Move on!

(English version follows)

Non penso che nel golf il mio talento sia rimasto inespresso per soli limiti tecnici. Se anche possedessi la miglior tecnica, probabilmente rimarrei un’eterna promessa, una di quelli che alternano prestazioni eccezionali ad altre indegne delle precedenti.

Tiger-Woods

L’arcano non sta tanto nella tecnica, nella fortuna o nelle condizioni atmosferiche che cambiano, quanto invece nella mia testa. Al primo approccio realizzato male, passo almeno 30 minuti a rimproverarmi, senza rendermi conto che sto per ripetere lo stesso errore. La sensazione di stress è evidente anche nel modo in cui mi trascino per il campo subito dopo una “brutta x”, testa bassa e scalciate ad ogni rametto che si intromette nella mia camminata.

Può darsi che Tiger Woods cada nel medesimo loop ma, se anche fosse, da quanto osservabile questa condizione dura molto meno. Professionisti come Woods hanno la capacità (oltre alla tecnica) di superare l’errore appena commesso e di focalizzarsi immediatamente sull’obiettivo di mettere in buca il colpo successivo. Ammiro questa capacità di vivere ogni momento, di tornare in posizione neutra, pronti per un nuovo swing.

La vita è come un campo da golf: una foglia secca sulla traiettoria della tua pallina può cambiarti la giornata.

Ho notato, tuttavia, che quando mi concentro su un’attività alla volta, senza rimanere ancorata a ciò che è andato storto ma piuttosto utilizzando ciò che ho sbagliato come insegnamento per le mie azioni successive:

– accetto più facilmente eventuali errori di percorso
– guardo al mio obiettivo con maggiore chiarezza
– esprimo al meglio le mie capacità e mi diverto di più

Soffermarsi sull’errore spesso ci blocca, focalizzarci sull’apprendimento che otteniamo dai nostri errori può trasformare positivamente un’esperienza negativa e può aiutarci a rendere le nostre imprese future straordinarie.

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I do not think that in golf my talent has remained unexpressed just for technical limits. Even if I had the best technique, I would probably remain an eternal promise, one of those that alternate exceptional performances with other unworthy of the previous ones.

The arcane is not so much in technique, luck or weather conditions that change, but in my head. At the first wrong approach, I spend at least 30 minutes scolding myself, without realizing that I’m about to repeat the same mistake. The feeling of stress is also evident in the way I drag myself to the field immediately after a “bad x”, head down and kicked at each branch that intrudes in my walk.

It may be that Tiger Woods falls into the same loop, but even if it was, this condition lasts much less. Professionals like Woods have the ability (in addition to the technique) to overcome the mistake just made and to immediately focus on the goal of putting the next shot into the hole. I admire this ability to live every moment, to return to a neutral position, ready for a new swing.

Life is somehow like golf: a dry leaf on the trajectory of your ball can change your day.

I have noticed, however, that when I focus on one activity at a time, without remaining anchored in what went wrong, but rather using what I did wrong as teaching for my later actions:

– I accept errors more easily
– I look at my goal with greater clarity
– I express my skills to the fullest and I enjoy it more

Focusing on mistakes often blocks us, focusing on learning that we get from our mistakes can positively transform a negative experience and can help us make our future businesses extraordinary.

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Are you balanced?

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Nonostante conosca bene il suo stile in cucina, Chef Gianfranco Semenzato riesce sempre a sorprendermi: questa volta con un risotto all’ossobuco. Gli faccio i miei complimenti per l’ottima riuscita del piatto e lui mi risponde: “E’ tutta una questione di equilibrio”.

chef

La sua affermazione mi ha portato a riflettere sull’importanza dell’equilibrio. E’ sempre così facile trovare il giusto bilanciamento nello svolgere le nostre attività professionali (o personali)?

Trasparenza, equità, miglioramento continuo, soddisfazione del cliente, innovazione sono fra i valori più comuni e diffusi in ambito aziendale. Tutte le organizzazioni hanno dei valori, che ne siano coscienti o meno, e il sistema dei valori prescelto caratterizza l’identità di un’organizzazione rafforzando il livello di integrazione degli individui che ne fanno parte.

Nel lavorare sui valori aziendali, tuttavia, non mi è ancora capitato di trovare equilibrio nella lista dei valori. Quando si parla di equilibrio in azienda ci si riferisce quasi esclusivamente alle attività di gestione economica e finanziaria. Eppure sono sempre più convinta che l’equilibrio, inteso come bilanciamento dinamico in cui convergono comportamenti, scelte, posizionamento, dovrebbe essere il primo valore in assoluto.

I valori sono gli ideali in cui crediamo. Su di essi fondiamo i nostri comportamenti e impostiamo le nostre priorità. I valori sono i principi che guidano le singole scelte aziendali ed avere ben chiari i valori dell’organizzazione permette agli individui che vi lavorano di posizionarsi al meglio al suo interno, esplicitando pienamente le proprie potenzialità.

Perché è tanto importante il valore equilibrio allora? Perché come in una ricetta culinaria, consente a tutti gli ingredienti di bilanciarsi l’uno con l’altro per generare armonia dei gusti: in ambito aziendale, quindi, armonia dei valori e dei comportamenti.

Quando siamo in condizioni di equilibrio inoltre abbiamo la facoltà di scegliere, nella polarizzazione al contrario ci troviamo più facilmente a reagire. Nei poli c’è sempre reazione. Quando trovo una giusta misura, invece, posso scegliere fra diverse sfumature comportamentali.

Equilibrio significa accordo armonico e consapevole tra le parti.

  • Che cosa serve adesso a questo team?
  • Come posso fare interagire al meglio i suoi componenti?
  • Quali sono le azioni e i ruoli interni al mio team da chiamare in causa in questo momento?

Sono domande che il buon leader si pone per applicare costantemente nella pratica aziendale il valore equilibrio, o quantomeno, per tendere ad esso.

Come nella gradevolezza di un buon piatto, spesso la chiave del successo di un’azienda, come anche di un progetto all’interno di essa, risiede semplicemente nell’equilibrio degli ingredienti e nella cura degli abbinamenti.

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Although I know his style in the kitchen, Chef Gianfranco Semenzato always surprises me: this time with a “Risotto alla Milanese”. When I made my compliments for the great taste, he replied: “It’s all a matter of balance.”

His statement made me think about the importance of balance. Is it always so easy to find the right balance in carrying out our business or personal activities?

Transparency, equity, continuous improvement, customer satisfaction, innovation are among the most common values in the business environment. All organizations have values, whether they are aware of it or not, and the system of selected values characterizes the identity of an organization by strengthening the level of integration of the individuals that are part of it.

Discussing corporate values, however, I have not yet found balance in the value list. When we speak about balance in the company we are almost exclusively referring to the economic and financial management activities. Yet I am more and more convinced that balance, understood as dynamic balancing in which behaviors, choices, and positioning converge, should be the first absolute value.

Values are the ideals we believe in. On them, we base our behaviors and set our priorities. Values are the guiding principles of individual business choices and clear values allow individuals to position themselves in the best of their own, fully expanding their potential.

Why is equilibrium so important? Because as in a culinary recipe, it allows all ingredients to balance each other to create a harmony of tastes: in the business environment, therefore harmony of values and behaviors. When we are in equilibrium, we also have the option to choose, while in the polarization we find it easier to react. There is always a reaction in the poles. When I find the right measure, however, I can choose from different behavioral shades. Balance means the harmonious and conscious agreement between the parties.

  • What does my team need now?
  • How can I interact best with the team members?
  • What are the actions and roles I should expect from my team at this time?

These are just some of the questions that the good leader sets himself to constantly apply in the business practice the value of equilibrium, or at least, to strive for it.

As in a good and tasty meal, often the key to a company’s success, as well as a project within it, simply lies in the balance of ingredients and the care of creating a good match among these.

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The Big One

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Stavo aspettando una persona con cui avevo un appuntamento quando ricevo un messaggio dai toni supplichevoli: “Non riesco! Scusami, la riunione sta andando lunga e me ne hanno messa una a sorpresa subito dopo, non so per quanto ne avrò ancora…”  con tanto di faccina all’ingiù. Quante volte ci è capitato di saltare letteralmente da un meeting all’altro oppure di rimanere incastrati in riunioni infinite, con gente che legge email sul cellulare mentre il collega di turno si dilunga in discorsi?

Too-Many-Meetings

Recentemente leggevo che in media 23 ore del nostro tempo lavorativo settimanale è assorbito da riunioni: un’enormità, anche perché nella stragrande maggioranza dei casi sono programmate nei momenti peggiori, ti spezzano la giornata, ti obbligano ad arrivare al lavoro prima e ad uscire più tardi senza riuscire a concentrarti su ciò che è davvero importante.

Molte di queste, poi, sono del tutto prive di metodo o di chiarezza di obiettivi, quindi solo propedeutiche ad altre riunioni o a catene interminabili di email.

Le organizzazioni in cui prevale la frenesia da meeting mancano probabilmente di focus, di definizione di responsabilità e di limiti d’azione. Non vi è allineamento, né verticalmente fra il top management ed il resto della struttura, né orizzontalmente fra colleghi di pari livello.

In casi come questi, le persone che devono raggiungere gli obiettivi impartiti dai vertici si ritrovano ad “arrangiarsi”. Cercano, con i meeting, di allinearsi sugli obiettivi specifici legati alle loro aree di competenza nella speranza che questi siano coadiuvanti al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Purtroppo però accade che in assenza di una visione condivisa, ogni meeting è solo un faticoso passo avanti alla ricerca di un allineamento che dà origine, a sua volta, ad una serie di altri meeting successivi.

Manca la riunione più importante, the “Big One”: quella di allineamento ai vertici aziendali sul come raggiungere gli obiettivi e sul come trasferirli a tutti i livelli organizzativi.

Non saranno quindi litri di caffè o centinaia di email a risolvere la proliferazione di riunioni. Una migliore organizzazione della quotidianità lavorativa parte dall’alto. I leader sono costantemente chiamati ad interrogarsi sul modo in cui vengono vissuti i valori aziendali, sulla chiarezza degli obiettivi e sul modo in cui questi sono stati comunicati.

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The person I was about to meet shot me this: “I can’t come! Sorry, the meeting taking longer than expected and straight after I’ve got to run to a new one that was just scheduled now…”.

How many times have we literally jumped from one meeting to another or stay clutched in endless meetings with people reading emails on the cellphone while a colleague keeps on talking?

I recently read that on average 23 hours of our weekly working time is absorbed by meetings: an enormity, also because in the vast majority of cases, the meeting is programmed at worst moments, forcing us to get to work earlier and leaving later without being able to concentrate on what is really important.

Many of these are completely lacking in method or clarity of goals, hence only propaedeutic to other meetings or endless email chains.

Organizations affected by the “meeting-mania” are most likely lacking in focus, the definition of responsibility and limits of action. There is no alignment, neither vertically between the top management and the rest of the structure, nor horizontally among peers at the same level.

In cases like these, people who have to reach the goals given by the top try “to arrange themselves”. They seek, with meetings, to align themselves with the specific goals related to their areas of responsibility in the hope to help achieving business goals. Unfortunately however in the absence of a shared vision, each meeting is just a tedious step forward in the search for alignment, which in turn generates a series of other subsequent meetings.

It’s instead needed the most important meeting, the “Big One”: the alignment at the top of the company about achieving goals and how to transfer them to all organizational levels.

There will be no liters of coffee or hundreds of emails to resolve the proliferation of meetings. A better management of daily work routine starts from the top. Business leaders are constantly due to question how business values are met and to clarify goals and the way in which these are communicated.

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I am with Millennials (Io sto con i Millennials)

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I Millennials, i loro comportamenti, le loro scelte e le loro motivazioni sono spesso oggetto di critiche e discussioni. Simon Sinek ha trattato più volte la questione dei Millennials ed in particolare, in uno dei suoi interventi, descrive alcuni dei fenomeni e delle caratteristiche più comuni che interessano questa generazione.

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Possiamo essere d’accordo o no con Sinek, ma di certo non possiamo etichettare un’intera generazione. Forse, sollecitare l’interesse di un giovane oggi può richiedere più energie rispetto a quelle che venivano usate per motivare profili di un decennio prima. Ma trovo i Millennials estremamente coerenti e coraggiosi. Senza dubbio due qualità da leader.

Gli appartenenti alla generazione del nuovo millennio hanno compreso, prima di altri, che il lavoro per sempre, il posto fisso non esiste più. Hanno osservato le rapide scalate sul palcoscenico mondiale di colossi come Google, Facebook, Snapchat, società dal posizionamento molto chiaro, fondate da giovani quasi coetanei alla continua ricerca dell’innovazione.

Hanno visto aziende che, perseguendo un’idea ben definita, hanno lanciato sul mercato prodotti e servizi ancor prima che il grande pubblico ne avvertisse la reale necessità. Pensiamo ad Apple con i suoi prodotti sempre più innovativi, per esempio, o ad Amazon che consegna a domicilio praticamente qualsiasi cosa ad ogni ora. I Millennials stanno vivendo l’era dei disruptors, di aziende che, innovando, scuotono il mercato generando nuovi bisogni e decretando la fine di altri.

I “disruptors” hanno in comune due cose: la coerenza della propria vision rispetto alle loro azioni e il coraggio di perseguirla.

In un momento in cui le aziende sono condannate ad innovare costantemente, re-inventandosi in cicli di vita sempre più brevi, i Millennnials rappresentano la disruption sul mercato del lavoro che, a sua volta, dovrà adeguarsi per mettere le persone in grado di esprimere il meglio di sè in tempi sempre più ristretti.

Ma soprattutto i Millennials forzeranno una nuova leadership. Ricercheranno il leader capace di esprimere coerenza nella visione aziendale e coraggio di perseguirla. Solo in questo modo essi saranno ispirati a dare il meglio e a generare nuove e ancor più avvincenti disruptions.

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I am with Millennials

Millennials, their behavior, choices, motivations are often discussed and subject to criticism. Simon Sinek has dealt with the question of Millennials and, particularly in one of his speeches, describes some of the most common phenomena and characteristics affecting this generation.

We can agree or disagree with Sinek’s opinion, but we can’t certainly label an entire generation.

Perhaps, soliciting the interest of a young person today may require more energies than those used to motivate profiles a decade earlier. But I find Millennials highly consistent and courageous. Doubtless two qualities of leaders.

The new millennium generation understood, before others, that long-term employment and unlimited time contracts no longer exist. They observed corporations with a very clear positioning, founded by young contemporaries such as Google, Facebook, Snapchat, rising rapidly on the world stage and continuing their search for innovation.

Millennials are observing everyday companies pursuing a well-defined concept, launching goods and services even before masses realized the need of these (i.e.: Apple with its innovative products, but also Amazon delivering anything at any time). Millennials are going through the era of disrupters: corporations that, through innovation, are shaking markets by generating new needs and decreeing the end of others.

“Disrupters” have two things in common: consistency among vision and actions, as well as the courage to pursue their vision.

At a time when companies are condemned to constantly innovate, re-inventing continuously in a loop increasingly fast, Millennials represent the disruption in the labor market, that will have to adapt in order to make people able to express their best, in increasingly cramped periods.

But mostly, Millennials will force a new leadership style, seeking in leaders the consistency of a vision and the courage to pursue it. Millenials will then feel inspired to give their best and will create new and even more exciting disruptions.

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