Are you a risk taker?

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Week end al mare, primo sole e spiaggia semivuota. Praticamente un paradiso terrestre, se non fosse stato per il mio vicino di ombrellone. Appena il tempo di  finire una colorita conversazione telefonica con qualcuno che, con ogni probabilità, si trovava in quel momento in ufficio, e il manager in vacanza comincia a sfogarsi con la moglie seduta accanto: “Ma ti rendi conto? Non posso lasciarli soli un attimo. Perché non capiscono?”

spiaggia 2E’ desiderio comune a molti constatatare che l’attività del proprio team può svolgersi a pieno ritmo anche senza continua supervisione e, di conseguenza, permettersi di trascorrere qualche ora senza il pensiero di fare telefonate su telefonate per assicurarsi che tutto fili liscio.

Pura fantascienza? Forse no. Il primo passo affinché il sogno assuma i connotati della realtà non consiste solo nel mettere in pratica brillantemente l’arte della delega: definire obiettivi e tempi in maniera precisa, comunicare criteri e linee guida da applicare, stabilire cross checks intermedi per condividere eventuali problematiche emerse, celebrare i risultati. (A proposito di delega puoi leggere anche questo post). 

In realtà il primo passso che può fare la differenza nel delicato processo di responsabilizzazione che porta all’autonomia del proprio team è la propensione al rischio.

Quando scegliamo di delegare un compito ad un nostro collaboratore, infatti, la probabilità di ottenere un risultato esattamente uguale a quello che avevamo in mente è praticamente pari allo zero. Questo accade perché ciascuno di noi interpreta i messaggi che riceve dall’altro in maniera diversa. Codifichiamo i messaggi in base alle nostre personali “mappe mentali” ed utilizziamo modalità e strumenti diversi per agire. L’attività delegata, pertanto, potrebbe finire per essere svolta in maniera diversa (migliore o peggiore) rispetto a quanto atteso da colui che delega.

Ecco perchè il primo passo della delega consiste sempre nell’accettare di prendersi dei rischi e allo stesso tempo nell’essere consapevoli che le cose potrebbero andare diversamente da come previsto.

Vuoi correre il rischio che, delegando, l’obiettivo venga raggiunto in modo differente da quanto ti eri prefigurato? E soprattutto, sei disposto ad accettare che lo stesso obiettivo sia perseguito in maniera diversa da come avresti fatto tu se non lo avessi delegato?

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Weekend on the sea-side, first sun, and half-empty beach. Basically, a paradise on earth, if it were not for my neighbor. Just enough time to finish a colorful phone conversation with someone who, in all likelihood, was at that moment in the office, and the manager on vacation begins to let off steam with his wife sitting next to him: “Do you get it? I can’t leave them for a moment. Why don’t they understand it? “

It is a common desire for many to see that the activity of their team can continue at full speed even without continuous supervision and, consequently, afford to spend a few hours without the thought of making phone calls to make sure everything runs smoothly.

Pure science fiction? Maybe not. The first step for the dream coming true, it is not only to brilliantly put into practice the art of delegation: to define objectives and times in a precise manner, to communicate criteria and guidelines to be applied, to establish intermediate cross checks to share any problems that have emerged, and then celebrate the results. (Speaking of delegation you can also read this post).

In reality, the first step that can make the difference in the delicate process of accountability that leads to the autonomy of the team is the risk appetite.

When we choose to delegate a task, in fact, the probability of obtaining a result exactly the same as what we had in mind is practically equal to zero. This happens because each of us interprets the messages we receive from the other in a different way. We code messages according to our personal “mind maps” and use different methods and tools to act. Therefore, the delegated activity could end up being carried out in a different way (better or worse) than expected by the person delegating it.

This is why the first step of the delegation always consists in accepting to take risks and at the same time being aware that things could go differently than expected.

Do you want to take the risk that, by delegating, the goal is achieved in a different way than you had anticipated? And above all, are you willing to accept that the same goal is pursued differently than you would have done if you had not delegated it?

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Focus on the next step

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Non ho mai avuto una particolare passione per il gioco del calcio.  Da un paio di anni a questa parte, mio malgrado, questo sport è argomento di conversazione ricorrente in famiglia, complici i tre maschi di casa che non perdono occasione per guardarlo in tv ed incollarsi allo schermo quando entrano in campo le loro squadre del cuore.

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Devo ammettere però che osservarli nei loro sbalzi di umore legati all’andamento del gioco nei 90 minuti della partita è divertente. L’ultima volta il tema della discussione è stata un’espulsione rifilata dall’arbitro ad uno dei giocatori a causa di una reazione in campo.

Non mi era mai capitato di soffermarmi su un dettaglio di questo tipo però questo episodio mi ha fatto pensare al rapporto che esiste tra le azioni e le reazioni. Si legge spesso che il leader non reagisce ma agisce. Non so quanto sia vera questa affermazione. Credo piuttosto che il leader possa reagire di fronte ad un’azione di un suo competitor o ad una situazione imprevista, mantenendo pur sempre la sua leadership. Sarebbe peggio se non reagisse e mandasse allo sbaraglio il suo team o la sua organizzazione.

Sia il fatto di agire che di reagire rispondendo ad un’azione altrui possono considerarsi azioni. Ciò su cui potremmo concentrarci è piuttosto il focus dell’una e dell’altra.

Se un’azione o reazione è fine a sé stessa, essa si esaurisce nel breve termine. Se invece scaturisce da una strategia o da una visione d’insieme, allora la stessa si pone in una prospettiva di lungo termine. Nel caso in cui si renda successivamente necessario, essa potrà essere corretta o adeguata ma sarà comunque parte integrante di un percorso già tracciato e pre-esistente rispetto all’azione dell’altro.

Tornando all’esempio del calcio, una reazione in campo è sicuramente deplorevole ma l’impatto dell’espulsione di un giocatore sulla partita è il medesimo, sia che l’espulsione derivi direttamente da un fallo pericoloso sia che dipenda da una sua reazione a seguito dell’azione di un altro giocatore.

Ciò che fa la differenza è il focus del giocatore che può essere orientato solo sul breve termine (il singolo momento) oppure fare parte di una strategia di medio-lungo termine (tutta la partita).

Il calciatore che esce dal campo per espulsione (focus sul breve termine) compromette il risultato dell’intera partita. Allo stesso modo, il leader che reagisce ad una nuova sfida con un’azione immediata e priva di una visione sul lungo periodo, può pregiudicare il successo del suo business e delle sue persone.

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I’ve never been particularly fond of football. Nevertheless, for a couple of years, this sport has been a popular topic of conversation in my family, thanks to the three “men in the house” who do not miss the chance to watch a game and stick to the tv screen when their favorite teams enter the field.

But I must admit that watching the up and downs of their mood during the 90 minutes of a game is fun. The last time the discussion was about a red card trimmed by the referee to one of the players due to a reaction.

I had never dwelled on such a detail but this episode made me think about the relationship between actions and reactions. We often read that leaders do not react, but instead act. I do not know how true this statement is. Rather, I believe that a leader can respond to competitors or unexpected situations, and he can still maintain credibility as a leader. It would be worse if he did not react and send his team or organization to a standstill.

Both the act of acting and of reacting by responding to another’s action are actions. What we could consider is rather the focus of one and the other. If an action or reaction is not part of a bigger scheme, it will exhaust in the short term. On the other hand, if it comes from a strategy, then it is placed in a long-term perspective. It may be corrected later but still, it is part of a path already traced, existing before any action taken by others.

Returning to the example of football, a reaction in the field is certainly deplorable but the impact of the expulsion of a player on the game is the same, whether the expulsion derives directly from a dangerous foul or depends on a reaction following another player’s action. What makes the difference is the player’s focus that can be on the short term (the single moment) or be part of a medium-long term strategy (the whole game).

The player who leaves the field for expulsion (focus on the short term) compromises the result of the whole game. Likewise, the leader who reacts to a new challenge with immediate action and without a long-term vision can jeopardize the success of his business and his people.

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Be a ​solution

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La speranza che i problemi si risolvano da soli non è una strategia. Forse l’idea può rassicurarci nel breve termine ma alla lunga non funzionerà. Questo perché il problema è, per sua natura, un ostacolo di cui si impone il superamento, la soluzione o, quantomeno, che richiede un adattamento da parte di chi vi si imbatte.

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Ci sono persone che di fronte ad una difficoltà si arrestano, altre che reagiscono, altre ancora che agiscono. In particolare osservo tre diversi posizioni nell’approccio al problema: l’osservatore, il narratore e il risolutore. Chi si pone nella posizione di osservatore coglie la difficoltà, ne rileva l’esistenza e sceglie di rimanere semplicemente in osservazione. Il narratore, da parte sua, evidenzia l’esistenza del problema, lo valuta e sceglie di raccontarlo ad altri descrivendone le caratteristiche e gli impatti. Il risolutore invece analizza il problema e sceglie di agire per risolverlo.

Ciò che distingue l’ultimo approccio dai primi due è il passaggio all’azione, in una prospettiva di potenziale risoluzione del problema. La soluzione può anche essere imperfetta all’inizio ma il risolutore denoterà comunque l’attitudine a cercare opzioni e soluzioni possibili.

Negli osservatori, cosi come nei descrittori, il passaggio dall’osservazione del problema alla ricerca di una soluzione rimane incompiuto. Entrambi gli approcci prediligono una diversa forma di inattività davanti al problema scegliendo di affidarsi ad altri per risolverlo. Si tratta di una scelta legittima, come altre, che però porta con sé un rischio. Mentre, infatti, il risolutore si orienta verso la soluzione e lascia il problema alle spalle ancor prima di averlo risolto, l’osservatore e il narratore mantengono il problema davanti ai loro occhi, presente nei loro pensieri, e ne entrano a far parte.

Credo che indipendentemente dalle nostre abilità individuali nel gestire le difficoltà e le complicazioni, il fatto di rimanere immobili, procrastinare o lasciare ad altri la responsabilità di risolvere un problema per noi ci rende complici dei nostri stessi problemi.

Focalizzarci sui nostri progressi, invece che solo sui risultati, potrebbe aiutarci a fare il primo passo e a tirare fuori il nostro meglio, a superare i nostri limiti, a diventare parte della soluzione che è già in noi.

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The hope that problems always resolve themselves is not a strategy. Perhaps the idea can reassure us in the short term but in the long run, it will not work. This is because the problem is, by its nature, an obstacle that requires overcoming, solution or, at least, adaptation by those who come across it.

There are people who face difficulties, others who react, others who act. In particular, I observe three different positions in the approach to the problem: the observer, the narrator, and the solver. Those who stand in the position of observer catch the difficulty, notice its existence and choose to remain simply in observation. The narrator, for his part, highlights the existence of the problem, evaluates it and chooses to tell it to others by describing its characteristics and impacts. The solver instead analyzes the problem and chooses to act to solve it.

What distinguishes the last approach from the first two is the transition to action, in a perspective of potential problem resolution. The solution may also be imperfect at first but the solver will still indicate the ability to look for options and possible solutions.

In observers, as well as in descriptors, the passage from observation of the problem to the search for a solution remains unfinished. Both approaches prefer a different form of inactivity in front of the problem by choosing to rely on others to solve it. It is a legitimate choice, like others, but it may be risky. While, in fact, the resolver is oriented towards the solution and leaves the problem behind even before having solved it, the observer and the narrator keep the problem in front of them, present in their thoughts, and they become part of it.

I believe that regardless of our individual abilities to deal with difficulties and complications, the fact of remaining motionless, procrastinating or leaving to others the responsibility of solving a problem for us makes us complicit in our own problems.

Focusing on our progress, rather than just on the results, could help us take the first step and bring out our best, to overcome our limitations, to become part of the solution that is already in us.

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Winners fail more than losers

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“Solo chi non lavora, non sbaglia”, ripeteva spesso uno dei migliori manager con i quali ho avuto la fortuna di collaborare.
La mentalità vincente si contraddistingue da una perdente perché di fronte ad un errore non demorde ma continua a perseguire in altro modo il successo, provando strategie e scelte diverse. I perdenti, invece, di fronte all’errore si arrestano.

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Non è tanto una questione di “non mollare mai” quanto il realizzare che l’errore fa parte di un piano più ampio, è un incidente di percorso che può posizionarsi lungo una strada di cui il leader vede il traguardo finale. Coloro che rinunciano, invece, non vedono sostanzialmente oltre l’ostacolo.

Si tratta quindi di avere un disegno, una visione nella quale credere al tal punto da comprendere, ed accettare, che un rallentamento fa parte del viaggio nella direzione di quello scenario futuro, che non viene compromesso né pregiudicato da incidenti di percorso.

La visione del leader è di una tale portata che esso ha già messo in conto avvenimenti inattesi lungo il suo percorso ma non si sofferma nel dettaglio di ogni singolo passo che darà forma al suo sogno, si concentra su qualcosa di più rilevante, si pone domande come:

  • cosa voglio realizzare “da grande”?
  • cosa mi spinge in quella direzione?
  • quali sono i pilastri per farlo funzionare?

Chi demorde è orientato solo ad obiettivi di più breve termine e rinuncia di fronte al primo ostacolo proprio in quanto il payback (sia esso emotivo o economico) dell’obiettivo da raggiungere non giustifica ulteriori tentativi. Trattandosi di un obiettivo di breve termine, privo di una visione, questo è per sua natura incompleto e non sostiene la caparbietà di continuare a perseguirlo.

In sostanza, ciò che distingue chi non si scoraggia davanti ad un fallimento da chi invece si arrende, è una visione.

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“Only those not working, will not make mistakes”, often repeated by one of the best managers with whom I was fortunate to collaborate.

Winning mindset differs by losing mindset because when facing an error, the former does not give up but continues to pursue the success in other ways, trying strategies and taking different choices. Losers, on the other hand, give up after failure.

It is not so much a question of “never giving up”, instead it is the realization that the error is part of a larger plan, sort of an accident that can be positioned along a road where the leader sees the final goal. Those who renounce instead do not see substantially beyond the obstacle.

It is, therefore, a matter of having a scheme, a vision in which to believe so much to understand and to accept that a slowing down is part of the journey in the direction of that future scenario, which is not compromised by accidents on the way.

The vision of the leader is of such a magnitude that he has already taken into account unexpected events along with his path but does not dwell in detail of every single step that will shape his dream, instead, he focuses on something bigger, he poses questions like:

  • what do I want to achieve?
  • what pushes me in that direction?
  • what are the pillars to make it work?

Who gives up is instead focused just to shorter-term objectives and falls to the first obstacle precisely because the payback (whether emotional or economic) of the objective to be achieved does not justify further attempts. Being a short-term objective, without a vision, this is by its nature incomplete and therefore does not support the effort of continuing to pursue it.

Basically, what distinguishes those who are not discouraged by a failure by those who surrender, is having a vision.

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Don’t be a prisoner of your strategy

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“Follia è fare sempre la stessa cosa ed aspettarsi risultati diversi”, una delle più famose citazioni attribuite ad Albert Einstein che mi capita spesso di leggere sul web o scorrendo le pagine dei social. Mi soffermo fugacemente e, con un Like, mi convinco che la prossima volta non cadrò nel tranello di rifare sempre le stesse cose, di comportarmi ancora allo stesso modo.

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Allora mi chiedo: cosa spinge un professionista che è abituato a raggiungere i suoi obiettivi, a rimanere intrappolato nella sua “strategia” comportamentale pur sapendo che, qualche volta, proprio quei comportamenti sono controproducenti?

La vera spinta interiore deriva spesso dal bisogno di soddisfare il nostro ego, di dimostrare a noi stessi di aver scelto il comportamento giusto, il migliore per noi perché magari ha già funzionato in passato in situazioni simili oppure perché ci risulta facile e spontaneo metterlo in pratica.

Un atteggiamento come questo può essere comodo. Ma sul lungo termine funziona davvero? E a che costo?

Ciò che è davvero importante è il modo in cui realizziamo le nostre intenzioni. Spesso sappiamo che la decisione presa è quella giusta ma poi scopriamo che il modo in cui agiamo per svilupparla sfocia in risultati diversi da quelli che ci aspettavamo.

Come non ripetere allora schemi e comportamenti che finiscono con il portarci a risultati indesiderati?

Proviamo a domandarci se il nostro comportamento è dettato solo dal bisogno di dimostrare a noi stessi (e agli altri) quanto siamo bravi o se è spinto, invece, dall’intenzione di ingaggiare concretamente il nostro team, di incoraggiare partecipazione e responsabilità nei nostri collaboratori, in modo che essi si sentano motivati e coinvolti nell’agire verso un obiettivo comune e un risultato vincente per tutti.

Se la risposta è la prima, il nostro ego potrebbe condurci in una direzione indesiderata. Nel secondo caso, invece, risulterà naturale chiedere supporto agli altri, aprire uno spazio di confronto per cercare la soluzione migliore che, proprio in virtù del contributo di altri, ci porterà a fare cose sempre diverse.

Dopotutto, se non otteniamo il risultato voluto forse non abbiamo considerato tutte le opzioni possibili.

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“Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results”, one of the most famous quotes attributed to Albert Einstein that I often read on the web while scrolling through social media pages. I fleetingly flee and, with a Like, I am convinced that the next time I will not fall into the trap of always doing the same things again, to behave in the same way again.

So I wonder: what drives a professional who is used to achieving goals, to fail sometimes by repeating himself in his behavioral “strategy”?

The real inner drive often comes from the need to satisfy our ego, to prove to ourselves that we have chosen the right behavior, the best for us because maybe it has already worked in the past in similar situations or because it is easy and spontaneous to put it into practice.

An attitude like this can be comfortable but does it really work in the long run? And at what cost?

What is really important is the way we realize our intentions. We often know what the right decision is, however the way we act to implement the decision may achieve different results than we expected.

How can we avoid repeating patterns and behaviors that end up bringing us to undesirable results?

We should ask ourselves if our behavior is dictated only by the need to show (to ourselves or to others) how “good” we are or, instead, if it is pushed by the intention to concretely engage our team, to encourage participation and responsibility in our collaborators, so that they feel motivated and involved in acting towards a common goal and a winning result for everyone.

If the answer is the first, our ego could lead us in an unwanted direction. In the second case, on the other hand, it will be natural to ask others for support, open a space for comparison to find the best solution that, precisely by virtue of the contribution of others, will lead us to do always different things.

After all, if we do not get the desired result, we may have not considered all the possible options.

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Bottom up!

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Si chiama micromanagement ed è la gestione dei piccoli dettagli, spesso trascurabili, che si concretizza in un’enorme perdita di tempo e in una dannosa mancanza di equilibrio nelle relazioni lavorative. Da una parte c’è il capo che controlla ogni mossa del suo team ed entra nel dettaglio di ogni singola azione, dall’altra ci sono i collaboratori che si lamentano delle continue interferenze.

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Di certo questa tendenza, che alcuni di noi possono aver sperimentato in contesti lavorativi, dipende dalla capacità di delegare e di comunicare da parte del capo, così come dall’intraprendenza dei collaboratori. Ma quando si parla di micromanagement ciò che è più rilevante è il focus del leader.

Pensiamo a come cambia la nostra prospettiva quando, pensierosi, abbassiamo lo sguardo verso il basso limitandoci a guardare i nostri piedi e quando, invece, alziamo gli occhi verso l’alto o guardiamo l’orizzonte: il livello di dettagli, i colori e le sfumature da osservare si moltiplicano immediatamente.

Un leader the eccede in micromanagement è un leader defocalizzato che si perde in un eccessivo controllo verso i livelli inferiori scavalcando, di fatto, le autonomie decisionali dei propri collaboratori. Ci si attende invece dal leader che esso sia focalizzato sui piani strategici, sulla ricerca di opportunità, sull’evoluzione della propria organizzazione.

Insicurezza da parte di chi gestisce, carenza di fiducia verso i collaboratori, incapacità di esporre in modo chiaro le aspettative: sono tutti buoni motivi per cadere nella trappola del micromanagement. Fra questi vi è anche il bisogno di certezze, il voler rimanere in ambiti a noi noti, che conosciamo bene e all’interno dei quali sappiamo già come agire.

Ciò che spesso dimentichiamo, tuttavia, è che la mania del controllo e la supervisione di ogni singolo dettaglio non dimostrano necessariamente le nostre abilità e competenze manageriali. Il leader volge il suo sguardo verso l’esplorazione del nuovo, la ricerca, la visione strategica, insomma verso l’alto invece che verso il basso. In questo modo esso si assume la libertà di passare dalla gestione alla guida.

Quante volte ci capita di rifugiarci nella nostra zona di comfort, magari invadendo impropriamente anche lo spazio altrui? Quante opportunità di crescita personale (o professionale) rischiamo di perdere così facendo? A quanta della nostra libertà rinunciamo?

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It is called micromanagement and it is the management of small details, often negligible, which results in a huge waste of time and a detrimental lack of balance in working relationships. On one side there is the boss who controls every move of his team and goes into details of every single action, on the other side, collaborators who complain about the continuous interference.

Certainly, this trend, which some of us may have experienced in working contexts, depends on the ability of the boss to delegate and communicate, as well as on the initiative of collaborators. But when it comes to micromanagement what is most relevant is the leader’s focus.

Let’s think about how our perspective changes when, thinking about it, we lower our gaze downwards, limiting ourselves to looking at our feet and when, instead, we raise our eyes upwards or look at the horizon: the level of details, the colors and the nuances to be observed multiply immediately.

A leader who exceeds in micromanagement is a defocused leader who loses himself in excessive control towards the lower levels, bypassing, in fact, the autonomous decision-making of his collaborators. Instead, it is expected from the leader that it is focused on strategic plans, on finding opportunities, on the evolution of its organization.

Insecurity on the part of those who manage, lack of trust towards employees, inability to clearly expose expectations: these are all good reasons to fall into the trap of micromanagement. Among these, there is also the need for certainties, the desire to remain in areas known to us, which we know well and within which we already know how to act.

What we often forget, however, is that the mania of control and the supervision of every single detail do not necessarily demonstrate our managerial skills and competencies.

The leader turns his gaze to the exploration of the new, the research, the strategic vision, in short, upwards instead of downwards. In this way, it assumes the freedom to move from managing to driving.

How many times do we take refuge in our comfort zone, perhaps even invading the space of others inappropriately? How many opportunities for personal (or professional) growth do we risk losing in this way? How much of our freedom do we give up?

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The slope

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Alla prima neve non resisto. Scarponi, sci, stagionale, e svegliarmi presto nel week end non mi pesa. Mi rigenera scendere da una pista poco battuta quando la neve è fresca. A volte l’intimità della discesa è disturbata dalla presenza di molti che, come me, non hanno resistito al richiamo della neve quel giorno.

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E così, quando la Baradello e la Palabione sono prese d’assalto, mi rifugio nella pista nera della Magnolta. Certamente più impegnativa, ma anche più rispettosa di quel particolare silenzio infranto solo dai miei disegni sulla neve. In certi momenti mi fermo, guardo indietro e mi compiaccio per aver tracciato curve in un paesaggio così ovattato, silenzioso, quasi ci fossimo accompagnati con reciproco rispetto.

Arrivata in fondo, nel riprendere gli impianti di risalita, rifletto sulla similitudine fra lo sciatore che fugge da piste facili e sovraffollate per ritrovare calma interiore e gratificazione in una pista più insidiosa, e l’attitudine del leader, che proprio nei momenti più duri, esprime le sue qualità migliori.

Pensiamo alla differenza fra l’esercitare la propria leadership quando tutto va bene e funziona liscio e farlo invece nei momenti di crisi o di tensione, rimanendo coerenti e tirando fuori il meglio di se stessi.

Sono le situazioni più impegnative a scremare il gruppo e a fare emergere il leader come punto di riferimento agli occhi degli altri. Gli ostacoli, seppur non graditi, sono le occasioni in cui il leader fa la differenza rispetto al gruppo, così come un bravo sciatore distanzia la folla nei tratti difficili e più impervi della pista.

Quando ci si presenta una difficoltà, la vediamo come un’insidia o come un’opportunità per differenziarci? Cosa vuol dire per noi fare la differenza?

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At the first snowfall, I cannot wait. Boots, ski, seasonal ticket, and wake up early on the weekend does not bother me. Getting off the slopes when the snow is fresh regenerates me. Sometimes the intimacy of the descent is disturbed by the presence of many who, like me, have not resisted the call of the snow that day. And so, when the Baradello and the Palabione are taken by assault, I take refuge in the black track of Magnolta.

Certainly more demanding, but also more respectful of that particular silence broken only by my drawings on the snow. At times I stop, I look back and I am pleased to have drawn curves in a landscape so muffled, silent as if we accompanied each other with mutual respect.

Having reached the end, when jumping on the ski lifts, I reflect on the similarity between the skier fleeing from easy and overcrowded slopes to find inner calm and gratification in a more insidious track, and the attitude of the leaders, who right in the hardest moments, express their best qualities.

I think about the difference between exercising one’s leadership when everything goes well and works smoothly and, instead, doing it in moments of crisis or tension, remaining consistent and bringing out the best in oneself.

The most demanding situations skim the group and bring out the leader as a point of reference in the eyes of others. The obstacles, although not welcome, are the occasions when the leader makes the difference compared to the group, as well as a good skier distances the crowd in the difficult and most inaccessible sections of the track.

When we face a difficult circumstance, do we see it as a pitfall or as an opportunity to differentiate ourselves? What does it mean for us to make a difference?

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The perfect shot (Il colpo perfetto)

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Sebbene concordi con Churchill sul golf (“… è il miglior modo per rovinarsi una bella passeggiata”) e le mie presenze sul campo foraggino i fatturati della Titelist invece di abbassare il mio handicap, non mi sono ancora convinta ad appendere la sacca al chiodo.

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C’è qualcosa di unico che mi riporta ogni volta sul green con la confidenza di poter vincere la sfida con me stessa. Indipendentemente dalla qualità più o meno scarsa del mio gioco, questo sport mi concede almeno un colpo che rasenta la perfezione. Un colpo eseguito esattamente come lo avevo immaginato e come lo avevo preparato.

La delusione di aver perso un numero imbarazzante di palline viene sovrastata dalla crescita di fiducia nei miei mezzi mentre ripercorro con la mente quel colpo esemplare, a volte l’unico, che quel giorno sono riuscita a strappare al campo.

Se accrescere la consapevolezza dei propri mezzi è legata alla fiducia di riuscire a realizzare un unico colpo perfetto su molti imperfetti, allora anche nel business abbiamo a disposizione uno strumento di facile utilizzo per accrescere la fiducia e le prestazioni del team.

Diamo la possibilità al nostro team player di mettere a segno il suo colpo perfetto, magari proponendogli un progetto ad hoc ma anche supportandolo ogni giorno nel raggiungere il suo risultato unico e speciale in ambito lavorativo.

Avremo un team player che, indipendentemente da quanti altri insuccessi e difficoltà incontra nella sua attività quotidiana in azienda, vivrà ogni giorno fiducioso di riprovare l’ebrezza di quel “colpo” riuscito esattamente come voleva.

Ne vale la pena. Forse troveremo un partner con cui affrontare le sfide quotidiane e non saremo più soli nel riprovare a mandare la pallina in buca.

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The perfect shot

Though agreeing with Churchill on golf (“… it is the best way to spoil a nice walk”) and my recent golf rounds contributed to Titelist revenues instead of lowering my handicap, I have still not been convinced to give up.

There is something unique taking me back to the green, every time with the confidence that I will win the challenge to myself. No matter how bad I played, this sport gives me each time at least a blow to perfection. A shot performed exactly as I had imagined it and how I had prepared it.

The disappointment of the many balls lost is overwhelmed by the growing confidence in my means while I see that perfect shot again and again in my mind: sometimes the only shot I was able to rip out of the field.

If one perfect shot increases our trust and awareness, then we also have an easy-to-use tool to enhance team confidence and performance in business.

Let’s allow our team player to score the perfect shot, perhaps by offering an ad-hoc project, but also by supporting him/her every day in achieving great job results.

We will have a team player who, regardless of how many other failures and difficulties encounters at work, will approach it with confidence searching the goodness of that “shot” .

It’s worth! Maybe we will find a partner to face everyday’s challenges and we will not be alone in trying to send the ball back in the hole.

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Achilles and Agamemnon (Achille e Agamennone)

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Chi di noi, nel leggere le pagine dell’Iliade o nel guardare il film “Troy”, vorrebbe essere simile ad Agamennone nella sua rivalità con Achille? L’autorità di cui Agamennone è insignito lo porrebbe sul gradino più alto del podio nella scelta, eppure, esso risulta sgradevole a molti. Ambiguo nelle ragioni di dichiarare guerra ai Troiani, dimostra un carattere avido e prevaricatore, nonostante l’autorità del suo ruolo: il re dei re.

 

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La scelta dei più ricade sul valoroso Achille, non solo per le sue mitiche origini di semidio, né per la lucentezza della sua armatura, ma piuttosto per le sue eroiche gesta. Le azioni di Achille sono animate da grandi valori, fra cui il coraggio, che ne rendono ancora più memorabili le imprese.

Fra autorità ed autorevolezza, la prima implica obbedienza legata al ruolo, la seconda è invece il risultato ottenuto dal riconoscimento altrui. In ambito lavorativo, l’autorità viene spesso assegnata dall’alto dell’organizzazione mentre l’autorevolezza si guadagna sul campo ogni giorno, attraverso azioni concrete e competenze riconosciute da terzi.

Quando autorità ed autorevolezza non coincidono nella stessa persona oppure non sono allineate nei valori e nelle finalità, i sistemi organizzativi – come i Greci nel poema omerico – risultano poco focalizzati, non raggiungono gli obiettivi e, soprattutto, generano confusione nelle persone che ne fanno parte.

Sarebbe ideale se ogni organizzazione, qualunque essa sia, ponesse risorse autorevoli in posizioni autoritarie nominando “la persona giusta nel posto giusto”, ma se così non fosse? Come ottenere il meglio quando autorità e autorevolezza non risiedono nella stessa persona?

L’autoritario potrebbe:

  1. coinvolgere l’autorevole nelle decisioni, suscitando interesse e partecipazione dello stesso e dei suoi seguaci;
  2. delegare all’autorevole gli impegni più strategici per le sue competenze tecniche in funzione del contesto e del supporto che otterrà dai suoi follower.

L’autorevole potrebbe:

  1. comunicare i propri valori all’autoritario per farne comprendere la consistenza;
  2. cercare un allineamento continuo con l’autoritario per orientare le forze verso un obiettivo comune.

Non si tratta quindi di scegliere fra Achille ed Agamennone, ma piuttosto di scegliere il modo migliore di far convivere autorità ed autorevolezza quando non siedono alla stessa scrivania.

Se poi questo non basta, si può sempre contare su Ulisse. E’ stato un ottimo coach 😉

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English version follows:

Achilles and Agamemnon

Who, reading the pages of the Iliad or watching the movie “Troy”, would desire to be like Agamemnon in his rivalry with Achilles? The authority of Agamemnon, as king of kings, would position him at the top of the preferences, yet he results unpleasant for many. His ambiguous reasons for declaring war to the Trojans, together with his greed and perverted character don’t contribute in making him the choice of the most, despite the authority of his role.

 

troy

The most popoular choice instead falls on Achilles, not only because of his mythical origins of half-god, nor for the glamor of his armor, but rather for his heroic gestures. Achilles’s actions are animated by great values, including courage, which makes him even more memorable.

Between authority and authoritativeness, the former implies obedience to the role, the second is the result obtained by the recognition of others. In the workplace, authority is often assigned from the top of the organization while authoritativeness is gained on the field every day, through concrete actions and expertise recognized by third parties.

When authority and authoritativeness do not coincide in the same person or are not aligned with values and goals, organizations – such as the Greeks in the Homeric Poem – are poorly focused, do not reach goals and, above all, create confusion in people who are part of these.

It would be ideal if any organization, by all means, would place authoritative resources in positions of authority by appointing “the right person in the right place”, but if this was not the case? How to get the best when authority and authoritativeness do not match in the same person?

The authoritarian might:

  1. involve the authoritative in the decisions, raising interest and participation of the same and his followers;
  2. delegate to the authoritative the most strategic commitments for his technical skills according to the context and to the support he will receive from his followers;

The authoritative could:

  1. communicate his values to the authoritarian to achieve consistency;
  2. aim to a continuous alignment with the authoritarian to direct the forces towards a common goal.

Thus, it is not a matter of choosing between Achilles and Agamemnon, but rather choosing the best way to make the authoritarian and the authoritative cooperate when they do not sit at the same desk.

If this is not enough, you can always count on Ulysses. He was a great coach 😉

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Women vs men? (Femmine contro maschi?)

English version follows

New York, tarda mattinata. Mi trovo in South Manhattan alla ricerca di un luogo per pranzare e di un’alternativa decente all’incalzante richiesta dei miei figli: “mamma, vogliamo un hot dog!” (tanto per cambiare). Ma prima devo assolutamente far vedere loro il celebre toro di Wall Street. Mi faccio strada fra la folla di turisti e, proprio di fronte all’imponente toro, scorgo lei: “The fearless girl” (nella foto). La scultura realizzata dall’artista Kristen Visbal raffigura una bambina con i pugni sui fianchi in segno di sfida.

Doveva essere un’installazione temporanea e invece rimarrà in quella sede fino ad aprile 2018 per ricordare, come ha dichiarato il sindaco di New York, Bill De Blasio – “l’importanza delle donne nelle posizioni di leadership”.

Sembra infatti che la leadership femminile corrisponda meglio alle esigenze del futuro: meno autorità e hard skills, più partecipazione e flessibilità.

statua bambina

Ma è davvero così e, soprattutto, si può parlare di un modello di leadership femminile?

Senza cadere nella trappola delle generalizzazioni, sappiamo che esistono caratteristiche ritenute tipicamente “femminili” quali l’ascolto, l’empatia, la condivisione, e caratteristiche tipicamente “maschili” come  l’orientamento al risultato, il potere, l’ambizione.

In realtà, l’esperienza ci insegna che ciascuno di noi è diverso ed esprime il suo stile di leadership unico e personale. Ci sono leader che basano il loro rapporto con i collaboratori su leve emozionali e che sono capaci di infondere al gruppo qualche forma di visione o ispirazione che li motiva a trascendere i comuni obiettivi di prestazione e a compiere uno sforzo ulteriore nell’interesse collettivo.

Ci sono leader molto più reattivi, che comandano e controllano, che intervengono nel momento in cui compare un problema oppure si limitano a specificare condizioni e ricompense che il team riceverà se raggiungerà gli obiettivi prestabiliti.

James Mac Gregor Burns parlava di leadership trasformazionale e transazionale. Uno stile partecipativo e collaborativo, il primo, uno stile direttivo che si basa sulla relazione dare-avere e sulle gerarchie, il secondo.

Due approcci agli antipodi che generano riflessi molto diversi anche sulla struttura organizzativa.

Lo stile trasformazionale risulta molto efficace nelle moderne organizzazioni, sempre più orientate a costruire le relazioni nel segno della collaborazione, della condivisione e dell’ingaggio delle risorse. Mentre lo stile transazionale funziona in contesti lavorativi nei quali l’incentivo è ancora l’elemento chiave per il perpetrarsi di comportamenti produttivi a scapito di quelli non premiati.

Nulla vieta ad un leader – uomo – di adottare uno stile trasformazionale né ad un leader – donna – di esprimere uno stile transazionale. Quindi, al di là delle caratteristiche e delle differenze di genere, a mio avviso la leadership che funziona è quella che sa essere aperta al cambiamento e alla gestione delle molteplici variabili che sono contemporaneamente in gioco in una data organizzazione. E’ quella leadership che si adopera per una progressiva trasformazione culturale ed organizzativa, con il coraggio e l’attitudine a sperimentare nuove soluzioni.

La prossima domanda è: tu quanto sei conservativo e quanto sei disposto a cambiare le regole del gioco?

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English version below

Women vs men?

New York, late morning. I am in South Manhattan looking for a place to have lunch and mostly a decent alternative to the urgent request of my kids: “Mom, I want a hot dog!” (for a change). But first I want to show them the famous bull in Wall Street. I make my way through the crowd and, just opposite the impressive bull, I see her: “The fearless girl”. The sculpture by Kristen Visbal shows a little girl with her fists on her hips in a sign of defiance. It was supposed to be a temporary installation, instead it will stay there until April 2018 to recall “The importance of women leadership positions“, as stated by New York Mayor, Bill De Blasio.

It seems that female leadership fits better to the needs of the future: less authority and hard skills, more involvement and flexibility. But is it really so and, above all, can we speak of female leadership model?

Without falling into generalizations, there are typical feminine characteristics such as listening, empathy, sharing and male features as orientation to results, power and ambition.

In real life we all are different and we express our unique and personal leadership style. There are leaders who base their relationship with employees on emotional levels, inspiring the group and motivating people to transcend the common performance goals toward a further effort in the collective interest. Reactive leaders instead control, react when they see issues, or set conditions and rewards for the team if objectives are reached.

James Mac Gregor Burns spoke about transformational and transactional leadership, defining participatory and collaborative style, the first, while based on hierarchies and on debit-credit the second. Two opposite approaches to organization and team dynamics.

Transformational leadership style is very effective in modern organizations that are increasingly focused on building collaborative relationships, sharing ideas and engaging resources. Transactional style works better when the incentive is still the key element to reach productive behavior.

Nothing prevents a male leader to adopt transformational style nor a female one to express transactional style. Beyond the characteristics and gender differences, I think the best leadership consists on adapting to multiple variables of an organization. Leadership should be engaged to a progressive evolution of a group, with courage and ability to experiment new solutions and new styles.

The next question is: how much are we willing to change the rules of the game?

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