The slope

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Alla prima neve non resisto. Scarponi, sci, stagionale, e svegliarmi presto nel week end non mi pesa. Mi rigenera scendere da una pista poco battuta quando la neve è fresca. A volte l’intimità della discesa è disturbata dalla presenza di molti che, come me, non hanno resistito al richiamo della neve quel giorno.

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E così, quando la Baradello e la Palabione sono prese d’assalto, mi rifugio nella pista nera della Magnolta. Certamente più impegnativa, ma anche più rispettosa di quel particolare silenzio infranto solo dai miei disegni sulla neve. In certi momenti mi fermo, guardo indietro e mi compiaccio per aver tracciato curve in un paesaggio così ovattato, silenzioso, quasi ci fossimo accompagnati con reciproco rispetto.

Arrivata in fondo, nel riprendere gli impianti di risalita, rifletto sulla similitudine fra lo sciatore che fugge da piste facili e sovraffollate per ritrovare calma interiore e gratificazione in una pista più insidiosa, e l’attitudine del leader, che proprio nei momenti più duri, esprime le sue qualità migliori.

Pensiamo alla differenza fra l’esercitare la propria leadership quando tutto va bene e funziona liscio e farlo invece nei momenti di crisi o di tensione, rimanendo coerenti e tirando fuori il meglio di se stessi.

Sono le situazioni più impegnative a scremare il gruppo e a fare emergere il leader come punto di riferimento agli occhi degli altri. Gli ostacoli, seppur non graditi, sono le occasioni in cui il leader fa la differenza rispetto al gruppo, così come un bravo sciatore distanzia la folla nei tratti difficili e più impervi della pista.

Quando ci si presenta una difficoltà, la vediamo come un’insidia o come un’opportunità per differenziarci? Cosa vuol dire per noi fare la differenza?

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At the first snowfall, I cannot wait. Boots, ski, seasonal ticket, and wake up early on the weekend does not bother me. Getting off the slopes when the snow is fresh regenerates me. Sometimes the intimacy of the descent is disturbed by the presence of many who, like me, have not resisted the call of the snow that day. And so, when the Baradello and the Palabione are taken by assault, I take refuge in the black track of Magnolta.

Certainly more demanding, but also more respectful of that particular silence broken only by my drawings on the snow. At times I stop, I look back and I am pleased to have drawn curves in a landscape so muffled, silent as if we accompanied each other with mutual respect.

Having reached the end, when jumping on the ski lifts, I reflect on the similarity between the skier fleeing from easy and overcrowded slopes to find inner calm and gratification in a more insidious track, and the attitude of the leaders, who right in the hardest moments, express their best qualities.

I think about the difference between exercising one’s leadership when everything goes well and works smoothly and, instead, doing it in moments of crisis or tension, remaining consistent and bringing out the best in oneself.

The most demanding situations skim the group and bring out the leader as a point of reference in the eyes of others. The obstacles, although not welcome, are the occasions when the leader makes the difference compared to the group, as well as a good skier distances the crowd in the difficult and most inaccessible sections of the track.

When we face a difficult circumstance, do we see it as a pitfall or as an opportunity to differentiate ourselves? What does it mean for us to make a difference?

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The perfect shot (Il colpo perfetto)

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Sebbene concordi con Churchill sul golf (“… è il miglior modo per rovinarsi una bella passeggiata”) e le mie presenze sul campo foraggino i fatturati della Titelist invece di abbassare il mio handicap, non mi sono ancora convinta ad appendere la sacca al chiodo.

golf

C’è qualcosa di unico che mi riporta ogni volta sul green con la confidenza di poter vincere la sfida con me stessa. Indipendentemente dalla qualità più o meno scarsa del mio gioco, questo sport mi concede almeno un colpo che rasenta la perfezione. Un colpo eseguito esattamente come lo avevo immaginato e come lo avevo preparato.

La delusione di aver perso un numero imbarazzante di palline viene sovrastata dalla crescita di fiducia nei miei mezzi mentre ripercorro con la mente quel colpo esemplare, a volte l’unico, che quel giorno sono riuscita a strappare al campo.

Se accrescere la consapevolezza dei propri mezzi è legata alla fiducia di riuscire a realizzare un unico colpo perfetto su molti imperfetti, allora anche nel business abbiamo a disposizione uno strumento di facile utilizzo per accrescere la fiducia e le prestazioni del team.

Diamo la possibilità al nostro team player di mettere a segno il suo colpo perfetto, magari proponendogli un progetto ad hoc ma anche supportandolo ogni giorno nel raggiungere il suo risultato unico e speciale in ambito lavorativo.

Avremo un team player che, indipendentemente da quanti altri insuccessi e difficoltà incontra nella sua attività quotidiana in azienda, vivrà ogni giorno fiducioso di riprovare l’ebrezza di quel “colpo” riuscito esattamente come voleva.

Ne vale la pena. Forse troveremo un partner con cui affrontare le sfide quotidiane e non saremo più soli nel riprovare a mandare la pallina in buca.

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The perfect shot

Though agreeing with Churchill on golf (“… it is the best way to spoil a nice walk”) and my recent golf rounds contributed to Titelist revenues instead of lowering my handicap, I have still not been convinced to give up.

There is something unique taking me back to the green, every time with the confidence that I will win the challenge to myself. No matter how bad I played, this sport gives me each time at least a blow to perfection. A shot performed exactly as I had imagined it and how I had prepared it.

The disappointment of the many balls lost is overwhelmed by the growing confidence in my means while I see that perfect shot again and again in my mind: sometimes the only shot I was able to rip out of the field.

If one perfect shot increases our trust and awareness, then we also have an easy-to-use tool to enhance team confidence and performance in business.

Let’s allow our team player to score the perfect shot, perhaps by offering an ad-hoc project, but also by supporting him/her every day in achieving great job results.

We will have a team player who, regardless of how many other failures and difficulties encounters at work, will approach it with confidence searching the goodness of that “shot” .

It’s worth! Maybe we will find a partner to face everyday’s challenges and we will not be alone in trying to send the ball back in the hole.

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Achilles and Agamemnon (Achille e Agamennone)

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Chi di noi, nel leggere le pagine dell’Iliade o nel guardare il film “Troy”, vorrebbe essere simile ad Agamennone nella sua rivalità con Achille? L’autorità di cui Agamennone è insignito lo porrebbe sul gradino più alto del podio nella scelta, eppure, esso risulta sgradevole a molti. Ambiguo nelle ragioni di dichiarare guerra ai Troiani, dimostra un carattere avido e prevaricatore, nonostante l’autorità del suo ruolo: il re dei re.

 

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La scelta dei più ricade sul valoroso Achille, non solo per le sue mitiche origini di semidio, né per la lucentezza della sua armatura, ma piuttosto per le sue eroiche gesta. Le azioni di Achille sono animate da grandi valori, fra cui il coraggio, che ne rendono ancora più memorabili le imprese.

Fra autorità ed autorevolezza, la prima implica obbedienza legata al ruolo, la seconda è invece il risultato ottenuto dal riconoscimento altrui. In ambito lavorativo, l’autorità viene spesso assegnata dall’alto dell’organizzazione mentre l’autorevolezza si guadagna sul campo ogni giorno, attraverso azioni concrete e competenze riconosciute da terzi.

Quando autorità ed autorevolezza non coincidono nella stessa persona oppure non sono allineate nei valori e nelle finalità, i sistemi organizzativi – come i Greci nel poema omerico – risultano poco focalizzati, non raggiungono gli obiettivi e, soprattutto, generano confusione nelle persone che ne fanno parte.

Sarebbe ideale se ogni organizzazione, qualunque essa sia, ponesse risorse autorevoli in posizioni autoritarie nominando “la persona giusta nel posto giusto”, ma se così non fosse? Come ottenere il meglio quando autorità e autorevolezza non risiedono nella stessa persona?

L’autoritario potrebbe:

  1. coinvolgere l’autorevole nelle decisioni, suscitando interesse e partecipazione dello stesso e dei suoi seguaci;
  2. delegare all’autorevole gli impegni più strategici per le sue competenze tecniche in funzione del contesto e del supporto che otterrà dai suoi follower.

L’autorevole potrebbe:

  1. comunicare i propri valori all’autoritario per farne comprendere la consistenza;
  2. cercare un allineamento continuo con l’autoritario per orientare le forze verso un obiettivo comune.

Non si tratta quindi di scegliere fra Achille ed Agamennone, ma piuttosto di scegliere il modo migliore di far convivere autorità ed autorevolezza quando non siedono alla stessa scrivania.

Se poi questo non basta, si può sempre contare su Ulisse. E’ stato un ottimo coach 😉

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Achilles and Agamemnon

Who, reading the pages of the Iliad or watching the movie “Troy”, would desire to be like Agamemnon in his rivalry with Achilles? The authority of Agamemnon, as king of kings, would position him at the top of the preferences, yet he results unpleasant for many. His ambiguous reasons for declaring war to the Trojans, together with his greed and perverted character don’t contribute in making him the choice of the most, despite the authority of his role.

 

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The most popoular choice instead falls on Achilles, not only because of his mythical origins of half-god, nor for the glamor of his armor, but rather for his heroic gestures. Achilles’s actions are animated by great values, including courage, which makes him even more memorable.

Between authority and authoritativeness, the former implies obedience to the role, the second is the result obtained by the recognition of others. In the workplace, authority is often assigned from the top of the organization while authoritativeness is gained on the field every day, through concrete actions and expertise recognized by third parties.

When authority and authoritativeness do not coincide in the same person or are not aligned with values ​​and goals, organizations – such as the Greeks in the Homeric Poem – are poorly focused, do not reach goals and, above all, create confusion in people who are part of these.

It would be ideal if any organization, by all means, would place authoritative resources in positions of authority by appointing “the right person in the right place”, but if this was not the case? How to get the best when authority and authoritativeness do not match in the same person?

The authoritarian might:

  1. involve the authoritative in the decisions, raising interest and participation of the same and his followers;
  2. delegate to the authoritative the most strategic commitments for his technical skills according to the context and to the support he will receive from his followers;

The authoritative could:

  1. communicate his values ​​to the authoritarian to achieve consistency;
  2. aim to a continuous alignment with the authoritarian to direct the forces towards a common goal.

Thus, it is not a matter of choosing between Achilles and Agamemnon, but rather choosing the best way to make the authoritarian and the authoritative cooperate when they do not sit at the same desk.

If this is not enough, you can always count on Ulysses. He was a great coach 😉

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Women vs men? (Femmine contro maschi?)

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New York, tarda mattinata. Mi trovo in South Manhattan alla ricerca di un luogo per pranzare e di un’alternativa decente all’incalzante richiesta dei miei figli: “mamma, vogliamo un hot dog!” (tanto per cambiare). Ma prima devo assolutamente far vedere loro il celebre toro di Wall Street. Mi faccio strada fra la folla di turisti e, proprio di fronte all’imponente toro, scorgo lei: “The fearless girl” (nella foto). La scultura realizzata dall’artista Kristen Visbal raffigura una bambina con i pugni sui fianchi in segno di sfida.

Doveva essere un’installazione temporanea e invece rimarrà in quella sede fino ad aprile 2018 per ricordare, come ha dichiarato il sindaco di New York, Bill De Blasio – “l’importanza delle donne nelle posizioni di leadership”.

Sembra infatti che la leadership femminile corrisponda meglio alle esigenze del futuro: meno autorità e hard skills, più partecipazione e flessibilità.

statua bambina

Ma è davvero così e, soprattutto, si può parlare di un modello di leadership femminile?

Senza cadere nella trappola delle generalizzazioni, sappiamo che esistono caratteristiche ritenute tipicamente “femminili” quali l’ascolto, l’empatia, la condivisione, e caratteristiche tipicamente “maschili” come  l’orientamento al risultato, il potere, l’ambizione.

In realtà, l’esperienza ci insegna che ciascuno di noi è diverso ed esprime il suo stile di leadership unico e personale. Ci sono leader che basano il loro rapporto con i collaboratori su leve emozionali e che sono capaci di infondere al gruppo qualche forma di visione o ispirazione che li motiva a trascendere i comuni obiettivi di prestazione e a compiere uno sforzo ulteriore nell’interesse collettivo.

Ci sono leader molto più reattivi, che comandano e controllano, che intervengono nel momento in cui compare un problema oppure si limitano a specificare condizioni e ricompense che il team riceverà se raggiungerà gli obiettivi prestabiliti.

James Mac Gregor Burns parlava di leadership trasformazionale e transazionale. Uno stile partecipativo e collaborativo, il primo, uno stile direttivo che si basa sulla relazione dare-avere e sulle gerarchie, il secondo.

Due approcci agli antipodi che generano riflessi molto diversi anche sulla struttura organizzativa.

Lo stile trasformazionale risulta molto efficace nelle moderne organizzazioni, sempre più orientate a costruire le relazioni nel segno della collaborazione, della condivisione e dell’ingaggio delle risorse. Mentre lo stile transazionale funziona in contesti lavorativi nei quali l’incentivo è ancora l’elemento chiave per il perpetrarsi di comportamenti produttivi a scapito di quelli non premiati.

Nulla vieta ad un leader – uomo – di adottare uno stile trasformazionale né ad un leader – donna – di esprimere uno stile transazionale. Quindi, al di là delle caratteristiche e delle differenze di genere, a mio avviso la leadership che funziona è quella che sa essere aperta al cambiamento e alla gestione delle molteplici variabili che sono contemporaneamente in gioco in una data organizzazione. E’ quella leadership che si adopera per una progressiva trasformazione culturale ed organizzativa, con il coraggio e l’attitudine a sperimentare nuove soluzioni.

La prossima domanda è: tu quanto sei conservativo e quanto sei disposto a cambiare le regole del gioco?

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Women vs men?

New York, late morning. I am in South Manhattan looking for a place to have lunch and mostly a decent alternative to the urgent request of my kids: “Mom, I want a hot dog!” (for a change). But first I want to show them the famous bull in Wall Street. I make my way through the crowd and, just opposite the impressive bull, I see her: “The fearless girl”. The sculpture by Kristen Visbal shows a little girl with her fists on her hips in a sign of defiance. It was supposed to be a temporary installation, instead it will stay there until April 2018 to recall “The importance of women leadership positions“, as stated by New York Mayor, Bill De Blasio.

It seems that female leadership fits better to the needs of the future: less authority and hard skills, more involvement and flexibility. But is it really so and, above all, can we speak of female leadership model?

Without falling into generalizations, there are typical feminine characteristics such as listening, empathy, sharing and male features as orientation to results, power and ambition.

In real life we all are different and we express our unique and personal leadership style. There are leaders who base their relationship with employees on emotional levels, inspiring the group and motivating people to transcend the common performance goals toward a further effort in the collective interest. Reactive leaders instead control, react when they see issues, or set conditions and rewards for the team if objectives are reached.

James Mac Gregor Burns spoke about transformational and transactional leadership, defining participatory and collaborative style, the first, while based on hierarchies and on debit-credit the second. Two opposite approaches to organization and team dynamics.

Transformational leadership style is very effective in modern organizations that are increasingly focused on building collaborative relationships, sharing ideas and engaging resources. Transactional style works better when the incentive is still the key element to reach productive behavior.

Nothing prevents a male leader to adopt transformational style nor a female one to express transactional style. Beyond the characteristics and gender differences, I think the best leadership consists on adapting to multiple variables of an organization. Leadership should be engaged to a progressive evolution of a group, with courage and ability to experiment new solutions and new styles.

The next question is: how much are we willing to change the rules of the game?

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Smettila di ballare e sali sul balcone

Troppi meeting, troppe informazioni, intrappolati nella “bolla” e incapaci di focalizzarsi sulle priorità. Frustrazioni comuni a molti leader ad ogni livello.

Cosa fare?

Secondo Ron Heifetz e Martin Linsky una soluzione c’è. Nel loro best seller “Leadership on the line”, gli autori spiegano l’importanza di lasciare qualche volta la pista da ballo (le attività quotidiane) per salire sul balcone.

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In ogni organizzazione le possibilità di avere successo dipendono dalla capacità di osservare e fare sintesi. In pratica, se vuoi avere una visione più chiara della situazione e capire veramente cosa sta succedendo a te e al tuo team devi avere l’abilità di allontanarti dalle faccende e dai meccanismi spiccioli. Il suggerimento degli autori, rivolto a manager e leader, è quindi di muoversi continuamente tra la pista da ballo e il balcone.

Ma come?

I modi sono tanti, dipende dal tuo stile di management e di leadership personale, dal tipo di cultura organizzativa e aziendale. Di seguito qualche spunto per iniziare:

  1. Decolla pur rimanendo nella stanza. Immagina di essere un drone che osserva la scena da una posizione più elevata (decidi tu da che altezza). Come cambia la scena da questa nuova posizione? Come si svolgono le dinamiche e le relazioni tra le persone?
  2. Cammina nelle scarpe dell’altro. Le nostre aspettative influenzano le nostre reazioni e quando ci aspettiamo che la gente si comporti in un certo modo limitiamo le possibilità di evoluzione delle cose. Prova invece a metterti nei panni dell’altro o, detto diversamente, ad indossare le sue scarpe. Ricorda che ciascuno di noi sta percorrendo il suo unico e personale viaggio. Cosa cambia nella tua percezione se cammini nelle sue scarpe? Com’è vedere la situazione dal punto di vista di ciascuno dei tuoi interlocutori?
  3. Fai il riassunto. Tira le fila di quanto viene detto dagli altri membri del team, imprimi concetti e idee, integra se necessario. Siamo tutti allineati? E’ tutto chiaro per tutti? Su quali punti dobbiamo soffermarci?
  4. Improvvisati giornalista. Una volta terminato un lavoro, uscito da uno staff meeting o da qualsiasi altro evento importante per te e che ti ha visto impegnato, prenditi un momento per scrivere ciò che hai visto. Scrivi per te stesso in modo che poi, rileggendo il tuo “articolo” tu possa guardarlo in modo più obiettivo. Cosa è successo? Cosa hanno detto le persone coinvolte? Come hanno reagito?

Salire sul balcone richiede disciplina, tempo e coraggio. Le innumerevoli pressioni quotidiane sono in agguato per riportarti nel bel mezzo della pista. Ma prima di scatenarti nel tuo ennesimo sfrenato ‘rock-n-roll’, ricordati che da una posizione distaccata si ottiene una visione più ampia della realtà. Quando sei sul balcone ti allontani per un attimo dall’azione e guadagni prospettiva. Poi, se vuoi agire, devi saper anche ritornare in pista.

Le vere scoperte si fanno proprio qui, nel continuo e consapevole passaggio da una posizione all’altra. E tu, quanto sei abile a passare dalla pista da ballo al balcone?

 

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