To persevere, diabolical or heroic?(Perseverare, diabolico o eroico?)

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Se Herb Brooks non avesse perseverato al termine di un’amichevole in Norvegia, la nazionale americana di hockey non sarebbe diventata un team e non avrebbe vinto i giochi olimpici del 1980 (video tratto dal film Miracle). Ma cosa ha reso il suo perseverare non diabolico?

brooks

Herb Brooks non ha perseverato per dimostrare la correttezza del suo pensiero ma piuttosto per raggiungere un obiettivo comune. Il propulsore di quel modo particolare di allenare, fuori e dentro il campo, non era il suo ego bensì il suo desiderio di innescare un beneficio comune sul quale tutti i membri della squadra potessero contare.

Quando ci ostiniamo nel ripetere le medesime azioni per raggiungere un risultato e queste sono legate esclusivamente al nostro ego, siamo lasciati soli a noi stessi. Se invece agiamo con l’intento di generare un beneficio comune, troveremo seguaci pronti a sostenerci e l’obiettivo sarà più facile da raggiungere.

Durante gli allenamenti per le Olimpiadi, Brooks ebbe diversi momenti di attrito con la squadra e gli imprevisti non mancarono fino alla conclusione dei Giochi. In ogni situazione decise per il bene comune della squadra e non per il proprio interesse personale di vincere la medaglia d’oro.  Il team ha riconosciuto i messaggi impliciti nei modi del proprio leader e si è schierato con quest’ultimo.

Perseverare è diabolico quando legato solo al proprio ego ma diventa eroico se orientato alla ricerca del valore collettivo.

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To persevere, diabolical or heroic?

If Herb Brooks had not persevered at the end of a friendly match in Norway, the U.S. men’s Olympic hockey squad would not have become a team and would not have won the Olympic Games in 1980 (video from the movie Miracle). But what made his persistence non-diabolical?

Herb Brooks did not persevere to prove the rightness of his thoughts, but rather to achieve a common goal. The drive of that particular way of training, on and off the field, was not his ego but his desire to trigger a common benefit on which all members of the team could count.

When we persist in repeating the same actions to achieve a result and these are related only to our ego, we are left alone to ourselves. But if we act with the intent of generating a common benefit, we will find followers ready to support us and the goal will be more easily achieved.

During training sessions for the Olympics, Brooks had several moments of friction with the team and faced unexpected issues until the end of the Games. In every situation he decided for the common good of the team and not for his own personal interest in winning the gold medal. The team got implicit messages in the ways of their leader and sticked with him.

Persevering is diabolical when tied to one’s ego but becomes heroic if aims for collective value.

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The team? Nash and a bit of you  (Il team? Nash più un pizzico di te)

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Le dinamiche di gruppo rappresentano la sfida quotidiana di ogni leader. In qualsiasi struttura organizzativa le persone sono la risorsa più importante: condurle a generare il massimo valore è desiderio comune a molti. Ciò che succede, tuttavia, è che in ogni team ciascun elemento presenta differenti propensioni e sensibilità al gioco di squadra, e questo può portare a raggiungere risultati inferiori alle attese.

john nash

John Nash (Le Dinamiche dominanti e la Teoria dei giochi) insegna matematicamente che il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa ciò che è meglio per sé e, contemporaneamente, per il gruppo stesso. In altre parole, il massimo valore comune si raggiunge se, oltre ad agire nel proprio interesse, ogni individuo agisce anche nell’interesse degli altri. Si noti, il valore comune massimo può risultare inferiore a quello possibile ma lo rende comunque raggiungibile se paragonato all’incertezza di quello possibile.

Parallelamente, in contesti professionali, quando un individuo si concentra solo sulla propria carriera il team ne risente e l’individuo risulta meno prestazionale: non è un team-player. Allo stesso modo, se due membri del team si focalizzano unicamente sui loro interessi personali, dimenticando il bene collettivo, ne risulterà solo una competizione fra due risorse a discapito degli obiettivi di team.

All’interno di un gruppo non è sempre così intuitivo riconoscere che il migliore risultato (punto di equilibrio) si ottiene perseguendo contemporaneamente l’interesse singolo e quello comune. Anzi, per alcuni ciò può sembrare controproducente.

Il fattore “people”, infine, aggiunge al teorema di Nash una variabile dagli effetti esponenziali. Un team, focalizzato e coordinato verso un medesimo obiettivo per l’interesse comune, non raggiunge solo il punto di equilibrio ma un punto straordinario, che si posiziona oltre quello che le formule algebriche riescono a dimostrare.

Ne deriva che spiegare razionalmente ad un team di interagire come tale, per l’interesse comune, non basta per condurlo a risultati straordinari. Ciò che occorre è saper ispirare le persone. Serve il leader che è in te per parlare ai loro cuori.

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The team? Nash and “a bit of you”

Group dynamics are the daily challenge of every leader. In any organization people are the most important resource: bringing them to the utmost value is common desire for many. However what happens in teams is that each person has different predisposition to teamwork, and this can lead to results below expectations.

John Nash (The Game Theory) teaches mathematically that the best result is achieved when each group member does what is best for himself and, at the same time, for the group. In other words, maximum common value is achieved if, in addition to acting in their own interest, each individual also acts in the interests of others. Note, the maximum common value may be lower than the possible one, but it makes it reachable if compared to the uncertainty of the possible one.

At the same time, in business, when a person focuses just on his/her personal career he/she is not a team player and the team suffers. Likewise, if two team members focus solely on their personal interests, forgetting the common “good”, the result is a competition between two people at the expense of team goals.

Within a group, it is not always so intuitive to recognize that the best result (equilibrium point) is achieved when single and common interests are reached simultaneously. Indeed, for some, this may seem counterproductive.

Finally, the people factor adds to the Nash theorem an exponential effects variable. A team, focused towards the same goal for the common interest, does not only reach the point of balance, but an extraordinary point that lies beyond what algebraic formulas can demonstrate.

It follows that rationally explaining to a team how to interact for the common interest is not enough to lead it to extraordinary results. What you need is to inspire them. Your inner leadership skills are vital to talk to their hearts.

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No as an answer (Il fronte del No)

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Fra le tante cose che dovrei imparare dai miei figli c’è la loro irrefrenabile tendenza a dire di No.

No è la risposta più comune, pronunciata spesso all’unisono, di fronte alle mie richieste di genitore. Il meccanismo è semplice: i bambini sanno cos’è importante per loro in quel momento e ciò che chiedo li distoglie dalle loro priorità. Dopotutto il tempo è una risorsa limitata e ognuno di noi ha a disposizione solo 24 ore al giorno. Una volta usato, quel tempo non possiamo più recuperarlo. Spesso però quando aiutiamo gli altri a smarcare la loro “to do list” non investiamo nelle nostre priorità.

dubbio

Perché è così difficile dire di No? Perché può dar luogo ad emozioni negative, ci fa sentire colpevoli, temiamo di sembrare egoisti, pigri, di non voler impegnarci in un lavoro. Essere sempre disponibili, al contrario, è fonte di gratificazione, ci sentiamo utili se non addirittura indispensabili.

Quando diciamo Sì a qualcuno però assicuriamoci di non dire No a noi stessi. Proviamo a chiederci: Quali sono i miei obiettivi di oggi? Come voglio usare il mio tempo ed indirizzare le mie energie? Come si pone ciò che mi viene richiesto rispetto alla mia agenda?

So che non è facile dire di No, specialmente in contesti lavorativi. Spesso i nostri Sì sono legati alle aspettative degli altri. A volte, invece, vogliamo solo fare troppe cose allo stesso tempo.

Se è vero che un No detto al momento sbagliato può essere frainteso o venire percepito come un rifiuto che preclude le possibilità, è altrettanto vero che spesso una delle cose più sane che possiamo fare per la nostra vita è proprio dire di No.

Utilizziamo l’immaginazione per prefigurarci tre ipotetici scenari che potrebbero originarsi se oggi diciamo di No:

  • Qual è la cosa peggiore che può accadere?
  • Qual è la cosa migliore che può accadere
  • Qual è la cosa più probabile che può accadere?

Forse scopriremo che il mondo andrà avanti nonostante i nostri No. Scopriremo che non c’è bisogno di sacrificare la nostra identità per sentirci “accettati” e che quando troviamo la volontà di opporci a richieste non condivisibili per noi, non dobbiamo nemmeno alzare i toni per timore di non essere ascoltati.

Qui entra in gioco l’assertività, la capacità di sostenere la propria opinione e di esprimere ciò che pensiamo in modo trasparente ed efficace, senza prevaricare l’altro. A questo proposito segnalo un testo di Robert E. Alberti e Michael L.Emmons dal titolo “Your Perfect Right, a guide to assertive living” che ho trovato molto pratico. Perché un No ben motivato, magari accompagnato da un sorriso, ci fa star meglio con noi stessi e ci pone nelle condizioni di costruire relazioni più bilanciate e positive.

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NO as an answer

Among the many things I should learn from my kids there is their habit to say No.

No is the most common answer, uttered often in unison, to my requests. Simple: kids know what is important to them and what I ask distracts them from their priorities. After all, time is a finite resource and we have only 24 hours a day. Once used, we can no longer retrieve it. Often, however, when we help others to complete their “to do list” we don’t invest in our priorities.

Why is it so hard to say No? Because it can stir negative emotions making us feel guilty, selfish, lazy, disengaged. Being always available, on the opposite, is gratifying, making us feel useful or even indispensable.

When we answer Yes to others we should make sure we don’t say No to ourselves. I found these questions useful: what are my goals now? How do I use my time and direct my energies? What will be the consequences on my agenda if I answer yes to others?

I know it’s not easy to say No, especially at work. Often our Yes are tied to the expectations of others. Sometimes we just want to do too many things at the same time.

While it is true that a No said at the wrong time can be misunderstood or be perceived as a rejection, it is also true that often one of the healthiest things we can do for our lives is just answering No.

Use your imagination to suggests three hypothetical scenarios that could arise if today you say No:

  • What’s the worst thing that can happen?
  • What is the best thing that can happen?
  • What is the most probable thing that can happen?

Maybe we will discover that the world will go on despite our No. We will find that there is no need to sacrifice our identity to be “accepted” and that when we answer NO to requests, we should not even raise the tones for fear of not being heard.

It’s a matter of assertiveness, the ability to support our opinion and to express what we think transparently and effectively, without overpowering others. In this connection I report a text by Robert E. Alberti and Michael L. Emmons entitled “Your Perfect Right, a guide to assertive living” which I found very practical. A well-motivated No, perhaps together with smile, makes us feel better, more balanced and positive in building relationships.

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Niente di personale, sono solo affari

It’s not personal, Sonny, it’s strictly business”. Al Pacino, nei panni di Michael Corleone nel film Il Padrino, si rivolge così al fratello Sonny prima di architettare quella che può sembrare una delle più folcloristiche vendette della Mafia. E invece non è una questione personale, è solo business.

Michael non vuole vendicarsi dell’affronto ricevuto, vuole lanciare un messaggio chiaro al mercato… il suo pensiero è già rivolto al business.

it's not personal

Il fatto è che ciò che è personale, talvolta, viene confuso con ciò che è business, e ciò che è business talvolta può diventare personale.

Cambiando decisamente genere cinematografico, nella deliziosa pellicola “C’è posta per te”, Meg Ryan risponde a Tom Hanks che si scusa per averle causato la bancarotta: “C’era tanto di personale per me nel mio business”.

Dire che qualcosa “non è personale ma si tratta solo di affari” non significa evitare di esprimere la propria personalità in ambito lavorativo né, tantomeno, evitare di stringere legami fra colleghi. Significa invece rispettare l’identità personale di ciascuno.

Non dimentichiamoci che abbiamo a che fare con persone, prima ancora che con collaboratori. Se vogliamo preservare un clima di lavoro disteso e sereno, migliorare le performance e ridurre lo stress, asteniamoci dal fare considerazioni ed esprimere giudizi che riguardano la sfera personale e focalizziamoci su ciò che è prettamente professionale.

Il linguaggio che usiamo può davvero fare la differenza:

Descriviamo, invece di giudicare. Espressioni come: “Sei il solito superficiale” possono essere trasformate in maniera molto più costruttiva valutando l’azione del nostro interlocutore in base ai fatti osservati. Potremmo dire per esempio: “Da ciò che hai presentato nel tuo progetto, ho l’impressione che puoi approfondire alcuni aspetti”.

Assumiamoci la responsabilità di quello che diciamo. In luogo di dire “Tu sei” oppure “Tu hai”, riformuliamo il feedback in prima persona. Ad esempio: “Da ciò che osservo…”

Andiamo nello specifico ed evitiamo commenti generali. Dire ad un nostro collaboratore: “Quello che hai fatto è scadente” è diverso dal dire: “Il progetto che hai presentato ha portato a risultati inferiori alle aspettative”.

Ogni volta che attacchiamo l’identità di qualcuno rischiamo di rovinare il rapporto personale. Impariamo a distinguere le intenzioni dai comportamenti. E’ la singola azione ad essere giusta o sbagliata, non la persona che la compie.

Buone interazioni professionali aiutano buone relazioni. Non sempre vale il contrario.

 

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E’ la fiducia, bellezza!

Le persone spesso dicono cose che non pensano veramente: sta a noi decidere cosa ascoltare di quello che abbiamo sentito.

Non è facile incassare un messaggio duro, un tono aggressivo, una critica personale e riuscire sempre a controllare le nostre reazioni.

Eppure, toni e parole andrebbero sempre contestualizzati e, soprattutto, associati al momento emotivo di colui che li esprime. Persone frustrate, in difficoltà, ferite, stanche, possono finire per lasciarsi scappare quella parola di troppo che fa degenerare la situazione e provoca ulteriore stress, confusione e difficoltà.

 

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Come si decide quello che si vuole ascoltare fra ciò che si è sentito?

La decisione dipende spesso dal grado di fiducia che abbiamo nei confronti di chi ci parla. Pensiamo agli atteggiamenti e alle parole pronunciate talvolta dai nostri figli. Nonostante un primo momento di scoramento, finiamo sempre per perdonare e comprendere. Li amiamo incondizionatamente e ci fidiamo di loro. La stessa cosa avviene il più delle volte con i famigliari e gli amici stretti. Basta un’occhiata e una pacca sulla spalla per sistemare una situazione che potrebbe prendere una piega negativa.

La fiducia che nutriamo in queste persone ci pone in una condizione di profonda comprensione e il nostro cervello “cancella” quello che abbiamo sentito e che non andava bene per noi.

In altre parole, siamo certi che la persona non possa volerci del male e quindi scartiamo i toni negativi della conversazione semplicemente perché, per noi, sono stati detti “per stanchezza, stress o altro”.

Al contrario, in ambito lavorativo e con persone che non conosciamo bene, il grado di fiducia cambia. In questi casi una battuta sopra le righe può facilmente chiudere il dialogo ed aprire il campo a dubbi sulle intenzioni dell’altro. Può metterci in posizione di difesa (ci chiudiamo in noi stessi) o di attacco (usiamo anche noi toni aggressivi e parole fuori luogo).

Se la decisione preliminare è legata al livello di fiducia, possiamo però scegliere di governare le nostre reazioni, e non solo quelle verbali.

Quindi la domanda è: Come controlliamo le nostre reazioni?

Non credo nelle formule magiche ma alcuni punti fermi li ho trovati:

Entrare in relazione significa incontrare l’altro nel suo modello del mondo
Ciascuno di noi percepisce la realtà in modo assolutamente soggettivo e la nostra “splendida” giornata può essere “orribile” per la persona che abbiamo di fronte. Ponendoci in ascolto e osservando il suo comportamento possiamo farci un’idea generale non solo della sua giornata ma anche della sua condizione emotiva in quel determinato momento.

Il significato della comunicazione è sempre il risultato che ottieni
Distinguiamo la parte emozionale dai contenuti. Chiediamoci: Quali sono i fatti?
I colori e le sfumature allegati al racconto dei fatti sono l’espressione della nostra “splendida” oppure “orribile” giornata. Ripetendo i fatti recepiti nel messaggio del nostro interlocutore e chiedendone conferma, possiamo fornire un feedback molto prezioso. Lo aiutiamo a prendere consapevolezza delle sue emozioni e a capire se è riuscito a trasferire i contenuti del suo messaggio nel modo desiderato.

Ogni interazione contribuisce alla nostra crescita
Se vogliamo ottenere il nostro massimo dobbiamo fare in modo che anche l’altro si trovi nelle condizioni di esprimere il suo massimo. Reagire in modo inappropriato potrebbe innescare un circuito di continue sollecitazioni negative. Evitare il conflitto e porsi in ascolto attivo, invece, trasferirà serenità all’interlocutore e concorrerà a generare una comunicazione aperta e costruttiva.

Le persone spesso dicono cose che non pensano veramente: sta a noi decidere cosa ascoltare fra tutto ciò che abbiamo sentito. Quante volte decidiamo cosa ascoltare e quante volte, semplicemente, reagiamo a quello che abbiamo sentito?

 

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