Beyond the slogans, the new frontier of leadership

English version follows

A tu per tu con Giuliano Noci, Professore di strategia e marketing presso la School of Management del Politecnico di Milano e Prorettore del Polo territoriale cinese dell’Ateneo milanese. Determinazione e sguardo al futuro hanno fatto di lui un punto di riferimento non solo nel mondo accademico. Nel suo ultimo libro Biomarketing ci offre una visione delle dinamiche di mercato che va decisamente fuori dagli schemi, partendo dall’individuo.

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Come esprimi la tua leadership?
Elemento di fondo imprescindibile è la competenza, il mio ruolo e la mia funzione istituzionale richiedono autorevolezza e questa passa inevitabilmente attraverso una dimensione di competenza che oggi significa studio continuo. Ci sono poi visione e focus su obiettivi di lungo periodo. Un leader traccia la rotta ed è sempre un passo avanti rispetto a suoi interlocutori. In un certo senso è inevitabile vivere una diarchia temporale: gestire il presente guardando il lungo termine.

Un punto di forza che ti ha aiutato nella vita o lavoro?
Sicuramente la determinazione. Non avremmo mai ottenuto il risultato che abbiamo raggiunto con il progetto in Cina, per esempio, se non ci fosse stata determinazione e disponibilità a non scoraggiarsi. Adesso il Politecnico è l’Università europea più importante in Cina e la più importante Università cinese ha aperto qui a Milano la sua base europea. Quando siamo partiti non ci ricevevano nemmeno, sono stati anni di incontri continui ma alla fine abbiamo ottenuto un risultato ottimo.

Quanto credi nel lavoro di team?
Per me è fondamentale. I grandi progetti si realizzano con le squadre, non con solisti al comando. In Italia è difficile perché prevale ancora uno spirito individualista che si traduce in una difficoltà di execution. Facciamo fatica a fare grandi progetti industriali perché nonostante grandi idee e persone, il contesto culturale, l’humus su cui poggiamo non favorisce il gioco di squadra, soprattutto a certi livelli.

Il potere del lavoro di squadra in un momento in cui le disruptions sembrano più legate al genio di individui: quindi è il team o il leader?
E’ il combinato disposto delle due cose. Prendiamo geni probabilmente indiscutibili come Steve Jobs o Jeff Bezos, non è che la genialità sia il presupposto per implementare le cose. Occorre qualcuno che tracci la via e poi gente che sia in grado di raggiungere il punto delineato dal leader. Questo è il problema del nostro Paese, il genio c’è ed è anche abbastanza largamente disponibile, ma ci manca mediamente la “capacità di fare” che si esercita attraverso il combinato di una leadership illuminata e di una capacità di execution strutturata.

Come parlano di te i tuoi collaboratori?
Ho la sensazione che auspichino una mia maggiore presenza sulle progettualità che hanno in corso. Questo è un elemento che in qualche misura imputano al sottoscritto, essendo io su molteplici fronti.

Essere uno dei capisaldi del Politecnico di Milano ti porta a relazionarti quotidianamente con i Millennials. Qual è il tuo pensiero su di loro?
Ci sono stereotipi ed elementi su cui prestare attenzione. Certamente hanno una forte capacità di attivare connessioni che, in chiave prospettica, potrebbe almeno in parte attenuare uno dei punti di debolezza strutturali del nostro sistema. Un elemento sui cui occorre riflettere è invece la loro incapacità di andare a fondo sui problemi. I millennials sono sostanzialmente formattati con l’ipertesto, hanno una capacità di “allargare” molto che però non è sufficiente. La loro capacità di stare sul punto e di andare in profondità sul tema è minore.

Credi che vi sia spazio per i giovani in Italia?
Assolutamente sì. Come Politecnico i nostri studenti ancor prima di laurearsi hanno già il posto. E’ chiaro che se tutti vogliono fare lettere antiche e il mercato chiede fabbri ed ingegneri, si genera un mismatch tra domanda e offerta. La trasformazione digitale ha reso molto più in tensione il sistema, ci sono soglie di accettabilità molto più basse, quindi qualsiasi cosa non sia strettamente finalizzata all’obiettivo viene rigettata al sistema. Il vero tema è la skill shortage: non ci sono competenze sufficienti per reggere la domanda, dalle competenze più qualificate come i data scientists fino agli artigiani e operai specializzati.

Quale sarà la nuova disruption positiva che permetterà al nostro Paese di riposizionarsi nel mondo?
Non sarà una disruption positiva a far cambiare il nostro Paese ma piuttosto il raggiungimento del punto di minimo. L’Italia deve rendersi conto che le condizioni di funzionamento del sistema socioeconomico sono cambiate, dal punto di vista digitale, tecnologico e commerciale. Ho la sensazione però che non si siano ancora raggiunte le condizioni per cui il sistema percepisca di dover cambiare. Credo che il Paese non abbia nella sua capacità quella di introdurre una propulsione forte tramite una positività ma al contrario tramite una grossa negatività.

Siamo nell’era dei colossi dal nulla: Amazon, Alibaba, Google, Facebook. Perché nessuno di questi è italiano?
In Italia non abbiamo metabolizzato in senso positivo il concetto di fallimento, chi fallisce in un’impresa è un reietto. Gli imprenditori di successo della Silicon Valley hanno magari alle spalle diversi fallimenti ma non per questo si considerano dei reietti. Un tema di fondo della cultura italiana, ma anche europea, è il fatto di non avere l’adeguato atteggiamento rispetto a nuove iniziative imprenditoriali.

Sei molto conosciuto e seguito. Qual è il messaggio principale che trasmetti?
Interpretare e andare oltre la visione superficiale di un fenomeno. Il contesto è diventato molto più complesso, a tutti i livelli, e la complessità di contesto richiede una capacità interpretativa che è sempre meno comune. Mediamente, dalla politica al business, si cerca di rassicurare le persone offrendo loro degli elementi di ancoraggio semplici e a forte contenuto emotivo.
La gente è spaesata ma presentare delle ricette semplici che tranquillizzano momentaneamente è prodromo di disastri.

Come il biomarketing può influenzare il manager?
Portandolo a superare gli slogan. Il biomarketing è la proposta di una piattaforma di interazione con il mercato che va oltre gli slogan dell’intelligenza artificiale, dei big data e della multicanalità.
Il ragionamento che sviluppo nel libro offre una prospettiva che può aiutare il leader e il manager a capire come un’impresa deve riconfigurarsi dal punto di vista delle logiche di pensiero, non più le gabbie dei settori industriali ma la logica degli ecosistemi. Le categorie mentali del settore merceologico e del prodotto hanno sempre meno rilevanza nel contesto di oggi.
Anche il concetto di marca non si appiattisce più su un’identità di prodotto ma diventa capacità di risposta, si sublima rispetto alla capacità di un’impresa di interagire e di dare risposte al consumatore. La marca si qualifica nella sua capacità di essere “relazione virtuosa”.
Occorre analizzare più in profondità i fenomeni e per farlo non possiamo che partire dall’uomo e dai meccanismi di funzionamento della mente. Leggere le dinamiche di acquisto attraverso nuovi strumenti come le analisi biometriche ci aiuta ad intercettare ciò che io chiamo un nuovo ritmo del marketing, che non è più quello delle campagne di marketing a cui siamo abituati.
In tutto questo le tecnologie sono uno strumento e non la soluzione. Amazon non vince con la tecnologia ma con il call centre che mette ancora al centro l’uomo.

Quanto ci vorrà perché le aziende comincino a ragionare in termini di bio marketing?
Ci vorrà molto tempo a causa delle incrostazioni derivanti dalla storia con cui le imprese si sono strutturate. Il vantaggio dei players che sono oggi sulla bocca di tutti è di essere partiti “prato verde”, di aver plasmato una struttura che da una parte costruisce una catena del valore sfruttando tutte le potenzialità della tecnologia e, dall’altra, pone al centro il cliente e non il prodotto.
Tecnologia, prodotto e settore sono elementi di inerzia spaventosa al cambiamento nelle imprese. Chi non si doterà per tempo si troverà penalizzato. Ci sono settori che soffrono già oggi di un livello di pressione tale che se entro 5 anni non rispondono saranno molto in difficoltà, penso al mondo bancario, assicurativo, all’automotive, al retail.

Qual è il suggerimento per un’azienda che vuole fare da apripista in questo ambito?
Ce ne sono due, il primo è l’auspicio che i leader di queste aziende si sveglino una mattina e si dimentichino tutto quello che hanno imparato, che tornino in qualche modo ad un livello di creatività ed apprendimento massimo.
Il secondo suggerimento è che guardino con attenzione alle imprese che sono partite “prato verde” e che pur non essendo necessariamente tecnologiche, hanno utilizzato la tecnologia per mettere al centro il consumatore.

Progetti per l’immediato futuro?
Trasferire in execution alcune idee che si sono plasmate in questi anni e che adesso necessitano di essere messe a terra. Non progetti nuovi, quindi, ma consolidamento di cose generate in questi anni. Il focus è su alcuni core items come il progetto sul fronte Cina e lo sviluppo del nuovo laboratorio di biomarketing.

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English version follows

Face to face with Giuliano Noci, Strategy, and Marketing Professor at the School of Management of Milano Polytechnic and Rector of the Chinese Territorial Pole of the Milanese University. Thanks to his determination and foresight he is now reference point not just in the academic world. In his latest book Biomarketing, he offers a vision of the market dynamics that goes definitely out of the box, starting from the individual.

How do you express your leadership?
The most relevant element is “competence”, my role requires authoritativeness and this inevitably passes through a dimension of competence that today means continuous study. Then comes the vision and focus on long-term objectives. A leader traces the route and is always a step ahead of the others in relation to whom he exercises his leadership. There is a sort of diarchy in time: to manage the present by looking at the long term.

Your biggest strength that helped you in your life or work?
Determination. Thinking of the project in China, for example, it would have been impossible to achieve our goal if there had not been determination and willingness to not be discouraged. Now the Polytechnic is the most important European University in China and the most important Chinese University has opened its European base here in Milan. When we started, 6 years ago, we were not even listened but we didn’t give up and now we achieved a very good result.

How much do you believe in teamwork?
Working in a team is fundamental. Big projects are carried out with teams not with “one-man show”. In Italy, unfortunately, this is not easy. We struggle to make large industrial projects because, despite great ideas and people, our cultural context and the hummus on which we rely do not favor team play, especially at certain levels.

The power of teamwork at a time when the disruptions seem more related to the genius of individuals: so it is the team or the leader?
It is the combined arrangement of the two things. If we consider indisputable genes like Steve Jobs or Jeff Bezos, we see that genius is not the prerequisite for implementing things. We need someone who traces the way and then people who are able to reach the point outlined by the leader.
This is the problem of our country, the genius is there and it is also quite widely available, but we lack the ability to “make things happen”, that is exercised through the combination of an enlightened leadership and a structured execution capacity.

How do your team talk about you?
I have the feeling that they want more my presence on projects that are underway. I am on multiple fronts and this is an element that to some extent they impute to myself.

Being one of the cornerstones of the Milan Polytechnic brings you to daily relations with Millennials. What is your thought about them?
There are stereotypes and elements to pay attention to. Certainly, they have a strong ability to activate connections that, from a perspective, could partly mitigate one of the structural weaknesses of our system. On the other hand, there is their inability to get to the bottom of problems.
Millennials are basically formatted with hypertext, they have a capacity to “enlarge” a lot, but this is not enough. They are not able to stay on the point and go deep on the topic.

Do you believe there is room for young people in Italy?
Absolutely yes. As Polytechnic our students even before graduating have already a job. It is clear that if everyone wants to make old letters and the market asks for locksmiths and engineers, there is a mismatch between supply and demand.
The digital transformation has made the system much more tensile, there is less acceptability, so anything not strictly aimed at the target is rejected by the system. The real issue with respect to employment is skill shortage: there are not enough skills to support the demand, from the most qualified skills such as data scientists to artisans and specialized workers.

What will be the new positive disruption that will allow our country to get a position in the world?
I am convinced that it will not be a positive disruption to change our country but rather the fact of reaching the bottom point. We need to realize that the operating conditions of the socio-economic system have changed, from a digital, technological and commercial point of view.
However, I have the feeling that we have not reached yet the conditions for which the system perceives that it has to change. I believe that the country does not have in itself the capacity to introduce a strong propulsion through a positivity but on the contrary through a big negativity.

We are in the era of giants from nothing: Amazon, Alibaba, Google, Facebook. Why none of these is Italian?
In Italy, we have not positively metabolized the concept of failure, who fails in a business is an outcast. Successful Silicon Valley entrepreneurs may have had several failures but not for this they considered themselves outcasts. A basic theme of Italian culture, but also European, is the fact of not having the appropriate attitude with respect to new business ventures.

What is the main message to your followers?
Interpret and go beyond the superficial vision of a phenomenon. The context has become much more complex, at all levels, and the complexity of context requires an interpretative capacity that is increasingly less common. On average, from politics to business, we try to reassure people by offering them simple anchorage elements with a strong emotional content. People are disoriented but presenting simple recipes that quieten momentarily is a source of disasters.

How can Biomarketing affect the manager?
Leading to overcome the slogans. Biomarketing is the proposal of a platform of interaction with the market that goes beyond the slogans of artificial intelligence, big data, and multi-channel.
In the book, there is a perspective that can help leaders and managers to understand how a business must reconfigure itself from the point of view of the logic of thought, no longer the cages of the industrial sectors but the logic of ecosystems.
The mental categories of the product and product sectors are increasingly less relevant in today’s context.
Even the concept of branding becomes a response capacity and is sublimated with respect to the ability of a company to interact and give answers to the consumer. The brand qualifies itself in its capacity to be “virtuous relationship”.
It is, therefore, necessary to analyze the phenomena in greater depth starting from the human being and the human mind’s mechanisms.
Reading the dynamics of purchasing through new tools, such as biometric analyzes, for example, helps us to intercept what I call a new rhythm of marketing, which is no longer one of the marketing campaigns we are used to.
In all this, technologies are a tool and not the solution. Amazon does not win with technology but with the call center that still puts man at the center.

How long will it take to start thinking in terms of bio marketing?
It will take a long time because of the incrustations deriving from the history the companies are structured by. The advantage of the players who are today on everyone’s lips is to have started “green lawn”, to have shaped a structure that on the one hand builds a value chain exploiting all the potentials of technology and on the other hand puts the customer at the center.
Technology, product, and industry are elements of big inertia to change. Companies that will not equip themselves in time will be penalized.
There are sectors that are already suffering from such a pressure level that if they do not respond within 5 years they will be very in difficulty, I am thinking of the banking, insurance, automotive and retail sectors.

What is the suggestion for a company that wants to lead the way in this area?There are two: the first is the hope that leaders of these companies wake up one morning and forget all that they have learned, that return in some way to a level of creativity and maximum learning; the second suggestion is that they carefully look at companies which started “green lawn” and that, although not necessarily technological, have used technology to put the consumer at the center.

Projects for the immediate future?
Transfer to execution some ideas that have been shaping in these years and that now need to be put on the ground. Not new projects, therefore, but consolidation.
The focus is on some core items such as the project on the China front and the development of the new Biomarketing laboratory.

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Businesswoman, wife, ​and mother

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C’era una volta una giovane donna che ha avuto un’intuizione. Da quell’idea geniale è nata un’App di successo che oggi è una realtà ben radicata e in piena evoluzione. Intervista a Sara Piccinini, moglie di Federico Peluso e founder di Soccerpass, il social network dei calciatori professionisti.

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Di seguito l’abstract:

Qual è la tua personale definizione di leadership?
Una persona estremamente credibile, dalla grande capacità comunicativa e che produce effetti attraverso le sue azioni.

Cosa pensi del tanto discusso rapporto tra femminilità e leadership nel mondo del business?
La donna ha per sua natura un grandissimo potere di scalare ogni area e settore del business. D’altronde organizzare la famiglia significa oppure no rispondere alle esigenze di una piccola azienda? Scherzi a parte, penso che le donne abbiano nel loro DNA una grande dote di organizzazione del lavoro e di problem solving. Questo aiuta molto nel percorso lavorativo.

Che cosa impedisce alle donne, ancora oggi, di salire ai vertici aziendali, di superare il “soffitto di vetro” e gli ostacoli che arrestano l’evoluzione della loro carriera?
La donna deve solamente rompere vecchi stereotipi. Sia quelli che ha di sè stessa sia quelli che gli altri hanno di lei.

Perché in Italia, così come in altri paesi europei, sono state emanate leggi per equilibrare la presenza di donne e di uomini alla guida delle aziende?
Per scardinare questo atteggiamento, ormai obsoleto, che limita la crescita del nostro Paese. Ammiro la presenza di modelli femminili forti per esempio nella politica internazionale. Donne che si sono affermate con ruoli diversi come il primo ministro tedesco o la ex first lady americana, e che possono essere da esempio per molte altre donne anche in Italia.

“Date alle donne occasioni adeguate ed esse potranno fare tutto” – diceva Oscar Wilde, cosa ne pensi?
Sono perfettamente d’accordo. Conosco donne molto determinate che sanno unire alla determinazione anche forti capacità di ascolto e di collaborazione. L’uomo è più plagiabile, forse ha maggiori capacità di fare gruppo mentre noi siamo più competitive nei confronti delle altre donne ma alla fine risultiamo più produttive e sappiamo correre anche da sole.

Imprenditrice, madre e moglie. Come riesci a far convivere questi ruoli?Strutturo il tempo rispondendo alle esigenze di tutti: del lavoro, del marito e dei figli. Occorre molta organizzazione, coadiuvata dall’aiuto della tecnologia. Penso a quei piccoli stratagemmi che mi aiutano ad organizzare meglio la mia giornata come la possibilità di ricevere la spesa direttamente a casa e l’uso del robot aspirapolvere (sorride, ndr).

Qual è la stata la sfida più grande che hai affrontato nell’affermare la tua società?
Lo scoglio economico. Purtroppo le start up in Italia non sono adeguatamente valutate e prese in considerazione. Pochissimi aiuti, quasi irraggiungibili. Sistemi burocratici molto arretrati e confusionari, accessibilità online difficoltosa, bandi europei e regionali poco pubblicizzati. Diciamo che vivere in un Paese che non crede nelle idee non aiuta molto.

La scelta più azzeccata che hai fatto?
Raccontare a mio marito (Federico Peluso, ndr) del progetto che avevo in mente.

C’è qualcosa che non vorresti più rivivere nel tuo ruolo di leader?
E’ importante per me il sostegno degli altri. Trovare qualcuno che crede nelle nostre intuizioni ci rende più forti. Niente è facile, ci può capitare di trovare tante persone favolose e tante altre no. Un episodio che mi ha moralmente distrutta è stato il comportamento sleale di una mia ex collaboratrice perché in quel caso vi era un forte legame affettivo. Se non fosse stato per quest’ultimo aspetto anche quell’episodio sarebbe stato semplicemente una delle tante questioni da risolvere.

In base a quali criteri selezioni il team di persone con cui lavori?
Professionalità e voglia di fare. Credo che in Italia le persone si siano convinte che il lavoro non c’è e quindi siano sfiduciate in partenza. Di sicuro non è facile ma quando si ha voglia di fare nascono le idee.

Cosa rende unica la tua azienda?
L’innovazione. Nel calcio non esiste un social network dedicato, un prodotto di questo genere.

Dove vuoi portare Soccerpass? Qual è l’evoluzione strategica?
Svilupparci all’estero e nello stesso tempo sviluppare il settore eventi per dare maggiore tangibilità alla piattaforma digitale e promuovere situazioni di incontro tra aziende, consumatori e media. Un bel progetto per il 2018. Vedremo come andranno le cose!

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English version below

Once upon a time, there was a young woman who had an intuition. From that brilliant idea was born a successful App that today is a deeply rooted reality and in full evolution. Interview with Sara Piccinini, wife of Federico Peluso and founder of Soccerpass, the social network of professional football players.

Below is the abstract:

What is your personal definition of leadership?
An extremely credible person, with a great communication skills and who produces effects through his actions.

What do you think of the much-discussed relationship between women and leadership in the business world?
By nature, women have a great power to scale every area and business sector. On the other hand, organizing the family doesn’t it mean responding to needs of a small company? Seriously, I think women have a great talent for work organization and problem-solving in their DNA. This helps a lot at work.

What prevents women, even today, from rising to top management, to overcome the “glass ceiling” and the obstacles that stop the evolution of their career?
Women have just to break old stereotypes. Both those who have of themselves and those that others have of women.

Why in Italy, as in other European countries, have been issued laws to balance the presence of women and men driving companies?
To undermine this obsolete attitude that limits the growth of our country. I admire the presence of strong female models for example in international politics. Women who have established themselves with different roles like the German prime minister or the former American first lady, and who can be an example for many other women in Italy too.

“Give women appropriate opportunities and they can do everything” – said Oscar Wilde, what do you think?
I’m perfectly in agreement with it. I know very determined women who can combine determination with strong listening and collaboration skills. Men are more plagiarists, perhaps they have greater ability to form a group while women are more competitive towards other women but in the end, we are more productive and know how to run alone.

Businesswoman, mother, and wife. How do you manage to live these roles?  Structuring time to match everyone’s needs: work, husband, and children. We need a lot of organization, assisted by the help of technology. In this regard, I think of those little tricks that help me to better organize my day as the possibility of receiving the shopping directly at home and the use of the robot vacuum cleaner (she smiles, ed.).

What was the biggest challenge you faced in affirming your company?
The economic funding. Unfortunately, start-ups in Italy are not adequately evaluated and taken into consideration. Very few aid, almost unattainable. Very backward and confusing bureaucratic systems, difficult online accessibility, European and Regional calls for tender with little publicity. Let’s say that living in a country that does not believe in ideas does not help much.

The best choice you’ve made?
Telling my husband (Federico Peluso, ed.) about the project I had in mind.

Is there anything you would not want to relive your role as a leader?
The support of others is important to me. Finding someone who believes in our intuitions makes us stronger. Nothing is easy, there can be so many fabulous people and many others not. An episode that has morally destroyed me was the unfair behavior of one of my former collaborators because in that case there was a strong emotional bond. Had it not been for this last aspect, that episode would have been simply one of the many questions to be solved.

Based on which criteria do you select the team of people you work with?Professionalism and will to make things happen. I believe that in Italy people are convinced that work is not there and therefore they are discouraged at the start. It’s certainly not easy but when you want to make things happen, ideas come to life.

What makes your company unique?
Innovation. In football, there is not a dedicated social network, a product of this kind.

Where do you want to bring Soccerpass? What is the strategic evolution?Develop abroad and at the same time develop in the events sector to give greater tangibility to the digital platform and promote situations of meeting between companies, consumers, and the media. A nice project for 2018. We’ll see how things will go!

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​Leadership? Not a one-man show

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Competenza, rispetto e credibilità. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, una delle più grandi società di revisione e di servizi professionali al mondo, si racconta. Parla di coerenza, umiltà e nuove sfide per il futuro, e spiega perché lavorare in una delle big four è un passo irrinunciabile per imparare a superare sé stessi e i propri limiti.

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Di seguito l’abstract del colloquio:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader
L’esperienza di veder crescere le persone e lavorare per lasciare la mia società meglio di come l’ho trovata.

E qualcosa che ti pesa?
L’esercizio dell’equità ovvero il lavorare al servizio dei miei soci ponendo sempre la massima attenzione e correttezza nei confronti di tutti, soprattutto nelle valutazioni delle persone. L’equità è una grande virtù ma l’esercizio della stessa non è facile.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Quando un socio mi ha chiesto di entrare a far parte del Partner Supervisory Board. Ero diventato da poco partner, ma in quel momento ho capito che gli altri si fidavano di me e che io avevo qualcosa da mettere a disposizione.

Come gestisci il dualismo del tuo ruolo di revisore e di business partner?
Dico sempre che un buon socio deve essere come un “buon Negroni”. Se le dosi di un Negroni sono: 1/3 di gin, 1/3 di martini e 1/3 di campari, allora un buon socio è composto da 1/3 di professionista, 1/3 di manager e 1/3 di imprenditore.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
Una cosa che non faccio volentieri è comunicare messaggi negativi alle persone, anche se è inevitabile perché la modalità di rinnovamento dei modelli è più veloce della crescita delle persone. Oggi bisogna sempre mettersi in gioco, e questo vale anche per me.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Come colui che ha detto e fatto: “Armiamoci e partiamo!” piuttosto che “Armatevi e partite!”. Credo molto nel Leading by example.

Da come ci si rivolge ai propri collaboratori deriva la capacità di realizzare gli obiettivi e costruire uno spirito positivo e vincente. Come definiresti il tuo stile di comunicazione?
Attento, sincero e personalizzato. Mi piace anche usare l’ironia, alleggerire la conversazione con una battuta ben contestualizzata può essere molto utile. Evito di offendere e sono attento nel dire le cose giuste nel modo in cui gli altri vogliono sentirle e quindi capirle.

“Senza sopravvalutare un poco sé stessi” – diceva Goethe – non si riesce a realizzare alcun progetto significativo e di successo”. Eppure c’è chi crede che per essere un buon leader occorra imparare ad essere umili. Secondo te è possibile abbinare la parola umiltà a quella di leadership?
Bisogna credere in ciò che si fa, che non vuol dire sopravvalutarsi ma avere obiettivi e valori con i quali misurarsi. Umiltà per me significa essere capaci di farsi aiutare e di condividere i risultati, soprattutto in un lavoro di team. Non credo nella formula “Divide et impera”, la competizione non si fa all’interno, si fa con il mercato.

Professione revisore. Il tuo consiglio ad un giovane neolaureato?
Consiglio di farlo, e di farlo in una delle big four. E’ uno dei modi migliori per entrare nel mondo del lavoro, non vi è luogo dove si possa imparare così velocemente come in una società di revisione. Il motore viene tirato al massimo ma è una straordinaria opportunità per imparare a superare i propri limiti.

Come è cambiata la tua professione negli ultimi 10 anni e come evolverà?
E’ cambiata perché gli stakeholders ne hanno chiesto il cambiamento. Ci sono due fattori che entrano in gioco: le attese del mercato e lo sviluppo della tecnologia che, solo nell’ultimo decennio, ha fatto passi da gigante. Bisogna esercitare un uso coerente degli strumenti digitali ma, nel contempo, mantenere obiettivi e valori chiari.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Fare un passo indietro per consentire ad altri di fare un passo avanti. Favorire, grazie alle mie competenze, chi deve crescere. Essere leader non vuol dire per forza continuare a giocare di punta. Un esercizio di buona leadership per me è anche spogliarla di ogni contenuto di posizione.

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Leadership? Not a one-man show. Interview with Pietro Carena, EY Assurance Partner

Competence, respect and credibility. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, one of the largest audit and professional services companies in the world, speaks of himself. He talks about consistency, humbleness, and new challenges for the future: he also explains why working in one of the big four is a “not to be missed” step to learn and overcome own limits.
Below the abstract of the interview:

Tell me something that stimulates you in your leadership
Working with the aim to leave my company in a better shape than I found it and also seeing people growing.

What do you assess crucial for a leader?
Equity is a great virtue but exercising it is not easy. Exercising equity for me means working at the service of other colleagues, always paying the highest attention and fairness to everyone, especially in people’s assessments.

When did you realize you were accepted as a leader?
When a member asked me to join the Supervisory Board Partner. I had just become a partner, but at that moment I realized that others trusted me and that I had something to give to others.

How do you handle the duality of your role as auditor and as a business partner?
I always say that a good partner must be like a “good Negroni”. If Negroni’s doses are: 1/3 of gin, 1/3 of Martini and 1/3 of Campari, then a good partner is for 1/3 a professional, 1/3 a manager and 1/3 an entrepreneur.

Is there something you would never want to go through again in your leadership role?
One thing I do not like is to communicate negative messages to people even though it is inevitable because, in our business, the model renewal is faster than people’s growth. Today you have always to put yourself in discussion, and this is also true for me.

How would you like to be reminded by your team?
I believe in leading by example. I wish to be remembered like the one who said and did: “Let’s do it together!” Rather than: “You do it!”

The ability to achieve goals and build a positive and winning spirit depends on how a leader addresses colleagues. How would you define your communication style?
Careful, sincere and personalized. I also like to use irony. Lightening the conversation with a well contextual joke can be very useful. I avoid offending and I’m careful to say the right things in the way others want to hear them and thus understand them.

“Without overestimating yourself, you can not make any meaningful and successful projects” – Goethe said. Yet there are those who believe that being a good leader means being humble. Do you think humbleness and leadership can live together?
A leader believes in what has to be done, which does not mean to overestimate oneself, but to have goals and values to measure. Humbleness for me means being able to help and share the results, especially in teamwork. I do not believe in the formula “Divide et impera”, competition does not produce positive effects in team dynamics, competition is to be dealt with in the market.

Starting audit profession: which is your advice to a young graduate?
I would advise to do it, especially in one of the big four. It’s one of the best ways to get into the job world. There is no place where you can learn so quickly as in accounting firms. Your engine is pushed to the maximum and it is an extraordinary opportunity to learn to overcome one’s limits.

How did your profession change over the past 10 years and how will it evolve?
It has changed because stakeholders have asked for the change. There are two factors that come into play: market expectations and the development of technology. Technology has taken a giant step just in the last decade. It’s necessary to use digital tools and at the same time maintaining clear goals and values.

What do you want for your future as a leader?
Take a step back to allow others to step forward. Support colleagues’ growth thanks to my skills. Being a leader does not mean to play a one-man show. A good leader does not need the title of his business card.

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Versione integrale dell’intervista 

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When the leader is entrepreneurial (Quando il leader è imprenditore)

English version follows

A tu per tu con Andrea Tagliaferro, Partner di SDG Group. Attrarre nuovi talenti e far crescere le persone. Di questi e altri temi centrali della sua idea di leadership ho parlato con Andrea, che lancia un messaggio ai Millennials.

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Di seguito l’abstract dell’intervista:

Qual è la tua definizione di leadership?
Attirare i migliori talenti offrendo loro una visione del futuro unica ed esclusiva. Leadership è capacità di tradurre la vision in progettualità concreta.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Nel momento in cui gli altri hanno creduto nei cambiamenti che proponevo a beneficio della società e hanno seguito la mia idea molto pratica di sviluppo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
A volte succede che persone sulle quali avevo puntato molto decidano di intraprendere un percorso diverso da quello che avevo tracciato e questo mi ferisce.

La comunicazione efficace è una prerogativa del leader. Qual è la tua strategia comunicativa?
Ho sempre ritenuto, talvolta sbagliando, che dire esattamente ciò che si pensa sia la scelta migliore. Un metodo che alla lunga paga, nel breve periodo forse no. 

Quali sono le tue chiavi di lettura delle dinamiche di gruppo e quali leve motivazionali usi nei tuoi team?
E’ fondamentale che in un gruppo vi siano persone in grado di capire posizioni e comportamenti dei diversi attori e capaci di trovare una mediazione utile per ottenere il risultato. Conto sulle persone “alfa” e sulla consapevolezza da parte di tutti gli altri, che anch’essi un domani potrebbero svolgere quel ruolo.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Una persona affidabile perché ha messo in pratica ciò che dice e capace perché ha dimostrato di far crescere l’organizzazione e di attrarre i clienti.

Che cosa significa per te “benessere” lavorativo?
Fare in modo che tutti possano avere il percorso di crescita più adatto alle proprie caratteristiche, competenze e soprattutto capacità. Mi sento più imprenditore che leader in questo.

Lavoro e vita privata. Un equilibrio possibile?
Possibile ma sempre più difficile. Forse è un po’ troppo chiedere agli altri, in particolare ai nuovi arrivati, lo stesso livello di impegno e di coinvolgimento che ho vissuto io. Per i più giovani coniugare il lavoro duro con altri valori non è facile.

Come si pone SDG nel mercato attuale in cui si parla tanto di crisi?
La consulenza è anticiclica: quando il mercato scende, la consulenza sale. La nostra difficoltà consiste piuttosto nel reperire sul mercato le persone che vogliano fare il nostro mestiere. La crisi in Italia è una crisi di programmazione, abbiamo bisogno di tutte le professioni ma in percentuali diverse rispetto a quelle che il mercato offre oggi. Rischiamo di avere una Nazione di ottimi chef quando invece il futuro si sta muovendo in una direzione diversa.

Quali sono i valori su cui basi il rapporto con il cliente?
Il cliente vede in me il professionista in grado di comprendere i suoi bisogni e di trovare la soluzione alle sue esigenze. L’essere competitivi in termini economici è una leva secondaria. Per questo se un cliente fa una scelta diversa da SDG mi chiedo in che cosa non sono stato credibile. Per fortuna non accade spesso (ride).

Industry 4.0, un booster per il cambiamento e l’innovazione o un’altra occasione persa per il nostro Paese?
Un’iniziativa straordinaria in un Paese che ha smesso di pensare al futuro. Finalmente un progetto serio e una grandissima opportunità di cogliere tutti i vantaggi del digitale. Le aziende dovrebbero crederci di più ed essere informate meglio.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Vorrei riuscire a coltivare una generazione preparata, competente e motivata a far crescere SDG, ed è quello che già stiamo facendo. Ai Millennials dico: “Abbiate fame di conquistare il vostro obiettivo. In Italia possiamo realizzare imprese eccezionali”.

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English version below

When the leader is entrepreneurial. Face to face with Andrea Tagliaferro

I spoke with Andrea Tagliaferro, SDG Group Partner, about attracting new talents, raising people and leadership. He also sent a message to Millennials. Below the abstract of the interview:

What is your definition of leadership?
Attracting the best talents by offering them a vision of a unique and exclusive future. Leadership is the ability to translate the vision into concrete design.

When did you realize you were accepted as a leader?
When others believed in changes I was proposing for the best of the company and followed my very practical idea of development.

Is there anything you would never want to go through again in your role? Sometimes it happens that people on whom I have been counting significantly, decide to take a different path than the one I had figured and this hurts me.

Effective communication is a leader’s prerogative. What is your communication strategy?
I have always thought, sometimes wrongly, that saying exactly what I think is the best choice. A choice that pays in the long term, in the short maybe not.

How do you read group dynamics and how do you motivate your team?
In a group it is essential having people who are able to understand positions and behaviors of different members and who are capable to find the right balance to achieve the result. I count on top players and on the awareness that every other member of the team will have his moment to shine.

How do you want to be reminded by your team?
I want to be remembered like a trusted person because I have put into practice what I said and also competent because I have grown the organization and attracted customers.

What does “well-being at work” mean for you?
Make everyone having the growth plan that best suits his/her own characteristics, skills and capabilities. I am more entrepreneurial than leader in this perspective.

Work and private life. Can these live together?
It is possible but increasingly difficult. Perhaps it is a bit too much to ask others, especially the newcomers, the same level of engagement and involvement I have experienced. For younger people to combine hard work with other values is not easy.

How does SDG stand in the current market where we talk about crisis? Consulting is anti-cyclical: when the market goes down, consulting rises. Our difficulty lies in finding people who want to do our job. The crisis in Italy is a crisis in the plan. We need all professions but in different proportions than those offered by the market. We risk having a Nation of great chefs while the future is moving in a different direction.

What are the values on which you base your relationship with the customer? The client considers me as a professional who can understand his needs and find solutions. Being competitive in economic terms is of secondary importance. If a customer doesn’t choose SDG I wonder what I have missed. Fortunately, it does not happen often (he laughs).

Industry 4.0, a booster for change and innovation or another missed opportunity for our country?
An extraordinary initiative in a country that has stopped thinking about the future. Finally a serious project and a great opportunity to seize all the benefits of digital. Companies should believe more in it and be better informed.

What do you want for your future as a leader?
I would like to be able to raise a generation prepared, competent and motivated to support SDG growth. This is what we are already doing. My message to Millennials is: “Be hungry to conquer your goal. In Italy we can make exceptional business”.

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Versione integrale dell’intervista

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Lasciare il segno, ma con il cuore

La leadership per Andrea Boaretto, founder di Personalive e docente di multichannel marketing presso MIP, la Business School del Politecnico di Milano.

fotoboaretto

Leadership, empatia e digitale. Ne ho parlato con Andrea in una giornata di fine giugno, di fronte ad una pizza e una tartare in un locale a pochi passi dal PoliHub Campus Bovisa a Milano, dove ha sede la sua new venture.
Ecco l’abstract dell’intervista:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader

Competenza, passione e futuro. Il riconoscimento sul campo è la base per guardare in avanti con la passione per ciò che faccio. Non per dimostrare ad altri ma per essere di ispirazione ad altri.

E qualcosa che ti pesa?

Essere “esposto” ed avere gli occhi puntati addosso, nel bene e nel male. Oggi gestisco le situazioni con meno impeto e con la consapevolezza di muovere un passo alla volta.

Quando ti sei reso conto di essere accettato come leader? 

Nel momento in cui ho cominciato ad infondere sicurezza agli altri e a combinare competenze differenti attorno a me. Questo vale ancora oggi. Quando ho lanciato la mia start up, l’anno scorso, ho cercato la “contaminazione” di altri professionisti, per creare valore aggiunto, colmare le mie lacune e dare origine a qualcosa di innovativo.

Come ispiri le tue persone?

L’approccio con i miei collaboratori suona più meno così: “Io ci sono, ti aiuto, ci provi, lo guardiamo insieme e poi prosegui con le tue gambe”.

Che profili cerchi nel tuo team?

Non solo competenze tecniche ma persone con la voglia di sporcarsi le mani e di mettersi in gioco. Pochi cavalli di razza con la giusta visione e la capacità di esprimere il guizzo di genio esattamente quando serve. Non cerco yes-men ma professionisti capaci di esprimere il loro punto di vista. Persone che credono nel “perché” del mio progetto, magari svolgendo anche l’ultimo dei ruoli.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?

“Get impact with passion”: un mix fra quanto ho imparato 10 anni fa e quello che ho maturato nel frattempo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?

Circostanze che rischiano di portarmi in una direzione diversa dalla mia visione sul futuro.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?

Strutturare al meglio la mia squadra affinché io possa continuare a sviluppare competenza con entusiasmo e sguardo rivolto in avanti. Io dico sempre che se si è condannati a fare del nuovo, allora bisogna avere anche il tempo per farlo.

Empatia e digitale, una relazione possibile?

Se una persona è empatica lo capisci subito, anche digitalmente. Perfino da come risponde ad una richiesta su Linkedin o declina un invito.

In che modo il digitale può supportare l’affermazione della leadership?

Devi essere rilevante, produrre contenuti di valore.

Come usi il digitale nelle relazioni all’interno e all’esterno della tua organizzazione?

Lavoriamo sempre di più in contesti global, è normale essere multicanale. Non è tanto questione di digitale o di fisico, ciò che fa la differenza è essere smart nel veicolare le informazioni. Il nostro lavoro consiste nel concentrarci sull’uso intelligente della tecnologia per rendere disponibili le informazioni che servono al cliente e/o al collaboratore nell’esatto momento in cui ne ha bisogno. Sono nato come esperto dei canali digitali ma oggi la vera sfida è diventare sempre più esperto dei contenuti che possono essere trasferiti tramite quei canali. 

Segue versione integrale dell’intervista

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