The Unexpected

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Ricevere regali mi ha sempre messo in difficoltà. Da piccola temevo di non riuscire ad esprimere al meglio la mia felicità nel ricevere un regalo che mi piaceva moltissimo, cosi come temevo di non riuscire a nascondere la mia profonda delusione nello scartare un dono che non gradivo affatto.

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Anche se con l’età sono un po’ migliorata, ancora oggi mi rendo conto che imparare a riconoscere e a gestire il proprio stato emotivo è tutt’altro che facile, soprattutto di fronte alle sorprese: o ci fanno battere il cuore tropo forte o ci lasciano terribilmente delusi. Certo, gli imprevisti fanno parte della vita e in ambito lavorativo sono all’ordine del giorno. Risolverli fa parte del gioco, ma come ci comportiamo di fronte a quelli dell’ultimo minuto, quelli che ci spiazzano perché proprio non ce li aspettavamo, che ci vengono comunicati poco prima della scadenza quando il tempo per prendere una decisione è tiratissimo?

Personalmente detesto questo tipo di sorprese. Mi sforzo di controllare la rabbia del momento, di respirare profondamente, di “visualizzare un luogo felice” ma la pratica del dialogo interiore positivo non mi è molto d’aiuto. Detesto questi imprevisti soprattutto se sono stati tenuti nascosti fino all’ultimo, magari per il timore di essere valutati negativamente nel chiedere aiuto o per orgoglio personale.

Se c’è una difficoltà o un’incertezza, preferirei che queste venissero sollevate subito, in modo da poterle considerare e risolvere nei tempi e nei modi ideali. Un sano confronto con i propri collaboratori, in cui tutte le persone coinvolte pongono domande in caso di dubbi o incomprensioni, non ci esonera dal fardello di dover gestire le nostre emozioni personali, ma è comunque la condizione migliore per condividere idee e trovare soluzioni possibili. Dopotutto i problemi non sono segreti, sono solo questioni da risolvere.

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Receiving gifts always gave me stress. As a child, I was afraid of not being able to express my happiness at best in receiving a gift that I liked very much, just as I was afraid of not being able to hide my deep disappointment in discarding a gift that I did not like at all.

Although with age I improved a bit, even today I realize that learning to recognize and manage emotions is all but easy, especially when facing surprises: either these make us beat the heart trope strong or these leave us terribly disappointed. Of course, the unexpected is part of life and in the workplace is part of the day. Facing and solving the unexpected is part of the game, but how do we deal with those of the last minute, those we did not expect, those that are communicated to us just before the deadline when the time to make a decision is tight?

Personally, I hate this kind of surprises. I try to control the anger of the moment, to breathe deeply, to “visualize a happy place” but the practice of positive inner dialogue does not help me much. I hate these unforeseen events, especially if they were kept hidden until the end, perhaps because of the fear of being negatively evaluated in asking for help or for personal pride.

If there is a difficulty or uncertainty, I would prefer that these are raised immediately, so that these can be considered and resolved in ideal times and ways. A healthy confrontation with our colleagues, in which all people involved ask questions in case of doubts or misunderstandings, does not exonerate us from the burden of managing our personal emotions, but it is nevertheless the best condition to share ideas and find possible solutions. After all, problems are not secret, instead, these are just questions to be solved.

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The Vault (La Cassaforte)

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Il mio primo salvadanaio era la miniatura plastificata di una cassaforte, con tanto di porticina blindata stilizzata e rotonda. Al centro vi erano tre manovelle che dovevano essere ruotate fino ad indicare la combinazione. Solo dopo, girando la ruota, le tre piccole barre traslavano orizzontalmente fino ad aprirla. Sul retro, la fessura in cui inserire le monete.

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Mi fu regalata da mio padre, che mi ripeteva: “Quando hai qualche spicciolo, inseriscilo e vedrai che poi avrai una bella sorpresa nell’aprirla”. Mi fidai, ebbi la sorpresa, e non molto tempo fa ho fatto lo stesso regalo ai miei figli.

Trovo che vi sia una forte similitudine fra la cassaforte e le persone. In fin dei conti le due non sono così differenti: cambia ciò che vi si mette all’interno, ma il ritorno, in proporzioni non sempre e necessariamente collegate a quanto ci si è riposto, è assicurato.

Pensiamo alle persone che ci sono vicine. Nel nostro rapporto con loro, invece di qualche moneta “inseriamo” preziose conoscenze, valori e convinzioni, in un periodo di tempo che può variare in funzione del tipo di rapporto che ci lega e del nostro reciproco coinvolgimento.

Le persone che ci circondano, a loro volta, essendo appunto “persone” e quindi ciascuna diversa dalle altre, dimostreranno diversi gradi di ricezione e di assimilazione. Esse restituiranno quindi con modi ed intensità differenti, ma questo poco importa: se sappiamo aspettare, ciascuna di loro ci restituirà comunque qualcosa. Investendo energie in questo processo ritroveremo sempre parte di quanto abbiamo trasferito. Il bello è che, così come la cassaforte si apre solo se conosciamo la combinazione, anche le persone su cui abbiamo “investito” ci restituiscono quanto hanno assimilato solo se sappiamo decifrare la loro combinazione, mettendole nelle condizioni ideali per esprimersi liberamente.

La domanda quindi è: nel nostro quotidiano ricerchiamo diverse chiavi di accesso o applichiamo la stessa combinazione a tutti quelli che ci circondano? Trasferiamo contenuti nello stesso modo o adattiamo la nostra comunicazione in funzione di chi ci sta attorno? Quanto siamo disposti ad entrare in relazione con l’altro?

Siamo tutti diversi e se vogliamo ricevere dagli altri la “sorpresa” di cui si parlava all’inizio, dobbiamo saper decifrare combinazioni sempre diverse.

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My first piggy bank was the plasticized miniature of a safe, with a stylized and rounded armored door. At the center, there were three cranks that had to be rotated to indicate the combination. Only then, turning the wheel, the three small bars would slide horizontally until it opened. On the back, the slot to insert the coins.

I was given as a present by my father, who repeated to me: “When you have few coins, drop these in the safe-box and you will have a good surprise in opening it one day”. I trusted him, I had the surprise, and not long ago I did the same gift to my children.

I find there is a strong similarity between the safe-box and people. After all, the two are not so different: it changes what lies inside, but the return, in proportion not always and necessarily linked to what has been stored, is assured.  In our relationship with people close to us, instead of some coins, we “drop-in” precious knowledge, values and beliefs over a period of time that may vary depending on the kind of relationship that binds us and our mutual involvement.

People around us, in turn, being “people” and hence each one different from each other will show different degrees of reception and assimilation. They will then return to different ways and intensity, but this does not matter: if we are able to wait, they will return us something. We will always find part of what we have transferred if we invest energies in this process. The good thing is that, as well as the safe-box, opens only if we know the combination, people we have invested on will return to us what they have assimilated just if we know how to decipher their combination, putting them in the ideal conditions to express themselves freely.

So the question is: in our daily life do we seek different access keys or apply the same combination to all those around us? Do we transfer content in the same way or customize our communication to those around us? How are we willing to get in touch with each other?

We are all different individuals and if we want to receive from others the “surprise” that was discussed at the beginning, we must be able to decipher different combinations.

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The “When”

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Con il suo “Partire dal Perchè“, Simon Sinek ha svelato che le persone non comprano ciò che facciamo ma il motivo per cui lo facciamo. Se il “Perché” è definito da una motivazione interiore e il “Cosa” ne è la risultante in termini di azioni, il “Come” è rappresentato dai valori comportamentali che definiscono il modo in cui svilupperemo ciò che facciamo (The Golden Circle).

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Sono affascinata dall’importanza del “Come” che determina il modo in cui interagiamo con gli altri. All’interno di un’organizzazione è fondamentale stabilire metodo e regole del gioco condivise affinché tutte le parti del sistema siano allineate e coinvolte. Solo con un impegno comune si raggiungerà il “Cosa” in modo sostenibile nel tempo ma una variabile da non sottovalutare è proprio il fattore tempo: il “Quando”.

Non basta avere chiarezza del modo in cui implementeremo ciò in cui crediamo, di eguale importanza è il quando lo facciamo.  Ci sono situazioni in cui l’organizzazione non è pronta culturalmente ad affrontare un progetto, oppure circostanze in cui le persone sono particolarmente provate da un periodo dell’anno faticoso per le scadenze da affrontare o, ancora, un momento in cui il team potrebbe essere particolarmente demotivato a seguito di cambiamenti organizzativi non ancora digeriti.

Una cosa accomuna il “Come” e il “Quando”: dipendono entrambi dalle interazioni che si sviluppano all’interno del team e quindi dall’attenzione che il leader sa prestare alle dinamiche attorno a sé. Ne deriva che il buon leader non osserva solo il modo in cui i membri del team agiscono tra di loro ma è anche disposto a chiedersi se quel team è pronto ad affrontare una nuova sfida.

Quando utilizziamo modi disfunzionali al sistema o avviamo un cambiamento organizzativo senza chiederci se il team possiede le energie e le motivazioni necessarie per gestirlo, si corre il rischio di trovarci soli in un mare in tempesta.

In entrambi i casi il leader non ha scelta. Nel primo, deve vivere appieno i valori condivisi dal team rilevando eventuali comportamenti poco funzionali. Nel secondo caso, invece, è chiamato ad osservare la capacità e la prontezza ricettiva del suo team, decidendo eventualmente di posticipare delle azioni in vista del momento migliore.

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The “When”

With his “Start with Why“, Simon Sinek has revealed that people do not buy what we do but why we do it. If the “Why” is defined by an inner motivation and the “What” is the resultant in terms of actions, the “How” is represented by behavioral values defining how we will develop what we do (The Golden Circle).

I am impressed by the importance of the “How”, which determines how we interact with others. Within an organization, it is essential to establish shared methods and rules so that all parts of the system are aligned and involved. Just with a common commitment, we will reach the “What” in a sustainable manner, although we should not underestimate the time factor: the “When”.

It is not enough to have clarity on how we implement what we believe, of equal importance, in fact, it is when we do it. There are circumstances where the organization is not culturally prepared to face a project, or instances when people are particularly stressed by a challenging assignment or even a time when the team could be demotivated due to organizational changes not yet digested.

The “How” and the “When” have in common that both depend on the interactions within the team and the attention that the leader pays to the dynamics around him. It follows that a good leader not only looks at how team members act among themselves but he is also wondering if that team is ready to face a new challenge.

If we use dysfunctional ways to the system or we start organizational change without asking ourselves whether the team has the energy and motivation to handle it, we run the risk to remain alone in the middle of a storm.

In both cases the leader has no choice. In the first one, he has to fully live the team’s shared values by detecting any dysfunctional behaviors. In the second case, however, he should observe the team ability and readiness, deciding (if the case) to postpone action for the better time.

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Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicates properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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To persevere, diabolical or heroic?(Perseverare, diabolico o eroico?)

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Se Herb Brooks non avesse perseverato al termine di un’amichevole in Norvegia, la nazionale americana di hockey non sarebbe diventata un team e non avrebbe vinto i giochi olimpici del 1980 (video tratto dal film Miracle). Ma cosa ha reso il suo perseverare non diabolico?

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Herb Brooks non ha perseverato per dimostrare la correttezza del suo pensiero ma piuttosto per raggiungere un obiettivo comune. Il propulsore di quel modo particolare di allenare, fuori e dentro il campo, non era il suo ego bensì il suo desiderio di innescare un beneficio comune sul quale tutti i membri della squadra potessero contare.

Quando ci ostiniamo nel ripetere le medesime azioni per raggiungere un risultato e queste sono legate esclusivamente al nostro ego, siamo lasciati soli a noi stessi. Se invece agiamo con l’intento di generare un beneficio comune, troveremo seguaci pronti a sostenerci e l’obiettivo sarà più facile da raggiungere.

Durante gli allenamenti per le Olimpiadi, Brooks ebbe diversi momenti di attrito con la squadra e gli imprevisti non mancarono fino alla conclusione dei Giochi. In ogni situazione decise per il bene comune della squadra e non per il proprio interesse personale di vincere la medaglia d’oro.  Il team ha riconosciuto i messaggi impliciti nei modi del proprio leader e si è schierato con quest’ultimo.

Perseverare è diabolico quando legato solo al proprio ego ma diventa eroico se orientato alla ricerca del valore collettivo.

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To persevere, diabolical or heroic?

If Herb Brooks had not persevered at the end of a friendly match in Norway, the U.S. men’s Olympic hockey squad would not have become a team and would not have won the Olympic Games in 1980 (video from the movie Miracle). But what made his persistence non-diabolical?

Herb Brooks did not persevere to prove the rightness of his thoughts, but rather to achieve a common goal. The drive of that particular way of training, on and off the field, was not his ego but his desire to trigger a common benefit on which all members of the team could count.

When we persist in repeating the same actions to achieve a result and these are related only to our ego, we are left alone to ourselves. But if we act with the intent of generating a common benefit, we will find followers ready to support us and the goal will be more easily achieved.

During training sessions for the Olympics, Brooks had several moments of friction with the team and faced unexpected issues until the end of the Games. In every situation he decided for the common good of the team and not for his own personal interest in winning the gold medal. The team got implicit messages in the ways of their leader and sticked with him.

Persevering is diabolical when tied to one’s ego but becomes heroic if aims for collective value.

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The team? Nash and a bit of you  (Il team? Nash più un pizzico di te)

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Le dinamiche di gruppo rappresentano la sfida quotidiana di ogni leader. In qualsiasi struttura organizzativa le persone sono la risorsa più importante: condurle a generare il massimo valore è desiderio comune a molti. Ciò che succede, tuttavia, è che in ogni team ciascun elemento presenta differenti propensioni e sensibilità al gioco di squadra, e questo può portare a raggiungere risultati inferiori alle attese.

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John Nash (Le Dinamiche dominanti e la Teoria dei giochi) insegna matematicamente che il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa ciò che è meglio per sé e, contemporaneamente, per il gruppo stesso. In altre parole, il massimo valore comune si raggiunge se, oltre ad agire nel proprio interesse, ogni individuo agisce anche nell’interesse degli altri. Si noti, il valore comune massimo può risultare inferiore a quello possibile ma lo rende comunque raggiungibile se paragonato all’incertezza di quello possibile.

Parallelamente, in contesti professionali, quando un individuo si concentra solo sulla propria carriera il team ne risente e l’individuo risulta meno prestazionale: non è un team-player. Allo stesso modo, se due membri del team si focalizzano unicamente sui loro interessi personali, dimenticando il bene collettivo, ne risulterà solo una competizione fra due risorse a discapito degli obiettivi di team.

All’interno di un gruppo non è sempre così intuitivo riconoscere che il migliore risultato (punto di equilibrio) si ottiene perseguendo contemporaneamente l’interesse singolo e quello comune. Anzi, per alcuni ciò può sembrare controproducente.

Il fattore “people”, infine, aggiunge al teorema di Nash una variabile dagli effetti esponenziali. Un team, focalizzato e coordinato verso un medesimo obiettivo per l’interesse comune, non raggiunge solo il punto di equilibrio ma un punto straordinario, che si posiziona oltre quello che le formule algebriche riescono a dimostrare.

Ne deriva che spiegare razionalmente ad un team di interagire come tale, per l’interesse comune, non basta per condurlo a risultati straordinari. Ciò che occorre è saper ispirare le persone. Serve il leader che è in te per parlare ai loro cuori.

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The team? Nash and “a bit of you”

Group dynamics are the daily challenge of every leader. In any organization people are the most important resource: bringing them to the utmost value is common desire for many. However what happens in teams is that each person has different predisposition to teamwork, and this can lead to results below expectations.

John Nash (The Game Theory) teaches mathematically that the best result is achieved when each group member does what is best for himself and, at the same time, for the group. In other words, maximum common value is achieved if, in addition to acting in their own interest, each individual also acts in the interests of others. Note, the maximum common value may be lower than the possible one, but it makes it reachable if compared to the uncertainty of the possible one.

At the same time, in business, when a person focuses just on his/her personal career he/she is not a team player and the team suffers. Likewise, if two team members focus solely on their personal interests, forgetting the common “good”, the result is a competition between two people at the expense of team goals.

Within a group, it is not always so intuitive to recognize that the best result (equilibrium point) is achieved when single and common interests are reached simultaneously. Indeed, for some, this may seem counterproductive.

Finally, the people factor adds to the Nash theorem an exponential effects variable. A team, focused towards the same goal for the common interest, does not only reach the point of balance, but an extraordinary point that lies beyond what algebraic formulas can demonstrate.

It follows that rationally explaining to a team how to interact for the common interest is not enough to lead it to extraordinary results. What you need is to inspire them. Your inner leadership skills are vital to talk to their hearts.

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No as an answer (Il fronte del No)

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Fra le tante cose che dovrei imparare dai miei figli c’è la loro irrefrenabile tendenza a dire di No.

No è la risposta più comune, pronunciata spesso all’unisono, di fronte alle mie richieste di genitore. Il meccanismo è semplice: i bambini sanno cos’è importante per loro in quel momento e ciò che chiedo li distoglie dalle loro priorità. Dopotutto il tempo è una risorsa limitata e ognuno di noi ha a disposizione solo 24 ore al giorno. Una volta usato, quel tempo non possiamo più recuperarlo. Spesso però quando aiutiamo gli altri a smarcare la loro “to do list” non investiamo nelle nostre priorità.

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Perché è così difficile dire di No? Perché può dar luogo ad emozioni negative, ci fa sentire colpevoli, temiamo di sembrare egoisti, pigri, di non voler impegnarci in un lavoro. Essere sempre disponibili, al contrario, è fonte di gratificazione, ci sentiamo utili se non addirittura indispensabili.

Quando diciamo Sì a qualcuno però assicuriamoci di non dire No a noi stessi. Proviamo a chiederci: Quali sono i miei obiettivi di oggi? Come voglio usare il mio tempo ed indirizzare le mie energie? Come si pone ciò che mi viene richiesto rispetto alla mia agenda?

So che non è facile dire di No, specialmente in contesti lavorativi. Spesso i nostri Sì sono legati alle aspettative degli altri. A volte, invece, vogliamo solo fare troppe cose allo stesso tempo.

Se è vero che un No detto al momento sbagliato può essere frainteso o venire percepito come un rifiuto che preclude le possibilità, è altrettanto vero che spesso una delle cose più sane che possiamo fare per la nostra vita è proprio dire di No.

Utilizziamo l’immaginazione per prefigurarci tre ipotetici scenari che potrebbero originarsi se oggi diciamo di No:

  • Qual è la cosa peggiore che può accadere?
  • Qual è la cosa migliore che può accadere
  • Qual è la cosa più probabile che può accadere?

Forse scopriremo che il mondo andrà avanti nonostante i nostri No. Scopriremo che non c’è bisogno di sacrificare la nostra identità per sentirci “accettati” e che quando troviamo la volontà di opporci a richieste non condivisibili per noi, non dobbiamo nemmeno alzare i toni per timore di non essere ascoltati.

Qui entra in gioco l’assertività, la capacità di sostenere la propria opinione e di esprimere ciò che pensiamo in modo trasparente ed efficace, senza prevaricare l’altro. A questo proposito segnalo un testo di Robert E. Alberti e Michael L.Emmons dal titolo “Your Perfect Right, a guide to assertive living” che ho trovato molto pratico. Perché un No ben motivato, magari accompagnato da un sorriso, ci fa star meglio con noi stessi e ci pone nelle condizioni di costruire relazioni più bilanciate e positive.

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NO as an answer

Among the many things I should learn from my kids there is their habit to say No.

No is the most common answer, uttered often in unison, to my requests. Simple: kids know what is important to them and what I ask distracts them from their priorities. After all, time is a finite resource and we have only 24 hours a day. Once used, we can no longer retrieve it. Often, however, when we help others to complete their “to do list” we don’t invest in our priorities.

Why is it so hard to say No? Because it can stir negative emotions making us feel guilty, selfish, lazy, disengaged. Being always available, on the opposite, is gratifying, making us feel useful or even indispensable.

When we answer Yes to others we should make sure we don’t say No to ourselves. I found these questions useful: what are my goals now? How do I use my time and direct my energies? What will be the consequences on my agenda if I answer yes to others?

I know it’s not easy to say No, especially at work. Often our Yes are tied to the expectations of others. Sometimes we just want to do too many things at the same time.

While it is true that a No said at the wrong time can be misunderstood or be perceived as a rejection, it is also true that often one of the healthiest things we can do for our lives is just answering No.

Use your imagination to suggests three hypothetical scenarios that could arise if today you say No:

  • What’s the worst thing that can happen?
  • What is the best thing that can happen?
  • What is the most probable thing that can happen?

Maybe we will discover that the world will go on despite our No. We will find that there is no need to sacrifice our identity to be “accepted” and that when we answer NO to requests, we should not even raise the tones for fear of not being heard.

It’s a matter of assertiveness, the ability to support our opinion and to express what we think transparently and effectively, without overpowering others. In this connection I report a text by Robert E. Alberti and Michael L. Emmons entitled “Your Perfect Right, a guide to assertive living” which I found very practical. A well-motivated No, perhaps together with smile, makes us feel better, more balanced and positive in building relationships.

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