Team comes first

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Quando Gianfranco Maggiò, trentenne Presidente della Juvecaserta Basket, nel 1990 decise di vendere Oscar per rifondare la squadra, i quotidiani e la critica sportiva non erano dalla sua.

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Juvecaserta (allora vista come l’eterna incompiuta sempre seconda) dopo aver perso da favorita due finali scudetto, 1986 e 1987 (vs Milano), ed aver concluso ai play off i tre campionati successivi, vendeva Oscar Daniel Bezerra Schmidt (semplicemente Oscar), il giocatore di basket che ha segnato più punti di tutti al mondo, 49.737, per acquistare giocatori di minor tasso tecnico.

Nel 1991, il roster di Juvecaserta partendo da sfavorito contro Milano, vinse il campionato in gara 5 al Forum di Assago, divenendo la prima squadra del sud-Italia a conquistare lo scudetto tricolore.

Poco più di un decennio dopo (2004), i Los Angeles Lakers decisero di assemblare uno degli organici potenzialmente con più talento della storia. In una squadra che vantava già Kobe e Shaq (in cattivi rapporti tra loro), rispettivamente la miglior guardia dopo Jordan e forse il centro più dominante di sempre, inseri‎rono l’All of Famer Karl Malone (che lasciò Stockton a Utah) e il playmaker Gary Payton. Due giocatori non più nel prime della carriera, ma ancora capaci di interpretare il gioco a livelli altissimi. Una corazzata, che però in Finale si infranse contro dei Detroit Pistons senza vere stelle in campo (Rasheed Wallace era un talento immenso, ma mai diventato un giocatore franchigia). I Lakers non trovarono mai la chimica giusta e i Pistons li sovrastarono grazie a esecuzione e una difesa di squadra solidissima (maggiori dettagli sul mondo basket NBA su NBA 2face).

Talenti indiscussi che non fanno squadra e rimangono focalizzati sullo splendore della propria stella, compagni di squadra che demandano il successo al colpo di genio del talento nella squadra, allenatori che ricercano meno soluzioni in quanto la soluzione è già il talento in campo, non portano al successo ma a stelle che luccicano e a squadre eterne seconde.

Oggi più che mai, l’individualismo non porta alla vittoria, mentre il gioco di squadra, in cui il team trova la sua forza negli individui che sono disposti a sacrificare le luci della ribalta personale per il successo del collettivo, porta alla vittoria. La storia sportiva, e non solo, è piena di esempi.

Vicenda recentissima è l’eliminazione dai mondiali di calcio di Argentina e Portogallo. Fa riflettere che i quotidiani non abbiano titolato “Eliminata Argentina o eliminato Portogallo” ma abbiano invece preferito scrivere “Eliminato Messi o eliminato Ronaldo”.

Non sta a me né è mio interesse stabilire quanto ci sia di “squadra” e quanto invece di individualismo in questo caso, ma nella Juvecaserta del 1991 e nei Pistons del 2004 brillava una squadra di individui e non un unico giocatore.

Siamo certi che la stessa dinamica non si applichi alla vita d’azienda? Quando scegliamo le persone con cui comporre il nostro team, cerchiamo talenti individuali o andiamo alla ricerca dell’equilibrio della squadra?

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When Gianfranco Maggiò, thirty-year-old President of Juvecaserta Basket, in 1990 decided to sell Oscar to re-establish the team, the newspapers and sporting criticism were against his decision.

Juvecaserta (then seen as the eternal unfinished, always second to others) after losing two final league titles, 1986 and 1987 (vs Milan), and have concluded at the playoffs the following three championships, sold Oscar Daniel Bezerra Schmidt (simply Oscar), the basketball player who scored the most points in the world, 49,737, to buy players with lower technical skills.

In 1991, Juvecaserta’s roster, starting against the odds in the final with Milan, won the Championship in game 5 at the Assago Forum, becoming the first team of the south-Italy to conquer the Italian championship.

Almost over a decade later, (2004), the Los Angeles Lakers decided to assemble one of the potentially most talented Roster in history. In a team that already counted on Kobe and Shaq (in bad relations with each other), respectively the best guard after Jordan and perhaps the most dominant center of all time, they included the All of Famer Karl Malone (who left Stockton in Utah) and playmaker Gary Payton.  Two players no longer in the early career, but still able to play the game at very high levels. A battleship, but in the NBA Final hit against the Detroit Pistons without real stars in the field (Rasheed Wallace was an immense talent, but never became a franchise player). The Lakers never found the right chemistry and the Pistons overwhelmed them thanks to execution and a solid team defense (for more details on the NBA basketball world and many other fantastic stories hit on NBA 2face).

Undisputed talents who do not team up and remain focused on the splendor of their star, teammates who delegate success to the stroke of genius of the talent in the team, coaches who seek less solutions because the solution is already the talent in the field, do not lead to success but with glittering stars and second eternal teams. Today more than ever, individualism does not lead to victory, while team play, in which the team finds its strength in individuals who are willing to sacrifice the personal limelight for the success of the collective, leads to victory. Sports history, and not only, is full of examples.

A recent example is an elimination from the World Cup of Argentina and Portugal. It makes you think that the newspapers have not titled “Argentina eliminated or Portogallo eliminated” but instead preferred to write “eliminated Messi or eliminated Ronaldo“. It is not my interest to determine how much there is a team and how much of individualism in this case, but in the Juvecaserta of 1991 and in the Pistons of 2004 shone a team of individuals and not a single player.

Are we sure that the same dynamic does not apply to work life? When we choose the people of our team, do we look for individual talents or we are looking first for the balance of the team?

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Iced coffee

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Il lunedi mattina e’ già di per sè complicato. Se poi hai il primo staff meeting alle 8.30, la situazione rischia di farsi ancora piu’ difficile.

Alzi la mano chi oggi non darebbe qualsiasi cosa pur di trovarsi gia’ in ferie! Relax e prima colazione, magari con un corroborante caffè espresso ghiacciato, viste le temperature decisamente estive di questi giorni.

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Improbabile trovare un iced coffee in ufficio ma se vogliamo rimanere in tema di ghiaccio, c’è qualcos’altro che possiamo fare per iniziare al meglio la nostra settimana lavorativa. Iniziare il nostro meeting con un “icebraker” che attiva le energie. “Rompere il ghiaccio” prima di entrare nel merito dell’agenda può essere di grande aiuto per predisporre il tuo uditorio ad ascoltarti.

Gli icebreaker sono fra i modi più efficaci per dare il calcio di inizio a qualsiasi meeting, conferenza o occasione di public speaking. Se pianificati e ben eseguiti riescono a coinvolgere attivamente le persone nei processi dell’evento, chiarire gli obiettivi dell’evento stesso e massimizzarne gli apprendimenti.

Ce ne sono di ogni tipo, dalle domande divertenti a vere e proprie attività di breve durata da proporre in forma di gioco. Prima di lanciarti nel tuo icebreaker però tieni a mente questi tre punti:

  1. Decidi quale ghiaccio vuoi rompere: qual e’ il tuo obiettivo? Vuoi ispirare il tuo uditorio, vuoi che le persone si conoscano meglio o vuoi che collaborino fra di loro?
  2. Privilegia la semplicità: più è semplice l’attività che proponi più’ e facile parteciparvi e sentirsi coinvolti
  3. Sii saggio: considera che le persone hanno valori, convinzioni, abitudini diverse. Chiediti sempre come ti sentiresti tu se dovessi partecipare in prima persona a quell’attività.

Il web aiuta tantissimo per cercare il tuo icebreaker ideale. Di seguito alcuni siti che trovo molto interessanti:

Icebreakers.ws
Thebalancecarees.com
Greatgroupgames.com

Un icebreaker aiuta a connettere le persone, a farle sentire più a loro agio in un gruppo che non si conosce ancora e a coinvolgerle attivamente una volta che l’evento, riunione o workshop sono iniziati.

Ogni orario è buono per godersi un rinfrescante caffè espresso con cubetti di ghiaccio, così come non è mai troppo tardi né troppo presto per un icebreaker ben fatto!

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Monday morning is already complicated by itself, but if you have your first staff meeting at 8.30, the situation is likely to become even more difficult.

Raise your hand who today would not give anything to be already on vacation! Relax and breakfast, perhaps with a refreshing iced espresso coffee, given the summer temperatures of these days.

Unlikely to find an iced coffee in the office but if we want to stay on the subject of ice, there is something else we can do to start our work week. Start our meeting with an “icebreaker” that activates the energies.

“Breaking the ice” before entering into the agenda can be of great help to prepare your audience to listen to you. Icebreakers are one of the most effective ways to kick off any meeting, conference or public speaking occasion. If planned and well executed they can actively involve people in the processes of the event, clarify the objectives of the event itself and maximize learnings.

There are all sorts of icebreakers, from funny questions to real short-lived activities to be offered as games. Before launching into your icebreaker, however, keep in mind these three points:

  1. Decide which ice you want to break: what is your goal? Do you want to inspire your audience, do you want people to know each other better or do you want them to work together?
  2. Stay simple: the simpler the activity you propose, the easier it is to participate and feel involved
  3. Be wise: consider that people have different values, beliefs, habits. Always ask yourself how you would feel if you were to participate in that activity firsthand.

The web helps a lot to look for your ideal icebreaker. Here are some sites that I find very interesting:

Icebreakers.ws
Thebalancecarees.com
Greatgroupgames.com

An icebreaker helps to connect people, make them feel more comfortable in a new group and actively involve them once the event, meeting or workshop has begun.

Every time is good to enjoy a refreshing espresso with ice cubes, as it is never too late nor too early for a well-made icebreaker!

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When behaviors overshadow intentions

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Il tuo team è composto da persone competenti eppure hai difficoltà a raggiungere i risultati attesi. A chi non è mai capitato? L’insuccesso dipende da molti fattori più o meno oggettivi ma spesso è il comportamentoovvero il nostro personale modo di agire e la capacità di indirizzare le azioni dei nostri collaboratori, a determinare il successo o l’insuccesso di un progetto.

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I comportamenti rappresentano il “come” si desidera raggiungere un obiettivo. Essi sono la declinazione osservabile e misurabile di azioni fortemente connesse ai valori e di conseguenza, un comportamento che non si trova in linea con i valori dichiarati e condivisi è fonte di instabilità e disorientamento. Concentrarsi solo sul comportamento, tuttavia, può farci perdere di vista l’origine e le motivazioni che lo hanno suscitato. C’è un altro elemento infatti che entra in gioco: le intenzioni.

Le intenzioni rappresentano lo scopo, il “perché” si desidera raggiungere un obiettivo. Anch’esse, come i comportamenti, sono fortemente connesse ai valori ma si posizionano ad un livello più profondo, le intenzioni sono all’origine dei comportamenti e ne dettano la direzione.

Quando le intenzioni sono disallineate rispetto ai valori è molto probabile che le persone non solo “non sposino la causa” ma anche che giochino secondo uno schema diverso da quello definito dalle linee guida aziendali. Uno scenario di questo tipo rischia di indebolire sul lungo periodo la motivazione di gruppo in tema di fiducia, rispetto e performance. Ne deriva che l’impatto di un comportamento “sbagliato” è minore rispetto a quello di un’intenzione “sbagliata”.

Un comportamento “sbagliato” può essere compreso, contestualizzato e corretto (facilitando una maggiore consapevolezza sui valori aziendali per esempio). Un’intenzione disallineata rispetto ai valori, invece, richiede di essere valutata con una particolare attenzione all’influenza che può avere sul resto del team e, più in generale, sul benessere di un’organizzazione orientata al risultato.

Per un leader che vuole ispirare le sue persone è fondamentale quindi conoscere e comunicare con chiarezza le sue intenzioni, la direzione e lo scopo che muove i suoi comportamenti. Allo stesso modo è importante conoscere lo scopo che muove i comportamenti del suo team. Se sei interessato all’argomento puoi trovare la versione completa di questo mio articolo su Leadership e Management Magazine.

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In your team, there are well-prepared people, but despite their competence, you have difficulty achieving the expected results. Does it sound familiar to you?

Failure might depend on many factors but often it is due to behaviors, that are our personal way of acting as well as the ability to direct the actions of our colleagues.

Behaviors represent the “how” you want to reach a goal. They are the observable and measurable declination of actions strongly related to values and consequently, a behavior that is not in line with the declared and shared values is a source of instability and disorientation. By focusing just on behavior, however, we risk not to consider the origin and the motivations that caused it. There is, in fact, something else to contemplate: intentions.

Intentions represent the purpose, the “why” you want to reach a goal. They too, like behaviors, are strongly connected to values but are positioned at a deeper level, intentions are at the origin of behaviors and give them direction.

When intentions are misaligned to values, it is very likely that people not only “do not marry the cause” but also that they play according to a pattern different from the one defined by company guidelines. Such a scenario can only weaken the group’s motivation in terms of trust, respect, and performance over the long term. It follows that “wrong” behaviors have a stronger impact on the organization than “wrong” intentions.

A “wrong” behavior can be understood, contextualized and corrected (facilitating greater awareness of corporate values, for example). An intention misaligned with respect to values, on the other hand, needs to be evaluated with particular attention to the influence on the rest of the team and, more generally, on the well-being of a result-oriented organization.

For a leader who wants to inspire people, it is therefore essential to know and communicate clearly his intentions, the direction, and purpose that moves his behavior. In the same way, it is important for him to know the purpose that moves the behavior of his team. Should you wish to read more about Intentions and Behaviours, you can find the full version of my article on Leadership and Management Magazine.

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Follower or yes man?

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Osservo i miei figli assorti in una delle loro attività da bambini sospese tra la fantasia e la realtà. Ad un certo punto il primo dei due lancia un’idea, il secondo lo guarda con gli occhi pieni di ammirazione, fa un cenno di approvazione e, un attimo dopo, i due si stanno già cimentando nella nuova avvincente attività. L’avventura prende presto forma, si riempie delle idee del secondo, di rumori e di colori, in un crescendo di entusiasmo che coinvolge il resto della famiglia.

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Se il secondo dei due fratelli non avesse creduto nell’idea proposta dal primo e non lo avesse seguito, l’avventura non avrebbe nemmeno avuto inizio. Ho appena assistito ad un esempio semplice e lineare delle dinamiche di interdipendenza tra leadership e followership.

Leader e follower sono giocatori di squadra. Se non ha qualcuno che lo segua, un capo non è nessuno. Se invece trova qualcuno che crede in lui, comprende i suoi bisogni e conquista la sua fiducia, allora il gioco è fatto.

Siamo cresciuti dentro un modello culturale che ha sempre esaltato la figura del leader rilegando in secondo piano quella del follower. Oggi invece siamo sempre più consapevoli del contributo di colui che segue e partecipa attivamente a qualcosa che viene guidato da altri. Più che farsi guidare, il follower sa seguire. Gestire il rapporto con il proprio leader significa fornirgli supporto e sostenerne le decisioni ma significa anche ampliare e riempire di valore l’idea del leader, stimolare e proporre visioni differenti con soluzioni da costruire insieme.

Ciò che distingue un bravo follower, inoltre, è la capacità di lavorare in modo autonomo senza bisogno di supervisione continua e anticipando le esigenze del contesto in cui agisce. Essere un seguace quindi non significa obbedire passivamente, il suo comportamento è lontano da quello del rassicurante “yes man”. Il follower ha il coraggio di esprimere le sue opinioni, sa sfidare il leader e quando le azioni intraprese non sono in linea con gli obiettivi o con le proprie convinzioni, può arrivare a separarsi da esso.

Nelle loro interazioni nessuno dei due fratelli è solo leader o solo follower. In alcuni casi uno intrepreta il ruolo di leader, in altri quello di follower e viceversa. E’ un gioco fluido di ruoli.

Allo stesso modo, pensando alle nostre esperienze personali potremmo accorgerci con facilità che in alcune situazioni una stessa persona è leader, in molte altre follower. Quanto siamo consapevoli allora dei nostri ruoli e come sappiamo interpretarli?

E ancora, come sono i nostri collaboratori? Fino a che punto sanno stimolarci con il loro pensiero critico e la loro partecipazione?

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I was observing my children taken by one of their games suspended between fantasy and reality. At one point the first of the two has an idea, the second looks at him with his eyes full of admiration, nods with approval and, a moment later, the two brothers are already venturing into the new exciting game. The adventure soon takes shape, filled up with noise and color, evolved with ideas of the second brother, in an escalation of enthusiasm that involves the rest of the family.

If the second of the two brothers had not believed in the idea proposed by the first and had not followed it, the adventure would not have even begun. I have just witnessed a simple and linear example of interdependence between leadership and followership.

Leaders and followers are team players. If he does not have someone to follow him, a leader is nobody. If instead he finds someone who believes in him, understands his needs and gains his trust, then the game is done. We grew up in a cultural model that has always exalted the figure of the leader by relegating to the background that of the follower.

Today, however, we are growing awareness of the contribution of the follower, actively participating in something led by others. More than being guided, the follower is able to follow. Managing the relationship with the leader means supporting decisions, but it also means expanding and filling the leader’s idea with value, stimulating and proposing different visions with solutions to be built together.

What distinguishes a good follower, moreover, is the ability to work independently without the need for continuous supervision and anticipating the needs of the context in which he operates. Being a follower, therefore, does not mean obeying passively, but behaving differently from a reassuring “yes man”. The follower has the courage to express his opinions, he knows how to challenge the leader and when the actions taken are not in line with the objectives or with his own convictions, he can separate himself from the leader.

In their interactions, neither of the brothers is a leader or a follower. In some cases, one interprets the role of leader, in others that of a follower and vice versa. It’s a fluid game of roles.

In the same way, thinking about our life experiences, we could easily realize that in some situations the same person is a leader, in many other a follower. How much are we aware of our roles and how do we interpret them?

And then, how are our collaborators? How much they can stimulate us with their critical thinking and their participation?

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The Unexpected

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Ricevere regali mi ha sempre messo in difficoltà. Da piccola temevo di non riuscire ad esprimere al meglio la mia felicità nel ricevere un regalo che mi piaceva moltissimo, cosi come temevo di non riuscire a nascondere la mia profonda delusione nello scartare un dono che non gradivo affatto.

 

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Anche se con l’età sono un po’ migliorata, ancora oggi mi rendo conto che imparare a riconoscere e a gestire il proprio stato emotivo è tutt’altro che facile, soprattutto di fronte alle sorprese: o ci fanno battere il cuore tropo forte o ci lasciano terribilmente delusi. Certo, gli imprevisti fanno parte della vita e in ambito lavorativo sono all’ordine del giorno. Risolverli fa parte del gioco, ma come ci comportiamo di fronte a quelli dell’ultimo minuto, quelli che ci spiazzano perché proprio non ce li aspettavamo, che ci vengono comunicati poco prima della scadenza quando il tempo per prendere una decisione è tiratissimo?

Personalmente detesto questo tipo di sorprese. Mi sforzo di controllare la rabbia del momento, di respirare profondamente, di “visualizzare un luogo felice” ma la pratica del dialogo interiore positivo non mi è molto d’aiuto. Detesto questi imprevisti soprattutto se sono stati tenuti nascosti fino all’ultimo, magari per il timore di essere valutati negativamente nel chiedere aiuto o per orgoglio personale.

Se c’è una difficoltà o un’incertezza, preferirei che queste venissero sollevate subito, in modo da poterle considerare e risolvere nei tempi e nei modi ideali. Un sano confronto con i propri collaboratori, in cui tutte le persone coinvolte pongono domande in caso di dubbi o incomprensioni, non ci esonera dal fardello di dover gestire le nostre emozioni personali, ma è comunque la condizione migliore per condividere idee e trovare soluzioni possibili. Dopotutto i problemi non sono segreti, sono solo questioni da risolvere.

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Receiving gifts always gave me stress. As a child, I was afraid of not being able to express my happiness at best in receiving a gift that I liked very much, just as I was afraid of not being able to hide my deep disappointment in discarding a gift that I did not like at all.

Although with age I improved a bit, even today I realize that learning to recognize and manage emotions is all but easy, especially when facing surprises: either these make us beat the heart trope strong or these leave us terribly disappointed. Of course, the unexpected is part of life and in the workplace is part of the day. Facing and solving the unexpected is part of the game, but how do we deal with those of the last minute, those we did not expect, those that are communicated to us just before the deadline when the time to make a decision is tight?

Personally, I hate this kind of surprises. I try to control the anger of the moment, to breathe deeply, to “visualize a happy place” but the practice of positive inner dialogue does not help me much. I hate these unforeseen events, especially if they were kept hidden until the end, perhaps because of the fear of being negatively evaluated in asking for help or for personal pride.

If there is a difficulty or uncertainty, I would prefer that these are raised immediately, so that these can be considered and resolved in ideal times and ways. A healthy confrontation with our colleagues, in which all people involved ask questions in case of doubts or misunderstandings, does not exonerate us from the burden of managing our personal emotions, but it is nevertheless the best condition to share ideas and find possible solutions. After all, problems are not secret, instead, these are just questions to be solved.

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The Vault (La Cassaforte)

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Il mio primo salvadanaio era la miniatura plastificata di una cassaforte, con tanto di porticina blindata stilizzata e rotonda. Al centro vi erano tre manovelle che dovevano essere ruotate fino ad indicare la combinazione. Solo dopo, girando la ruota, le tre piccole barre traslavano orizzontalmente fino ad aprirla. Sul retro, la fessura in cui inserire le monete.

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Mi fu regalata da mio padre, che mi ripeteva: “Quando hai qualche spicciolo, inseriscilo e vedrai che poi avrai una bella sorpresa nell’aprirla”. Mi fidai, ebbi la sorpresa, e non molto tempo fa ho fatto lo stesso regalo ai miei figli.

Trovo che vi sia una forte similitudine fra la cassaforte e le persone. In fin dei conti le due non sono così differenti: cambia ciò che vi si mette all’interno, ma il ritorno, in proporzioni non sempre e necessariamente collegate a quanto ci si è riposto, è assicurato.

Pensiamo alle persone che ci sono vicine. Nel nostro rapporto con loro, invece di qualche moneta “inseriamo” preziose conoscenze, valori e convinzioni, in un periodo di tempo che può variare in funzione del tipo di rapporto che ci lega e del nostro reciproco coinvolgimento.

Le persone che ci circondano, a loro volta, essendo appunto “persone” e quindi ciascuna diversa dalle altre, dimostreranno diversi gradi di ricezione e di assimilazione. Esse restituiranno quindi con modi ed intensità differenti, ma questo poco importa: se sappiamo aspettare, ciascuna di loro ci restituirà comunque qualcosa. Investendo energie in questo processo ritroveremo sempre parte di quanto abbiamo trasferito. Il bello è che, così come la cassaforte si apre solo se conosciamo la combinazione, anche le persone su cui abbiamo “investito” ci restituiscono quanto hanno assimilato solo se sappiamo decifrare la loro combinazione, mettendole nelle condizioni ideali per esprimersi liberamente.

La domanda quindi è: nel nostro quotidiano ricerchiamo diverse chiavi di accesso o applichiamo la stessa combinazione a tutti quelli che ci circondano? Trasferiamo contenuti nello stesso modo o adattiamo la nostra comunicazione in funzione di chi ci sta attorno? Quanto siamo disposti ad entrare in relazione con l’altro?

Siamo tutti diversi e se vogliamo ricevere dagli altri la “sorpresa” di cui si parlava all’inizio, dobbiamo saper decifrare combinazioni sempre diverse.

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My first piggy bank was the plasticized miniature of a safe, with a stylized and rounded armored door. At the center, there were three cranks that had to be rotated to indicate the combination. Only then, turning the wheel, the three small bars would slide horizontally until it opened. On the back, the slot to insert the coins.

I was given as a present by my father, who repeated to me: “When you have few coins, drop these in the safe-box and you will have a good surprise in opening it one day”. I trusted him, I had the surprise, and not long ago I did the same gift to my children.

I find there is a strong similarity between the safe-box and people. After all, the two are not so different: it changes what lies inside, but the return, in proportion not always and necessarily linked to what has been stored, is assured.  In our relationship with people close to us, instead of some coins, we “drop-in” precious knowledge, values and beliefs over a period of time that may vary depending on the kind of relationship that binds us and our mutual involvement.

People around us, in turn, being “people” and hence each one different from each other will show different degrees of reception and assimilation. They will then return to different ways and intensity, but this does not matter: if we are able to wait, they will return us something. We will always find part of what we have transferred if we invest energies in this process. The good thing is that, as well as the safe-box, opens only if we know the combination, people we have invested on will return to us what they have assimilated just if we know how to decipher their combination, putting them in the ideal conditions to express themselves freely.

So the question is: in our daily life do we seek different access keys or apply the same combination to all those around us? Do we transfer content in the same way or customize our communication to those around us? How are we willing to get in touch with each other?

We are all different individuals and if we want to receive from others the “surprise” that was discussed at the beginning, we must be able to decipher different combinations.

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The “When”

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Con il suo “Partire dal Perchè“, Simon Sinek ha svelato che le persone non comprano ciò che facciamo ma il motivo per cui lo facciamo. Se il “Perché” è definito da una motivazione interiore e il “Cosa” ne è la risultante in termini di azioni, il “Come” è rappresentato dai valori comportamentali che definiscono il modo in cui svilupperemo ciò che facciamo (The Golden Circle).

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Sono affascinata dall’importanza del “Come” che determina il modo in cui interagiamo con gli altri. All’interno di un’organizzazione è fondamentale stabilire metodo e regole del gioco condivise affinché tutte le parti del sistema siano allineate e coinvolte. Solo con un impegno comune si raggiungerà il “Cosa” in modo sostenibile nel tempo ma una variabile da non sottovalutare è proprio il fattore tempo: il “Quando”.

Non basta avere chiarezza del modo in cui implementeremo ciò in cui crediamo, di eguale importanza è il quando lo facciamo.  Ci sono situazioni in cui l’organizzazione non è pronta culturalmente ad affrontare un progetto, oppure circostanze in cui le persone sono particolarmente provate da un periodo dell’anno faticoso per le scadenze da affrontare o, ancora, un momento in cui il team potrebbe essere particolarmente demotivato a seguito di cambiamenti organizzativi non ancora digeriti.

Una cosa accomuna il “Come” e il “Quando”: dipendono entrambi dalle interazioni che si sviluppano all’interno del team e quindi dall’attenzione che il leader sa prestare alle dinamiche attorno a sé. Ne deriva che il buon leader non osserva solo il modo in cui i membri del team agiscono tra di loro ma è anche disposto a chiedersi se quel team è pronto ad affrontare una nuova sfida.

Quando utilizziamo modi disfunzionali al sistema o avviamo un cambiamento organizzativo senza chiederci se il team possiede le energie e le motivazioni necessarie per gestirlo, si corre il rischio di trovarci soli in un mare in tempesta.

In entrambi i casi il leader non ha scelta. Nel primo, deve vivere appieno i valori condivisi dal team rilevando eventuali comportamenti poco funzionali. Nel secondo caso, invece, è chiamato ad osservare la capacità e la prontezza ricettiva del suo team, decidendo eventualmente di posticipare delle azioni in vista del momento migliore.

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The “When”

With his “Start with Why“, Simon Sinek has revealed that people do not buy what we do but why we do it. If the “Why” is defined by an inner motivation and the “What” is the resultant in terms of actions, the “How” is represented by behavioral values defining how we will develop what we do (The Golden Circle).

I am impressed by the importance of the “How”, which determines how we interact with others. Within an organization, it is essential to establish shared methods and rules so that all parts of the system are aligned and involved. Just with a common commitment, we will reach the “What” in a sustainable manner, although we should not underestimate the time factor: the “When”.

It is not enough to have clarity on how we implement what we believe, of equal importance, in fact, it is when we do it. There are circumstances where the organization is not culturally prepared to face a project, or instances when people are particularly stressed by a challenging assignment or even a time when the team could be demotivated due to organizational changes not yet digested.

The “How” and the “When” have in common that both depend on the interactions within the team and the attention that the leader pays to the dynamics around him. It follows that a good leader not only looks at how team members act among themselves but he is also wondering if that team is ready to face a new challenge.

If we use dysfunctional ways to the system or we start organizational change without asking ourselves whether the team has the energy and motivation to handle it, we run the risk to remain alone in the middle of a storm.

In both cases the leader has no choice. In the first one, he has to fully live the team’s shared values by detecting any dysfunctional behaviors. In the second case, however, he should observe the team ability and readiness, deciding (if the case) to postpone action for the better time.

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Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicate properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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To persevere, diabolical or heroic?(Perseverare, diabolico o eroico?)

English version follows

Se Herb Brooks non avesse perseverato al termine di un’amichevole in Norvegia, la nazionale americana di hockey non sarebbe diventata un team e non avrebbe vinto i giochi olimpici del 1980 (video tratto dal film Miracle). Ma cosa ha reso il suo perseverare non diabolico?

brooks

Herb Brooks non ha perseverato per dimostrare la correttezza del suo pensiero ma piuttosto per raggiungere un obiettivo comune. Il propulsore di quel modo particolare di allenare, fuori e dentro il campo, non era il suo ego bensì il suo desiderio di innescare un beneficio comune sul quale tutti i membri della squadra potessero contare.

Quando ci ostiniamo nel ripetere le medesime azioni per raggiungere un risultato e queste sono legate esclusivamente al nostro ego, siamo lasciati soli a noi stessi. Se invece agiamo con l’intento di generare un beneficio comune, troveremo seguaci pronti a sostenerci e l’obiettivo sarà più facile da raggiungere.

Durante gli allenamenti per le Olimpiadi, Brooks ebbe diversi momenti di attrito con la squadra e gli imprevisti non mancarono fino alla conclusione dei Giochi. In ogni situazione decise per il bene comune della squadra e non per il proprio interesse personale di vincere la medaglia d’oro.  Il team ha riconosciuto i messaggi impliciti nei modi del proprio leader e si è schierato con quest’ultimo.

Perseverare è diabolico quando legato solo al proprio ego ma diventa eroico se orientato alla ricerca del valore collettivo.

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English version below

To persevere, diabolical or heroic?

If Herb Brooks had not persevered at the end of a friendly match in Norway, the U.S. men’s Olympic hockey squad would not have become a team and would not have won the Olympic Games in 1980 (video from the movie Miracle). But what made his persistence non-diabolical?

Herb Brooks did not persevere to prove the rightness of his thoughts, but rather to achieve a common goal. The drive of that particular way of training, on and off the field, was not his ego but his desire to trigger a common benefit on which all members of the team could count.

When we persist in repeating the same actions to achieve a result and these are related only to our ego, we are left alone to ourselves. But if we act with the intent of generating a common benefit, we will find followers ready to support us and the goal will be more easily achieved.

During training sessions for the Olympics, Brooks had several moments of friction with the team and faced unexpected issues until the end of the Games. In every situation he decided for the common good of the team and not for his own personal interest in winning the gold medal. The team got implicit messages in the ways of their leader and sticked with him.

Persevering is diabolical when tied to one’s ego but becomes heroic if aims for collective value.

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