (A proposito di delega puoi leggere anche questo post). 

In realtà il primo passso che può fare la differenza nel delicato processo di responsabilizzazione che porta all’autonomia del proprio team è la propensione al rischio.

Quando scegliamo di delegare un compito ad un nostro collaboratore, infatti, la probabilità di ottenere un risultato esattamente uguale a quello che avevamo in mente è praticamente pari allo zero. Questo accade perché ciascuno di noi interpreta i messaggi che riceve dall’altro in maniera diversa. Codifichiamo i messaggi in base alle nostre personali “mappe mentali” ed utilizziamo modalità e strumenti diversi per agire. L’attività delegata, pertanto, potrebbe finire per essere svolta in maniera diversa (migliore o peggiore) rispetto a quanto atteso da colui che delega.

Ecco perchè il primo passo della delega consiste sempre nell’accettare di prendersi dei rischi e allo stesso tempo nell’essere consapevoli che le cose potrebbero andare diversamente da come previsto.

Vuoi correre il rischio che, delegando, l’obiettivo venga raggiunto in modo differente da quanto ti eri prefigurato? E soprattutto, sei disposto ad accettare che lo stesso obiettivo sia perseguito in maniera diversa da come avresti fatto tu se non lo avessi delegato?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Weekend on the sea-side, first sun, and half-empty beach. Basically, a paradise on earth, if it were not for my neighbor. Just enough time to finish a colorful phone conversation with someone who, in all likelihood, was at that moment in the office, and the manager on vacation begins to let off steam with his wife sitting next to him: “Do you get it? I can’t leave them for a moment. Why don’t they understand it? “

It is a common desire for many to see that the activity of their team can continue at full speed even without continuous supervision and, consequently, afford to spend a few hours without the thought of making phone calls to make sure everything runs smoothly.

Pure science fiction? Maybe not. The first step for the dream coming true, it is not only to brilliantly put into practice the art of delegation: to define objectives and times in a precise manner, to communicate criteria and guidelines to be applied, to establish intermediate cross checks to share any problems that have emerged, and then celebrate the results. (Speaking of delegation you can also read this post).

In reality, the first step that can make the difference in the delicate process of accountability that leads to the autonomy of the team is the risk appetite.

When we choose to delegate a task, in fact, the probability of obtaining a result exactly the same as what we had in mind is practically equal to zero. This happens because each of us interprets the messages we receive from the other in a different way. We code messages according to our personal “mind maps” and use different methods and tools to act. Therefore, the delegated activity could end up being carried out in a different way (better or worse) than expected by the person delegating it.

This is why the first step of the delegation always consists in accepting to take risks and at the same time being aware that things could go differently than expected.

Do you want to take the risk that, by delegating, the goal is achieved in a different way than you had anticipated? And above all, are you willing to accept that the same goal is pursued differently than you would have done if you had not delegated it?

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

 

Feedback to the leader #4

English version follows

Oggettività, fiducia, ascolto. Le tre chiavi per costruire un rapporto costruttivo sul lavoro, con la capacità di riconoscere e saper parlare anche dei propri difetti. Un manager impegnato in un resort sportivo italiano racconta la sua esperienza.

resort.jpg

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Direi un’ottima interazione. Come tutti i rapporti hanno un inizio, basato sulle prime impressioni, e uno sviluppo successivo che si alterna tra ambito professionale e ambito personale. Il mio capo ha grande esperienza in questo asset e ha saputo stabilire sin dal primo momento un modus operandi che col tempo si è rivelato proficuo. Adesso ci intendiamo con uno sguardo, capiamo i vari momenti della giornata in cui possiamo parlare di lavoro o ci serve una pausa caffè.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Nessun linguaggio specifico; il nostro lavoro consiste anche nell’opinione di chi ti sta accanto, in positivo o negativo. Parlare apertamene, sempre con rispetto verso l’opinione altrui, è la base per un sano confronto.

Quanto sai essere onesto ed oggettivo nel dare il tuo feedback?
Nelle posizioni manageriali l’oggettività viene calibrata dall’esperienza, pertanto spero che il mio grado di oggettività cresca sempre più nel tempo. Se si è onesti il feedback è completo e non si creano dannosi fraintendimenti.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte sua?
Cerco di capire cosa non va, il suo punto di vista a riguardo e continuiamo a parlare finché non siamo d’accordo su una visione. In questo il bel rapporto che c’è tra noi può solo migliorare, piuttosto che ingoiare la sua risposta senza capirne il motivo.

Cosa fai quando non sei sicuro che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Aspetto e cerco di fargli capire quanto per me sia importante l’argomento. Se proprio capisco che non gli interessa, non insisto ma gli comunico tranquillamente che ho un pensiero mio a riguardo e che se e quando vorrà parlarne, mi troverà disponibile.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua? Manteniamo un ottimo rapporto sia dentro che fuori l’ambito lavorativo. Nelle nostre riunioni non si parla sempre e solo di lavoro ma ci si racconta sempre qualcosa al di fuori del lavoro per comprenderci meglio e capire le varie sfaccettature della personalità. La fiducia si guadagna anche in queste piccole cose.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
Moltissimi aspetti, come la sua rigidità nelle procedure ma soprattutto la fiducia estrema che ha nei collaboratori scelti. Sempre presente e sempre aperto ad ascoltare le necessità. Sa ponderare bene vita lavorativa e ambito personale

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
Che come me all’inizio era nuovo in questo settore, perciò sa comprendere alla perfezione le difficoltà di inserimento in un ambito lavorativo nuovo.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Da tutti e due, ovviamente! Consci dei propri limiti, i difetti ce li “raccontiamo” durante le pause lavoro, davanti alla macchina del caffè. I pregi invece non si raccontano, sono gli strumenti che ci permettono di crescere lavorativamente parlando.

Cosa cambieresti?
Per ora nulla. Sono in una posizione dove creo da solo la mia strada se non mi andasse bene sarei io a dover cambiare.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Ascoltandomi, consigliandomi, investendo su di me e sulle mie capacità, ma soprattutto capendo quando stavo sbagliando o intraprendendo una strada poco proficua. Anche solo facendo capolino sulla porta per farmi notare la stanchezza dipinta sul viso, invitandomi a fare una pausa o dicendomi che era ora di andare a casa a riposare.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Objectivity, trust, listening. The three keys to building a constructive relationship at work, with the ability to recognize and know how to talk about one’s own faults. A manager engaged in an Italian sports resort tells his experience.

How would you define the relationship with your boss?
I would say a great interaction. As all relationships have a beginning, based on first impressions, and a subsequent development that alternates between professional and personal issues. My boss has great experience in this asset and has been able to establish from the very beginning a modus operandi that has proved fruitful over time. Now we understand each other with a look, we understand the various moments of the day when we can talk about work or we need a coffee break.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
No specific language. Our work also consists of the opinion of those around us, whether positive or negative. Speak openly, always with respect to the opinion of others, is the basis for all good confrontation.

How much can you be honest and objective in giving your feedback?
In managerial positions, objectivity is calibrated by experience, so I hope that my degree of objectivity will grow more and more over time. If you are honest, the feedback is complete and no harmful misunderstanding is created.

What do you do in front a negative reaction from your boss?
I try to understand what’s wrong, his point of view about it and we keep talking until we agree on a vision. I think that’s the best way to improve even more the relationship between us, rather than swallow his answer without understanding the reason.

What do you do when you’re not sure if he wants to receive feedback on a subject that is particularly sensitive to you?
I wait and try to make him understand how important the topic is to me. If I understand that he does not care, I do not insist, but I calmly communicate to him that I have a thought of mine and that if and when he wants to talk about it, he will find me available.

What strategy do you use to get better behavior on your part?
We maintain an excellent relationship both inside and outside the workplace. In our meetings, we do not always talk only about work but we are also able to share some facts about our personal life, this helps us to understand each other. Trust is gained also in these little things.

What do you like about his leadership style?
Many aspects, actually, such as his rigidity in the procedures but above all the extreme trust he has in his team. He is always present and open to listening to the needs of people he works with. He knows very well how to weigh up work and personal life.

What is your favorite thing about your boss?
The fact that, like me, he was new in this sector at the beginning, so he knows how to understand perfectly the difficulties of entering a new working environment.

Did you learn more from his merits or his faults?
From both of them, of course! We are both conscious of our limitations, defects are told during work breaks, in front of the coffee machine. Merits, on the other hand, are not told, they simply are the tools that allow us to grow work by talking.

What would you change?
Nothing. I’m in a position where I am now creating my personal path, if I do not feel good I’ll have to change.

How did he support you in your professional growth?
Listening to me, advising me, investing in me and on my abilities, but above all understanding when I was wrong or taking an unprofitable path. Even just peeping at the door to make me notice the tiredness painted on my face, inviting me to take a break or suggesting me it was time to go home to rest.

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

Focus on the next step

English version follows

Non ho mai avuto una particolare passione per il gioco del calcio.  Da un paio di anni a questa parte, mio malgrado, questo sport è argomento di conversazione ricorrente in famiglia, complici i tre maschi di casa che non perdono occasione per guardarlo in tv ed incollarsi allo schermo quando entrano in campo le loro squadre del cuore.

cartellino_rosso_

Devo ammettere però che osservarli nei loro sbalzi di umore legati all’andamento del gioco nei 90 minuti della partita è divertente. L’ultima volta il tema della discussione è stata un’espulsione rifilata dall’arbitro ad uno dei giocatori a causa di una reazione in campo.

Non mi era mai capitato di soffermarmi su un dettaglio di questo tipo però questo episodio mi ha fatto pensare al rapporto che esiste tra le azioni e le reazioni. Si legge spesso che il leader non reagisce ma agisce. Non so quanto sia vera questa affermazione. Credo piuttosto che il leader possa reagire di fronte ad un’azione di un suo competitor o ad una situazione imprevista, mantenendo pur sempre la sua leadership. Sarebbe peggio se non reagisse e mandasse allo sbaraglio il suo team o la sua organizzazione.

Sia il fatto di agire che di reagire rispondendo ad un’azione altrui possono considerarsi azioni. Ciò su cui potremmo concentrarci è piuttosto il focus dell’una e dell’altra.

Se un’azione o reazione è fine a sé stessa, essa si esaurisce nel breve termine. Se invece scaturisce da una strategia o da una visione d’insieme, allora la stessa si pone in una prospettiva di lungo termine. Nel caso in cui si renda successivamente necessario, essa potrà essere corretta o adeguata ma sarà comunque parte integrante di un percorso già tracciato e pre-esistente rispetto all’azione dell’altro.

Tornando all’esempio del calcio, una reazione in campo è sicuramente deplorevole ma l’impatto dell’espulsione di un giocatore sulla partita è il medesimo, sia che l’espulsione derivi direttamente da un fallo pericoloso sia che dipenda da una sua reazione a seguito dell’azione di un altro giocatore.

Ciò che fa la differenza è il focus del giocatore che può essere orientato solo sul breve termine (il singolo momento) oppure fare parte di una strategia di medio-lungo termine (tutta la partita).

Il calciatore che esce dal campo per espulsione (focus sul breve termine) compromette il risultato dell’intera partita. Allo stesso modo, il leader che reagisce ad una nuova sfida con un’azione immediata e priva di una visione sul lungo periodo, può pregiudicare il successo del suo business e delle sue persone.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

I’ve never been particularly fond of football. Nevertheless, for a couple of years, this sport has been a popular topic of conversation in my family, thanks to the three “men in the house” who do not miss the chance to watch a game and stick to the tv screen when their favorite teams enter the field.

But I must admit that watching the up and downs of their mood during the 90 minutes of a game is fun. The last time the discussion was about a red card trimmed by the referee to one of the players due to a reaction.

I had never dwelled on such a detail but this episode made me think about the relationship between actions and reactions. We often read that leaders do not react, but instead act. I do not know how true this statement is. Rather, I believe that a leader can respond to competitors or unexpected situations, and he can still maintain credibility as a leader. It would be worse if he did not react and send his team or organization to a standstill.

Both the act of acting and of reacting by responding to another’s action are actions. What we could consider is rather the focus of one and the other. If an action or reaction is not part of a bigger scheme, it will exhaust in the short term. On the other hand, if it comes from a strategy, then it is placed in a long-term perspective. It may be corrected later but still, it is part of a path already traced, existing before any action taken by others.

Returning to the example of football, a reaction in the field is certainly deplorable but the impact of the expulsion of a player on the game is the same, whether the expulsion derives directly from a dangerous foul or depends on a reaction following another player’s action. What makes the difference is the player’s focus that can be on the short term (the single moment) or be part of a medium-long term strategy (the whole game).

The player who leaves the field for expulsion (focus on the short term) compromises the result of the whole game. Likewise, the leader who reacts to a new challenge with immediate action and without a long-term vision can jeopardize the success of his business and his people.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

“Lunch atop a Skyscraper”

English version follows

Provo una particolare simpatia per questa foto, uno degli scatti più celebri al mondo. Ritrae alcuni operai mentre mangiano sulla trave di un grattacielo in costruzione a New York nei primi anni del secolo scorso. Nonostante non ami molto le altezze eccessive, nell’osservare questa immagine ho sempre pensato che quegli uomini dovevano aver goduto di una vista straordinaria da una prospettiva così alta.

pranzosugrattacielo.630x360

Ho messo alla prova il mio disagio rispetto all’altitudine in occasione della mia prima visita alla “Freedom Tower”, il più alto edificio dell’emisfero occidentale costruito sul sito delle precedenti Torri Gemelle. La salita in ascensore fino al 102° piano è stata velocissima. Appena il tempo di afferrare la mano di mio marito accanto a me e, in un battibaleno, mi sono trovata ad un’altezza di oltre 540 metri sopra il livello del mare, con una sensazione di leggero mal di testa. Un momento dopo, entrando a livello dell’Osservatorio, sono rimasta letteralmente senza fiato.

Ero senza fiato non a causa dell’incredibile all’altezza a cui mi trovassi ma per l’incredibile bellezza che si manifestava davanti ai miei occhi. In quel momento ho sperimentato davvero il significato dello slogan del One World Observatory che avevo letto poco prima di salire: “Experience is more than just views from the top”.

Soffrire o meno di vertigini può far parte del mio DNA ma, di fronte alla vista mozzafiato di una delle città più affascinanti del mondo, la biologia è andata in secondo piano: in quel momento l’impatto positivo di quell’esperienza era superiore alla sensazione negativa provata prima di salire.

Ho compreso allora che il delicato processo con cui decidiamo di entrare in una nuova zona di confort può dipendere da due fattori: la ricompensa emozionale che ne riceviamo e il supporto di qualcuno che sappia “darci la mano” nel momento in cui ne abbiamo più bisogno.

Può capitare che la nuova situazione in cui ci troviamo non sia di immediato confort, ma se l’emozione positiva che ne scaturisce è superiore a quella negativa provata nel lasciare lo stato in cui eravamo, allora i nostri sforzi saranno ricompensati. Potremmo facilmente accorgerci che salire ad un livello superiore per andare a pranzo sul grattacielo ripaga ampiamente il disagio iniziale di lasciare il piano terra.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

I particularly like this photo, one of the most famous shots in the world. It portrays some workers while eating on the beam of a skyscraper under construction in New York in the early years of the last century. Although I do not love heights, I have always thought that those men must have enjoyed an extraordinary view from that high perspective.

I tested my discomfort with the altitude on the occasion of my first visit to the “Freedom Tower”, the tallest building in the Western Hemisphere built on the site of the previous Twin Towers. The lift up to the 102nd floor was very fast. Just enough time to grab my husband’s hand next to me and, in a flash, I found myself at a height of over 540 meters above sea level, with a feeling of a slight headache. A moment later, when I entered the Observatory, I was literally breathless.

I was breathless not because of the incredible height I was, but because of the incredible beauty I could see in front of me. At that moment I really understood the meaning of the One World Observatory slogan I had read shortly before going up: “Experience is more than just views from the top”. 

Suffering or not of vertigo can be part of my DNA but, faced with the breathtaking view of one of the most fascinating cities in the world, I just put the biology into background: the positive impact of that experience on me was superior to the feeling of discomfort experienced before going to the top of that building.

I soon realized that entering a new comfort zone can depend on two factors: the emotional reward we receive and the support of someone who knows how to “give us a hand” when we need it most.

It may happen that the new situation is not comfortable at first sight, but if the positive emotion that results from it is greater than the negative one experienced in leaving the state in which we were, then our efforts will be rewarded. We could easily realize that going up to a higher level and have lunch on the skyscraper amply repays the initial inconvenience of leaving the ground floor.

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

 

 

 

Be a ​solution

English version follows

La speranza che i problemi si risolvano da soli non è una strategia. Forse l’idea può rassicurarci nel breve termine ma alla lunga non funzionerà. Questo perché il problema è, per sua natura, un ostacolo di cui si impone il superamento, la soluzione o, quantomeno, che richiede un adattamento da parte di chi vi si imbatte.

problem-solving-steps-featured-image

Ci sono persone che di fronte ad una difficoltà si arrestano, altre che reagiscono, altre ancora che agiscono. In particolare osservo tre diversi posizioni nell’approccio al problema: l’osservatore, il narratore e il risolutore. Chi si pone nella posizione di osservatore coglie la difficoltà, ne rileva l’esistenza e sceglie di rimanere semplicemente in osservazione. Il narratore, da parte sua, evidenzia l’esistenza del problema, lo valuta e sceglie di raccontarlo ad altri descrivendone le caratteristiche e gli impatti. Il risolutore invece analizza il problema e sceglie di agire per risolverlo.

Ciò che distingue l’ultimo approccio dai primi due è il passaggio all’azione, in una prospettiva di potenziale risoluzione del problema. La soluzione può anche essere imperfetta all’inizio ma il risolutore denoterà comunque l’attitudine a cercare opzioni e soluzioni possibili.

Negli osservatori, cosi come nei descrittori, il passaggio dall’osservazione del problema alla ricerca di una soluzione rimane incompiuto. Entrambi gli approcci prediligono una diversa forma di inattività davanti al problema scegliendo di affidarsi ad altri per risolverlo. Si tratta di una scelta legittima, come altre, che però porta con sé un rischio. Mentre, infatti, il risolutore si orienta verso la soluzione e lascia il problema alle spalle ancor prima di averlo risolto, l’osservatore e il narratore mantengono il problema davanti ai loro occhi, presente nei loro pensieri, e ne entrano a far parte.

Credo che indipendentemente dalle nostre abilità individuali nel gestire le difficoltà e le complicazioni, il fatto di rimanere immobili, procrastinare o lasciare ad altri la responsabilità di risolvere un problema per noi ci rende complici dei nostri stessi problemi.

Focalizzarci sui nostri progressi, invece che solo sui risultati, potrebbe aiutarci a fare il primo passo e a tirare fuori il nostro meglio, a superare i nostri limiti, a diventare parte della soluzione che è già in noi.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version follows

The hope that problems always resolve themselves is not a strategy. Perhaps the idea can reassure us in the short term but in the long run, it will not work. This is because the problem is, by its nature, an obstacle that requires overcoming, solution or, at least, adaptation by those who come across it.

There are people who face difficulties, others who react, others who act. In particular, I observe three different positions in the approach to the problem: the observer, the narrator, and the solver. Those who stand in the position of observer catch the difficulty, notice its existence and choose to remain simply in observation. The narrator, for his part, highlights the existence of the problem, evaluates it and chooses to tell it to others by describing its characteristics and impacts. The solver instead analyzes the problem and chooses to act to solve it.

What distinguishes the last approach from the first two is the transition to action, in a perspective of potential problem resolution. The solution may also be imperfect at first but the solver will still indicate the ability to look for options and possible solutions.

In observers, as well as in descriptors, the passage from observation of the problem to the search for a solution remains unfinished. Both approaches prefer a different form of inactivity in front of the problem by choosing to rely on others to solve it. It is a legitimate choice, like others, but it may be risky. While, in fact, the resolver is oriented towards the solution and leaves the problem behind even before having solved it, the observer and the narrator keep the problem in front of them, present in their thoughts, and they become part of it.

I believe that regardless of our individual abilities to deal with difficulties and complications, the fact of remaining motionless, procrastinating or leaving to others the responsibility of solving a problem for us makes us complicit in our own problems.

Focusing on our progress, rather than just on the results, could help us take the first step and bring out our best, to overcome our limitations, to become part of the solution that is already in us.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

 

Are you afraid of Change?

English version follows

Tre anni fa accettai con entusiasmo l’idea di trasferirmi all’estero per motivi professionali di mio marito. Mi affascinava la nuova esperienza, uscire dalla quotidianità che avevo costruito a Milano, apprendere una nuova lingua e una nuova cultura.

ignore-this-at-your-peril

Appena arrivarono gli addetti dell’agenzia cui avevamo affidato il trasferimento, mi ritrovai catapultata in un flusso veloce gestito da queste persone che, quasi senza accorgermene, impacchettarono con sicurezza tutte le nostre cose cambiando completamente l’aspetto del nostro appartamento.

Nonostante fossi inizialmente eccitata da questa vicenda, ben presto nell’osservare la casa spoglia, provai un sentimento di malinconia e di timore insieme. Non nego che l’indomani mattina, il giorno della partenza, versai qualche lacrima mentre uscivo per ultima chiudendo la porta dietro di me.

C’era qualcosa di simile alla paura di mettermi in movimento verso il nuovo. Sebbene la prospettiva di partire mi affascinasse, ne avevo anche timore. Stavo per lasciare le mie granitiche certezze per andare verso qualcosa di sconosciuto ed incerto, un foglio bianco ancora da scrivere.

L’arrivo nella nuova città, nel nord Europa, non fu amore a prima vista: le condizioni atmosferiche non mi aiutarono, la lingua neppure, ed anche le attività più ovvie (come la spesa al supermercato) mi apparivano complicate. In qualche modo mi erano scomode perché uscivano dalla mia mappa di riferimento. Invece che inserire il pilota automatico nella mia mente, come avrei fatto a Milano, mi costringevano ad esplorare percorsi mentali differenti.

In quelle prime settimane ero impegnata a fare continui paragoni con ciò che avevo lasciato, e più rimanevo ancorata a quel solido ricordo, meno apprezzavo ciò che mi stava offrendo la nuova realtà.

Mi ci volle un po’ di tempo per valutare positivamente la nuova città e scoprire che la dimensione in cui mi ero calata era più accattivante di quella che avevo lasciato.

Oggi ho compreso che la mia non era paura di andare verso il nuovo ma piuttosto resistenza ad andare oltre quello che conoscevo già e di cui ero esperta, resistenza ad ampliare il mio orizzonte e a muovere il mio passo oltre il confine idealmente tracciato dalle mie consuetudini.

Ho compreso inoltre che non dobbiamo necessariamente abbandonare la nostra zona di confort, è il nostro rifugio sicuro ed è lì che custodiamo i nostri punti di forza cosi come le nostre debolezze, può essere utile invece allargarla progressivamente, facendovi entrare nuovi stimoli ed esperienze.

Possiamo anche decidere di continuare a chiuderci dentro il nostro amato rifugio. Ma cosi facendo, quali opportunità, sfide, occasioni manchiamo di vedere?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Three years ago I enthusiastically accepted the idea of moving abroad for my husband’s professional reasons. I was fascinated by this new experience, getting out of the everyday life I had in Milan, learning a new language and approaching a new culture.

As soon as the employees of the relocation agency arrived, I found myself thrown into a fast flow managed by these people who safely packed all our things and completely changed the appearance of our apartment.

Although I was initially excited by this experience, I soon felt melancholy and fear to look at my empty house. I do not deny that the next morning, the day of departure, I shed a few tears as I went out last, closing the door behind me. There was something like the fear of moving towards the new. Although the prospect of leaving fascinated me, I was also afraid of it. I was about to leave my granitic certainties to go towards something unknown and uncertain, a blank sheet still to be written.

Our arrival in the new town, in northern Europe, was not love at first sight: the weather conditions did not help me, as well as the language, and even the most obvious activities (such as supermarket shopping) seemed complicated to me. Somehow these new things were inconvenient to me because they came out of my reference map. Instead of putting the autopilot in my mind, as I would have done in Milan, they forced me to explore different mental paths.

In those first weeks I was busy making continuous comparisons with what I had left, and the more I remained anchored to that solid memory, the less I appreciated what the new reality was offering me. It took me some time to appreciate the new town and happily discover that the new dimension was more captivating than the one I had left.

Today I understand that I was not afraid of going towards the new but I had resistance to go beyond what I already knew and experienced, therefore not widening my horizon nor moving my step beyond the boundary ideally traced by my habits.

I have also understood that we do not necessarily have to abandon our comfort zone, it is our safe haven and it is the place where we preserve our strengths as well as our weaknesses, but it can be useful to enlarge it progressively, letting new experiences to enrich it.

We can also decide to lock ourselves in our beloved shelter. But in doing so, what opportunities and challenges do we fail to see?

Read other posts on www.coachingergosum.com

How selfish are you?

English version follows

Ho lavorato con una collega pronta ad aiutare chiunque in qualunque situazione. Rispondeva a tutte le richieste che inondavano la sua casella di posta elettronica e si sentiva in dovere di fare favori anche di fronte a richieste di aiuto improvvise. Tutti sapevano di poter contare su di lei.

Happy-Worker

Concentrata com’era sugli altri, finiva con il rimanere oltre misura in ufficio sacrificando se stessa e il suo tempo, ostaggio della sua stessa fama.

Il fatto è che più rispondeva alle richieste degli altri, più veniva privata delle sue energie e più faticava a concentrarsi sul suo lavoro e sulle attività che la riguardavano in prima persona. In altre parole, l’eccesso di aiuto la stava danneggiando.

Trovarsi in condizioni di questo genere può essere logorante ed innescare un vero e proprio corto circuito. Quando passiamo troppo tempo in modalità “risposta” ci rendiamo vulnerabili, soprattutto nei confronti di chi considera ogni interazione con noi una buona occasione per sviluppare i suoi interessi.

La generosità è una virtù personale e una grande risorsa all’interno delle organizzazioni. Saper mettere in comune il proprio tempo e le proprie conoscenze è sicuramente positivo ma tentare di fare tutto per tutti può essere disfunzionale.

La buona notizia è che abbiamo l’opzione di essere più selettivi nel modo in cui aiutiamo gli altri.

Possiamo scegliere per esempio di offrire loro ciò che sappiamo fare veramente bene, che ci diverte e in cui ci siamo specializzati. In questo modo forniamo agli altri un aiuto produttivo e specifico, senza sentirci obbligati a rispondere indefinitamente a tutte le richieste che riceviamo.

Qualificarci come esperti nel nostro campo, invece che come tuttologi o tuttofare, ci consente di porre dei confini, di decidere quando intervenire con il nostro contributo di valore, salvaguardando il nostro tempo e le nostre riserve di energia.

Paradossalmente pensare prima a noi stessi ed essere egoisti è il passaggio preliminare per poi aiutare gli altri con passione, per sostenere nel tempo la nostra generosità e creare valore aggiunto per noi e per le persone che ci circondano.

Quali sono allora le nostre capacità uniche, la nostra expertise che vogliamo mettere a disposizione degli altri per fare davvero la differenza?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

I worked with a colleague ready to help anyone in any situation. She answered all the requests that flooded her e-mail box and felt compelled to do favors even in front of sudden requests for help. Everyone knew they could count on her.

Concentrated as she was on others, she ended up staying over-time in the office sacrificing herself and her time, hostage to her own fame.

The fact is that the more she responded to the others’ demands, the more she was deprived of her energies and the more she had trouble concentrating on her work and activities.  In other words, the excess of help was damaging her.

Being in such conditions can be exhausting and trigger a real short circuit. When we spend too much time in “answer” mode, we become vulnerable, especially to those who consider every interaction with us a good opportunity to develop their interests.

Generosity is a personal virtue and a great resource within organizations. Knowing how to share one’s time and knowledge is certainly positive, but trying to do everything for everyone can be dysfunctional.

The good news is that we have the option of being more selective in the way we help others. We can choose, for example, to offer them what we really do well, that we enjoy and we are specialized in. In this way, we provide others with productive and specific help, without feeling obliged to respond indefinitely to all the requests we receive.

Qualifying us as experts in our field, rather than as all-rounders or handymen, allows us to set boundaries, to decide when to act with our valuable contribution, safeguarding our time and our energy reserves.

Paradoxically, thinking first of ourselves and being selfish is the preliminary step to help others with passion, to sustain our generosity over time and create added value for us and for the people around us.

What then are our unique capabilities, our expertise that we want to make available to others in order to make a real difference?

Read other posts on www.coachingergosum.com