Eggs or potatoes?

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C’era una volta un bambino. Appena venuto al mondo, la madre decide di darlo in adozione ma all’ultimo momento la famiglia designata preferisce adottare al suo posto una bambina. Viene preso in adozione quindi da un’altra coppia, meccanico lui, contabile lei.

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Durante la sua giovinezza dimostra difficoltà nel socializzare con i ragazzi della sua età e talvolta viene sospeso da scuola per problemi di comportamento. Si iscrive all’Università ma abbandona gli studi prima della fine del primo anno. Nel 1974 trova un impiego e nel 1978 ha una figlia che rifiuta di riconoscere. Viene licenziato nel 1985. Negli anni ha fatto uso di varie sostanze stupefacenti e nel 2003 scopre di essere affetto da una rara forma di tumore maligno.

Suo padre adottivo lo ha sempre reputato estremamente dotato. Nel 1986, anno in cui acquistò una società di produzione cinematografica, riconosce la figlia avuta nel 1978. Fra il 1991 ed il 1998 diventa padre per tre volte. Nel 1997 diventa CEO della società dalla quale era stato licenziato. Nel 2007 lancia un nuovo prodotto che, solo nei primi 200 giorni di vendita, conquista il 19% del mercato mondiale. Nel 2010 lancia un altro prodotto che rivoluzionerà la gestione e la visualizzazione di contenuti fino a quel momento cartacei.

“La stessa acqua bollente che ammorbidisce una patata, indurisce un uovo. E’ questione di che pasta sei fatto, non delle circostanze”.

Di fronte alle stesse avversità possiamo rispondere in modi diversi, possiamo indurirci o ammorbidirci, possiamo anche generare qualcosa di nuovo e di sorprendente.

Tutti possiamo incontrare momenti di difficoltà nella nostra vita. Cosa vogliamo fare allora? Molliamo o reagiamo guardando avanti? Come possiamo utilizzare gli insegnamenti del nostro passato e i nostri errori per diventare persone migliori?

Il 24 febbraio 1955 a San Francisco nasceva Steve Jobs: i prodotti lanciati da Apple sotto la sua gestione, sono conosciuti in tutto il mondo. L’innovazione cinematografica della Pixar Animations da lui gestita ha contribuito a rendere straordinari gran parte dei film di animazione che vediamo oggi.

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There was once a boy. As soon as he came to the world, his mother decides to give him to adoption but at the last moment, the designated family prefers to adopt another baby in his place. He is adopted by another couple, the father is a mechanic, the mother is an accountant.

During his youth, he finds difficulty in socializing with kids of his age and sometimes he is suspended from school for behavioral problems. He enrolls at the College but leaves his studies before the end of the first year. In 1974 he was employed and in 1978 he had a daughter but he refused to recognize her. He was fired in 1985. Over the years he has made use of various drugs and in 2003 he discovered he was suffering from a rare form of malignant tumor.

His adoptive father has always felt he was extremely gifted. In 1986, when he acquired a movie production company, he recognized his first daughter. Between 1991 and 1998 he became father three more times. In 1997 he became CEO of the company from which he was fired. In 2007 he launched a new product that, in the first 200 days of sales, conquered 19% of the world market. In 2010, he launches another product that will revolutionize the management and display of paper content up to that point.

“The same boiling water that softens a potato, hardens an egg. It’s not about the circumstances you are living but rather what matters is what you’re made of “.

Facing adversity we can respond in different ways, we can harden or soften, or we can create something new and surprising. We can all encounter difficult moments in our lives. What do we want to do then? Do we give up or react looking ahead? How can we use learnings from our past and our mistakes to become better people?

On February 24, 1955, in San Francisco, Steve Jobs was born. Products launched by Apple during his mandate are known around the world. Pixar Animations’ innovation contributes to the fascination of the most popular animated movies we watch today.

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The Choice

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L’altro giorno, in metropolitana, non ho potuto fare a meno di ascoltare stralci di un’inaspettata conversazione tra due giovani donne sedute accanto e a me. Non appena scesa, ripensando alle loro parole ed in particolare alla situazione raccontata da una delle due, mi sono detta: “In fin dei conti, deve solo convincere se stessa”.

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La più giovane si lamentava di una valutazione negativa ricevuta in ufficio. Sembrava molto risentita e non si sentiva affatto riconosciuta negli sforzi che faceva sul lavoro per essere sempre puntuale e precisa, a differenza di altri suoi colleghi.

Senza entrare nel merito della valutazione, il sentimento di delusione e di rabbia espresso da questa donna l’accomuna a molte altre persone che ricevono valutazioni simili in ufficio (e non solo). Accettare giudizi positivi sul proprio rendimento professionale è facile e ci entusiasma, ricevere critiche o spunti di miglioramento da parte degli altri, lo è molto meno. Spesso non siamo preparati e ci troviamo a rimuginare su ciò che ci è stato detto perdendo di vista i fatti.

Può succedere di focalizzarci solo su ciò che non va bene, tralasciando la semplicità delle scelte che portano alla soluzione. Prendiamoci invece il tempo di pensare in maniera calma ed imparziale alle critiche ricevute e stabiliamo degli obiettivi di miglioramento personali, concreti e raggiungibili.

E’ vero che ci sono molti aspetti della nostra vita che non possiamo controllare ma, d’altra parte, siamo noi i responsabili delle nostre azioni. Più agiamo per migliorare noi stessi, più aumenta ciò che dipende da noi.

Partiamo quindi da noi stessi. In situazioni come queste, è un lusso il non dover convincere nessun altro oltre a noi stessi, compito assai più facile che dover invece convincere al cambiamento altri attorno noi.

Sorrido, sorprendendomi a pensare al calcio, e più precisamente a quanto detto da Mr. Mihajlovic in una recente conferenza stampa che, considerato il mio scarso interesse per questo sport non avrei visto se non per la passione granata di mio marito: “L’atteggiamento che abbiamo avuto non dipende dall’avversario, come non dipende dall’avversario se il Toro gioca da squadra, e non dipende dall’avversario se il Toro lotta su ogni pallone, e non dipende dall’avversario se si sacrificano tutti, e non dipende dall’avversario se la squadra rimane concentrata per tutta la partita, così come non dipende dall’avversario se la squadra gioca sempre per vincere senza accontentarsi”.

Indipendentemente dagli altri e dal risultato finale, convincere noi stessi significa scegliere di spostare l’attenzione dal problema alle soluzioni. La soluzione spesso è nella nostra libertà di scelta. Alleniamoci per realizzarla.

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English version

Recently, in the subway, I could not help but hear a part of a conversation between two young women sitting next to me. As soon as I got down, thinking back to their words, and in particular to the situation told by one of them, I said to myself: “In the end, she just has to convince herself.”

The youngest was complaining to the friend of a negative evaluation received in the office. She seemed very disheartened and did not feel at all acknowledged for her efforts at work to be timely and precise, unlike other colleagues of her.

Without going into the merit of the evaluation received, the feeling of disappointment and anger expressed by this woman accompanies many other people who receive similar assessments in the office (and not only). Accepting positive evaluations of our professional performance is easy and exciting while receiving criticisms or ideas of improvement from others, it is not that easy. Often we are not prepared and we are overwhelmed with what we have been told by losing sight of the facts. It may happen that we focus only on what is not good, leaving out the simplicity of the choices that lead to the solution.

Let us, however, take the time to think calmly and impartially to the criticisms received and to establish personal, concrete and achievable improvement goals.

It is true that there are many aspects of our lives that we can not control but, on the other hand, we are the ones responsible for our actions. The more we work to improve ourselves, the more depends on us.

Let’s start by ourselves. In situations like these, it is a luxury not to have to convince anyone other than ourselves, which is much easier task than convincing others around us to change.

Surprisingly I thought about football, and more precisely about what Mr Mihajlovic said in a recent press conference that, considering my lack of interest in this sport, I would not have seen except for my husband’s passion for Torino FC: “The attitude that we have had does not depend on the opponent, it does not depend on the opponent if we play as a team, and it does not depend on the opponent if we chase every ball and it does not depend on the opponent if we sacrifice for the team, and it does not depend on the opponent if the team remains focused throughout the game, as it does not depend on the opponent if the team always plays to win without being satisfied”.

Regardless of the others and the final result, convincing ourselves means choosing to shift attention from the problem to the solutions. The solution is often in our freedom of choice. Let’s train us to realize it.

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Are you balanced?

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Nonostante conosca bene il suo stile in cucina, Chef Gianfranco Semenzato riesce sempre a sorprendermi: questa volta con un risotto all’ossobuco. Gli faccio i miei complimenti per l’ottima riuscita del piatto e lui mi risponde: “E’ tutta una questione di equilibrio”.

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La sua affermazione mi ha portato a riflettere sull’importanza dell’equilibrio. E’ sempre così facile trovare il giusto bilanciamento nello svolgere le nostre attività professionali (o personali)?

Trasparenza, equità, miglioramento continuo, soddisfazione del cliente, innovazione sono fra i valori più comuni e diffusi in ambito aziendale. Tutte le organizzazioni hanno dei valori, che ne siano coscienti o meno, e il sistema dei valori prescelto caratterizza l’identità di un’organizzazione rafforzando il livello di integrazione degli individui che ne fanno parte.

Nel lavorare sui valori aziendali, tuttavia, non mi è ancora capitato di trovare equilibrio nella lista dei valori. Quando si parla di equilibrio in azienda ci si riferisce quasi esclusivamente alle attività di gestione economica e finanziaria. Eppure sono sempre più convinta che l’equilibrio, inteso come bilanciamento dinamico in cui convergono comportamenti, scelte, posizionamento, dovrebbe essere il primo valore in assoluto.

I valori sono gli ideali in cui crediamo. Su di essi fondiamo i nostri comportamenti e impostiamo le nostre priorità. I valori sono i principi che guidano le singole scelte aziendali ed avere ben chiari i valori dell’organizzazione permette agli individui che vi lavorano di posizionarsi al meglio al suo interno, esplicitando pienamente le proprie potenzialità.

Perché è tanto importante il valore equilibrio allora? Perché come in una ricetta culinaria, consente a tutti gli ingredienti di bilanciarsi l’uno con l’altro per generare armonia dei gusti: in ambito aziendale, quindi, armonia dei valori e dei comportamenti.

Quando siamo in condizioni di equilibrio inoltre abbiamo la facoltà di scegliere, nella polarizzazione al contrario ci troviamo più facilmente a reagire. Nei poli c’è sempre reazione. Quando trovo una giusta misura, invece, posso scegliere fra diverse sfumature comportamentali.

Equilibrio significa accordo armonico e consapevole tra le parti.

  • Che cosa serve adesso a questo team?
  • Come posso fare interagire al meglio i suoi componenti?
  • Quali sono le azioni e i ruoli interni al mio team da chiamare in causa in questo momento?

Sono domande che il buon leader si pone per applicare costantemente nella pratica aziendale il valore equilibrio, o quantomeno, per tendere ad esso.

Come nella gradevolezza di un buon piatto, spesso la chiave del successo di un’azienda, come anche di un progetto all’interno di essa, risiede semplicemente nell’equilibrio degli ingredienti e nella cura degli abbinamenti.

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Although I know his style in the kitchen, Chef Gianfranco Semenzato always surprises me: this time with a “Risotto alla Milanese”. When I made my compliments for the great taste, he replied: “It’s all a matter of balance.”

His statement made me think about the importance of balance. Is it always so easy to find the right balance in carrying out our business or personal activities?

Transparency, equity, continuous improvement, customer satisfaction, innovation are among the most common values in the business environment. All organizations have values, whether they are aware of it or not, and the system of selected values characterizes the identity of an organization by strengthening the level of integration of the individuals that are part of it.

Discussing corporate values, however, I have not yet found balance in the value list. When we speak about balance in the company we are almost exclusively referring to the economic and financial management activities. Yet I am more and more convinced that balance, understood as dynamic balancing in which behaviors, choices, and positioning converge, should be the first absolute value.

Values are the ideals we believe in. On them, we base our behaviors and set our priorities. Values are the guiding principles of individual business choices and clear values allow individuals to position themselves in the best of their own, fully expanding their potential.

Why is equilibrium so important? Because as in a culinary recipe, it allows all ingredients to balance each other to create a harmony of tastes: in the business environment, therefore harmony of values and behaviors. When we are in equilibrium, we also have the option to choose, while in the polarization we find it easier to react. There is always a reaction in the poles. When I find the right measure, however, I can choose from different behavioral shades. Balance means the harmonious and conscious agreement between the parties.

  • What does my team need now?
  • How can I interact best with the team members?
  • What are the actions and roles I should expect from my team at this time?

These are just some of the questions that the good leader sets himself to constantly apply in the business practice the value of equilibrium, or at least, to strive for it.

As in a good and tasty meal, often the key to a company’s success, as well as a project within it, simply lies in the balance of ingredients and the care of creating a good match among these.

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The Vault (La Cassaforte)

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Il mio primo salvadanaio era la miniatura plastificata di una cassaforte, con tanto di porticina blindata stilizzata e rotonda. Al centro vi erano tre manovelle che dovevano essere ruotate fino ad indicare la combinazione. Solo dopo, girando la ruota, le tre piccole barre traslavano orizzontalmente fino ad aprirla. Sul retro, la fessura in cui inserire le monete.

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Mi fu regalata da mio padre, che mi ripeteva: “Quando hai qualche spicciolo, inseriscilo e vedrai che poi avrai una bella sorpresa nell’aprirla”. Mi fidai, ebbi la sorpresa, e non molto tempo fa ho fatto lo stesso regalo ai miei figli.

Trovo che vi sia una forte similitudine fra la cassaforte e le persone. In fin dei conti le due non sono così differenti: cambia ciò che vi si mette all’interno, ma il ritorno, in proporzioni non sempre e necessariamente collegate a quanto ci si è riposto, è assicurato.

Pensiamo alle persone che ci sono vicine. Nel nostro rapporto con loro, invece di qualche moneta “inseriamo” preziose conoscenze, valori e convinzioni, in un periodo di tempo che può variare in funzione del tipo di rapporto che ci lega e del nostro reciproco coinvolgimento.

Le persone che ci circondano, a loro volta, essendo appunto “persone” e quindi ciascuna diversa dalle altre, dimostreranno diversi gradi di ricezione e di assimilazione. Esse restituiranno quindi con modi ed intensità differenti, ma questo poco importa: se sappiamo aspettare, ciascuna di loro ci restituirà comunque qualcosa. Investendo energie in questo processo ritroveremo sempre parte di quanto abbiamo trasferito. Il bello è che, così come la cassaforte si apre solo se conosciamo la combinazione, anche le persone su cui abbiamo “investito” ci restituiscono quanto hanno assimilato solo se sappiamo decifrare la loro combinazione, mettendole nelle condizioni ideali per esprimersi liberamente.

La domanda quindi è: nel nostro quotidiano ricerchiamo diverse chiavi di accesso o applichiamo la stessa combinazione a tutti quelli che ci circondano? Trasferiamo contenuti nello stesso modo o adattiamo la nostra comunicazione in funzione di chi ci sta attorno? Quanto siamo disposti ad entrare in relazione con l’altro?

Siamo tutti diversi e se vogliamo ricevere dagli altri la “sorpresa” di cui si parlava all’inizio, dobbiamo saper decifrare combinazioni sempre diverse.

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My first piggy bank was the plasticized miniature of a safe, with a stylized and rounded armored door. At the center, there were three cranks that had to be rotated to indicate the combination. Only then, turning the wheel, the three small bars would slide horizontally until it opened. On the back, the slot to insert the coins.

I was given as a present by my father, who repeated to me: “When you have few coins, drop these in the safe-box and you will have a good surprise in opening it one day”. I trusted him, I had the surprise, and not long ago I did the same gift to my children.

I find there is a strong similarity between the safe-box and people. After all, the two are not so different: it changes what lies inside, but the return, in proportion not always and necessarily linked to what has been stored, is assured.  In our relationship with people close to us, instead of some coins, we “drop-in” precious knowledge, values and beliefs over a period of time that may vary depending on the kind of relationship that binds us and our mutual involvement.

People around us, in turn, being “people” and hence each one different from each other will show different degrees of reception and assimilation. They will then return to different ways and intensity, but this does not matter: if we are able to wait, they will return us something. We will always find part of what we have transferred if we invest energies in this process. The good thing is that, as well as the safe-box, opens only if we know the combination, people we have invested on will return to us what they have assimilated just if we know how to decipher their combination, putting them in the ideal conditions to express themselves freely.

So the question is: in our daily life do we seek different access keys or apply the same combination to all those around us? Do we transfer content in the same way or customize our communication to those around us? How are we willing to get in touch with each other?

We are all different individuals and if we want to receive from others the “surprise” that was discussed at the beginning, we must be able to decipher different combinations.

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Feedback to the leader # 2

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Cosa fare quando un capo è difficile? Un top manager di una multinazionale con sede a Milano racconta del rapporto con il suo capo, una relazione lavorativa contrastante e non sempre comoda da gestire.

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Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Altalenante. Vi sono giorni in cui è in buona, e tutto è concesso, e altri giorni in cui “si sveglia con il piede sbagliato” ed è meglio girare alla larga.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Purtroppo non è il tipo che accetta feedback diretti, ci ho provato e non intendo rifarlo. Quando comunque voglio trasferire un messaggio su qualcosa di importante utilizzo esempi indiretti in terza persona oppure parlo esclusivamente di fatti, riferendomi ad obiettivi che devo raggiungere, chiedendogli se l’azione da me prescelta è secondo lui la migliore.

Quanto sai essere onesto ed oggettivo nel dare il tuo feedback?
La sua scarsa capacità di accettare feedback mi porta ad essere estremamente oggettivo negli esempi di cui parlo e di non renderli ricollegabili a lui, per evitare conflitti inutili.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo?
Ascolto tutto quello che mi “ruggisce” addosso e poi chiedo se posso esprimere la mia opinione.  Non penso che rispondere con il medesimo tono porti a nulla di costruttivo.  Solitamente ricorro ai fatti in incontri successivi per dimostrare le mie ragioni. Ho imparato che per far allontanare qualcuno dall’irrazionalità occorre basarsi su argomentazioni razionali.

Cosa fai quando non sei sicuro che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Chiedo se ha voglia di affrontare un argomento, citandolo, e dicendo chiaramente per quali motivi quell’argomento per me è importante.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?
Cerco di preparare il terreno tramite una presentazione inviata un po’ di tempo prima, e poi scrivendogli le mie motivazioni programmando un incontro nella sua agenda. In questo modo cerco di dargli il tempo di digerire i concetti in modo da evitare reazioni irrazionali.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
Quando crede in qualcosa non ha mezze misure per raggiungere l’obiettivo. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
Ha una incredibile velocità mentale, capace di adeguarsi ad argomenti diversi in poco tempo.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Sicuramente dai suoi difetti, ma probabilmente anche perché è più semplice criticare che apprezzare.  Comunque ho ben chiara in mente una lista di comportamenti che, osservando lui, voglio evitare.

Cosa cambieresti?
A mio avviso l’ascolto è una virtù che ogni leader dovrebbe far sua più di ogni altra.  Il mio capo non ha doti di ascolto molto elevate. Si posiziona come l’unico intelligente nella stanza, e questo non gli fa né onore né lo aiuta ad ottenere il meglio dal suo team.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Per il momento non posso dire che mi abbia aiutato consciamente nella mia crescita professionale, ma di sicuro mi ha aiutato molto osservare i suoi errori ed ascoltare i commenti degli altri sui suoi comportamenti. In alcuni di questi comportamenti rivedo una parte di me nel passato, e questo mi ha aiutato a migliorare, comprendendo ora cosa devo evitare di fare.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo?
Penso che probabilmente potrei fare di più, ma non sono disposto a scendere a compromessi con i miei valori. Trasparenza, autenticità, fiducia, resilienza, sono tutti valori sui quali non sono disposto a scendere a compromessi solo per dimostrarmi falsamente sorridente con il mio capo, quando non condivido i suoi comportamenti o le sue scelte.

Secondo te, cosa lo spinge a comportarsi in questo modo?
Penso che in parte sia dovuto al fatto che debba gestire molte pressioni a sua volta, in parte che abbia un ego che lo spinge a posizionarsi in alto rispetto a tutti e tutto, ed in parte che non riesca a fidarsi delle persone.

Cosa farai la prossima volta per trarre il meglio da lui nel rispetto dei tuoi valori?
Un sorriso non guasta mai, come anche comunicare qualche segno di apprezzamento per quello che fa, che comunque non è sempre sbagliato. Inoltre, penso di dover trovare più occasioni per parlare con lui facendolo sentire meno insicuro e più aperto a dare fiducia intorno a sé.

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How to handle the relationship with a difficult boss? A top manager at a multinational company based in Milan talked to me about the relationship with his boss, a clashing working relationship, made of lights and shadows, and not always comfortable to handle.

How would you define the relationship with your boss?
Fluctuating, made of ups and downs. There are days when it is good and everything is granted, while other days when he “gets up on the wrong side of the bed” and it is best to stay away from him.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Unfortunately, he is not the person that accepts direct feedback, I have tried it and I do not intend to do it again. Whenever I want to transfer a message about something important I use third-party examples or just talk about facts, referring to the goals I must achieve, asking if he supports the action I choose to take.

How honest and objective are you in giving your feedback?
His inability to accept feedback leads me to be extremely objective in the examples I use to avoid building a link to him, to avoid unnecessary conflicts.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
I listen to everything that he “roars” on me and then I ask if I can express my opinion. I do not think that responding with the same tone leads to anything constructive. I usually resort to events in subsequent meetings to show my reasons. I learned that to move somebody away from irrationality, rational arguments and rational questions are the best.

What do you do when you are not sure he wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I ask if he wants to deal with a topic, quoting him, and clearly explaining why the topic is important for me.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
I try to prepare the ground for a presentation sent a few days in advance, and then setting up a meeting with him by posting my motivations in the invitation. In this way I try to give him time to digest concepts, to avoid irrational reactions.

What do you appreciate about his leadership style?
When he believes in something, he does not have to leave it halfway through and he reaches the goal.

What is your favorite thing about your boss?
He has an incredible mental speed, capable of adapting to different topics in no time.

Have you learned more about his strengths or his weaknesses?
Surely from his weaknesses, but probably because it is humanly easier to express criticism than appreciations. Anyway, I have clear in my mind a list of behaviors that, looking at him, I want to avoid.

What would you change?
In my opinion, listening is a virtue that every leader should have more than anything else. My boss does not have very high listening skills. He believes he is the most intelligent in the room and this does not honor or help him to get the best out of his team.

How did he support you in your professional growth?
For the time being, I cannot say that he has helped me consciously in my professional growth, but he certainly helped me to look at his mistakes and listen to the opinions on his behavior. In some of these behaviors, I see a part of myself in the past and this has helped me to improve, understanding now what I should avoid doing. 

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
I think I could probably do more, but I am not willing to compromise with my values. Transparency, authenticity, confidence, resilience are all values on which I am not willing to compromise just to show me untruly smiling with my boss when I do not share his behavior or his choices.

According to you, what pushes him to behave in such a manner?
I think that his behavior is partly due to the fact that he has to handle a lot of pressure and partly because he lacks trusting people. Due to his ego, he positions himself above everyone else in the room.

What will you do next time to get the best out of it by respecting your values?
I should smile more, this is not difficult, as well as I should communicate some more appreciation for what he does, which is not always wrong. Also, I think I have to find more opportunities to talk to him making him feel less insecure and more open to giving confidence around him.

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The Big One

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Stavo aspettando una persona con cui avevo un appuntamento quando ricevo un messaggio dai toni supplichevoli: “Non riesco! Scusami, la riunione sta andando lunga e me ne hanno messa una a sorpresa subito dopo, non so per quanto ne avrò ancora…”  con tanto di faccina all’ingiù. Quante volte ci è capitato di saltare letteralmente da un meeting all’altro oppure di rimanere incastrati in riunioni infinite, con gente che legge email sul cellulare mentre il collega di turno si dilunga in discorsi?

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Recentemente leggevo che in media 23 ore del nostro tempo lavorativo settimanale è assorbito da riunioni: un’enormità, anche perché nella stragrande maggioranza dei casi sono programmate nei momenti peggiori, ti spezzano la giornata, ti obbligano ad arrivare al lavoro prima e ad uscire più tardi senza riuscire a concentrarti su ciò che è davvero importante.

Molte di queste, poi, sono del tutto prive di metodo o di chiarezza di obiettivi, quindi solo propedeutiche ad altre riunioni o a catene interminabili di email.

Le organizzazioni in cui prevale la frenesia da meeting mancano probabilmente di focus, di definizione di responsabilità e di limiti d’azione. Non vi è allineamento, né verticalmente fra il top management ed il resto della struttura, né orizzontalmente fra colleghi di pari livello.

In casi come questi, le persone che devono raggiungere gli obiettivi impartiti dai vertici si ritrovano ad “arrangiarsi”. Cercano, con i meeting, di allinearsi sugli obiettivi specifici legati alle loro aree di competenza nella speranza che questi siano coadiuvanti al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Purtroppo però accade che in assenza di una visione condivisa, ogni meeting è solo un faticoso passo avanti alla ricerca di un allineamento che dà origine, a sua volta, ad una serie di altri meeting successivi.

Manca la riunione più importante, the “Big One”: quella di allineamento ai vertici aziendali sul come raggiungere gli obiettivi e sul come trasferirli a tutti i livelli organizzativi.

Non saranno quindi litri di caffè o centinaia di email a risolvere la proliferazione di riunioni. Una migliore organizzazione della quotidianità lavorativa parte dall’alto. I leader sono costantemente chiamati ad interrogarsi sul modo in cui vengono vissuti i valori aziendali, sulla chiarezza degli obiettivi e sul modo in cui questi sono stati comunicati.

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The person I was about to meet shot me this: “I can’t come! Sorry, the meeting taking longer than expected and straight after I’ve got to run to a new one that was just scheduled now…”.

How many times have we literally jumped from one meeting to another or stay clutched in endless meetings with people reading emails on the cellphone while a colleague keeps on talking?

I recently read that on average 23 hours of our weekly working time is absorbed by meetings: an enormity, also because in the vast majority of cases, the meeting is programmed at worst moments, forcing us to get to work earlier and leaving later without being able to concentrate on what is really important.

Many of these are completely lacking in method or clarity of goals, hence only propaedeutic to other meetings or endless email chains.

Organizations affected by the “meeting-mania” are most likely lacking in focus, the definition of responsibility and limits of action. There is no alignment, neither vertically between the top management and the rest of the structure, nor horizontally among peers at the same level.

In cases like these, people who have to reach the goals given by the top try “to arrange themselves”. They seek, with meetings, to align themselves with the specific goals related to their areas of responsibility in the hope to help achieving business goals. Unfortunately however in the absence of a shared vision, each meeting is just a tedious step forward in the search for alignment, which in turn generates a series of other subsequent meetings.

It’s instead needed the most important meeting, the “Big One”: the alignment at the top of the company about achieving goals and how to transfer them to all organizational levels.

There will be no liters of coffee or hundreds of emails to resolve the proliferation of meetings. A better management of daily work routine starts from the top. Business leaders are constantly due to question how business values are met and to clarify goals and the way in which these are communicated.

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Feedback to the leader #1

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Il leader visto dal collaboratore. Come cambia una situazione se ci mettiamo nei panni di chi lavora con il boss e osserviamo da questa prospettiva? Per la prima volta in questo blog la parola passa a chi, la leadership del capo, la sperimenta ogni giorno sulla sua pelle. Perché non esistono leader senza follower che ne supportino idee ed azioni.

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Ne ho parlato con una senior manager di una realtà italiana di medie dimensioni. Non ne riporto il nome per motivi di riservatezza ma voglio ringraziarla per aver accettato di rispondere alle mie domande. Di seguito l’estratto del nostro colloquio.

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Ottima, direi. Ci sono alcuni elementi che ritengo fondamentali nella relazione con il leader: stima, fiducia, rispetto e un’indiscutibile intesa. Alla base di tutto ciò vi è una profonda conoscenza reciproca che consente di unire queste caratteristiche per costruire una relazione ottimale.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Valutare l’importanza del feedback è la prima regola per scegliere lo strumento da utilizzare, a volte basta un semplice annuncio o un’anteprima sul risultato atteso. Il bello è che oggi la tecnologia ci permette di comunicare in tempo reale attraverso sms, mail, inviando immagini e video senza dover attendere, per esempio, la fine di riunioni o necessariamente vedersi per comunicare di persona. La mia formazione mi porta ad utilizzare un linguaggio molto diretto, con un’esposizione dettagliata dei fatti e la condivisione di criticità. In questo caso propongo anche azioni alternative per raggiungere il risultato. Non ho la capacità di condire l’esposizione dei fatti con convenevoli o girando intorno all’argomento, a maggior ragione se decido di utilizzare una comunicazione veloce. La sintesi e il focus sulle questioni essenziali è fondamentale per ottenere la massima attenzione.

Quanto sai essere onesta ed oggettiva nel dare il tuo feedback?
In una scala di valori da 0 a 10 ritengo di essere vicina al massimo nell’esporre con obbiettività il feedback. Non essere oggettiva e onesta nelle risposte complica sicuramente la relazione. I problemi non si risolvono nascondendo la polvere sotto il tappeto.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo? Adeguandomi all’intensità della reazione negativa. Ascolto le motivazioni e cerco di capire il contesto. Non sempre una reazione negativa è collegata solo al feedback ma ad altri fattori che influenzano qualsiasi aspetto della giornata. L’importante è poter comunicare correttamente le informazioni quando l’attenzione del capo è nella condizione migliore di ascolto, facilmente intuibile dalla conoscenza personale e dalle abitudini.

Cosa fai quando non sei sicura che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Con tenacia persevero l’obiettivo, unitamente ad una buona dose di pazienza per raggiungere la condizione ideale di dialogo sull’argomento. Se ritengo che la comunicazione abbia le caratteristiche di emergenza utilizzo brevi e rapidi messaggi telematici per condividere immediatamente il tema. In caso contrario, attendo e persevero.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?Conoscere la personalità, le abitudini e i modi in cui si relaziona permette di adottare più strategie per creare le condizioni che generano comportamenti ottimali. Potrebbe sembrare presuntuoso ma già dal primo saluto del mattino si può conoscere l’andamento dell’intera giornata.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
La coerenza, una virtù basata sulla corrispondenza tra le parole ed i fatti e il carisma personale, qualità che non appartiene a molte persone. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
La determinazione con cui raggiunge gli obbiettivi, unitamente alla capacità di ascoltare e di guardare avanti, che gli consente una visione strategica e completa sugli argomenti importanti.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Si impara sempre, grazie all’accurata selezione tra pregi e difetti. Mi arricchisco con i pregi e rifletto sui difetti che generano conseguenze.

Cosa cambieresti?
Nulla, perché non è possibile cambiare le persone. Può sembrare un’affermazione assoluta ma è solo la completa accettazione delle persone per quello che sono e per come si relazionano con l’Universo. Tutti noi abbiamo pregi e difetti. Fondamentale è saper cogliere il meglio dalle positività di ognuno e tener conto di ciò che non sarà mai possibile realizzare. Spremendo un rapanello avete mai raccolto il succo d’uva?

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Con una grande possibilità di azione e di scambio di idee ed opinioni. Da sempre ritengo che i risultati migliori siano frutto del lavoro, delle capacità e della sinergia di un gruppo affiatato di persone e non di solisti.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo? Si, anche se ogni giorno è possibile imparare qualcosa di nuovo per costruire un percorso che si adegua in modo flessibile alla relazione ottimale. E’ fondamentale per me mantenere un livello alto di dialogo, condividere i contenuti ed essere sinceri nell’affrontare situazioni che non hanno portato a tutti i risultati attesi.

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English version below

The leader seen from the follower. How does a situation change if we observe it from another angle? For the first time in this blog, a team member gives feedback to his boss. Because there are no leaders without followers who support ideas and actions.
I talked to a senior manager of a mid-sized Italian company. I won’t disclose her name for confidentiality but I thank her for answering my questions. Below is the excerpt of the interview.

How would you define the relationship with your boss?
Great, I would say. There are some elements that I find fundamental in the relationship with the leader: esteem, confidence, respect, and indisputable alignment. At the heart of everything, there is a profound mutual knowledge that allows combining these characteristics to build an optimal relationship.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Assessing the importance of feedback is the first rule to choose the right tool. Sometimes it is just an announcement or a preview of the expected result that will be further explored later. Also, today technology allows us to communicate in real time via SMS, email, sending pictures and videos without having to wait for the end of the meeting or set a dedicated meeting to communicate feedback in person. I use a very direct language, with a detailed presentation of facts and sharing of criticality. In this case, I also propose alternative actions to achieve the expected result. I do not have the ability to condense the exposure of the facts by agreeing or turning around the subject, especially if I decide to use fast communication. Synthesis and focus on the key issues to share are crucial to obtain the best attention during feedback

How honest and objective are you in giving your feedback?
On a scale of 0 to 10, I think I am close to the top when expressing feedback with purpose. Not being objective and honest in the answers certainly complicates the relationship. By hiding issues, these don’t get solved.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
Adapting to the intensity of the negative reaction. I listen to the reasons and try to understand the context. Not always a negative reaction is related just to feedback, in fact other factors can negatively affect other aspects of the day. For me, it is important to communicate information when the focus of the boss is at the best listening stage, easily perceived by personal knowledge and leadership habits.

What do you do when you’re not sure your boss wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I move to the goal with perseverance and tenacity, together with a good deal of patience to reach the ideal condition of dialogue on the subject. If I feel that communication has the characteristics of emergency I use short and fast messages to share the theme. Otherwise, I carry on with perseverance.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
Knowing the personality, habits, and ways in which you and your boss interact allow you to adopt more strategies to create conditions creating optimal behaviors. It may seem presumptuous but from the first morning greetings, you can understand which kind of day will it be.

What do you appreciate about his leadership style?
Consistency, a virtue based on the correspondence between words and facts and the personal charisma, quality not belonging to many people.

What is your favorite thing about him?
The determination with which he achieves his goals, along with the ability to listen and look ahead. This allows him to have a strategic and comprehensive vision on the important topics.

Did you learn more about his strengths or weaknesses?
You will always learn, thanks to the careful selection of strengths and weaknesses. I enrich myself with strengths and reflect on weaknesses that have consequences.

What would you change?
Nothing, because I don’t believe in changing people. It may seem like an absolute statement but it is just the acceptance of people for what they are and how they relate to the Universe. We all have strengths and weaknesses. It is fundamental to know the best from each person and to take into account what can never be realized. Squeezing an orange will not give apple juice.

How did he support you in your professional growth?
With a great deal of action and exchange of ideas and opinions. I always think that the best achievements are the result of the work, skills and synergy of a group of people, not solos.

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
Yes, although every day you can learn something new to build a path that flexibly adapts to the optimum relationship. It is crucial for me to maintain a high level of dialogue, share content, and be honest in addressing situations that have not led to all expected results.

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The “When”

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Con il suo “Partire dal Perchè“, Simon Sinek ha svelato che le persone non comprano ciò che facciamo ma il motivo per cui lo facciamo. Se il “Perché” è definito da una motivazione interiore e il “Cosa” ne è la risultante in termini di azioni, il “Come” è rappresentato dai valori comportamentali che definiscono il modo in cui svilupperemo ciò che facciamo (The Golden Circle).

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Sono affascinata dall’importanza del “Come” che determina il modo in cui interagiamo con gli altri. All’interno di un’organizzazione è fondamentale stabilire metodo e regole del gioco condivise affinché tutte le parti del sistema siano allineate e coinvolte. Solo con un impegno comune si raggiungerà il “Cosa” in modo sostenibile nel tempo ma una variabile da non sottovalutare è proprio il fattore tempo: il “Quando”.

Non basta avere chiarezza del modo in cui implementeremo ciò in cui crediamo, di eguale importanza è il quando lo facciamo.  Ci sono situazioni in cui l’organizzazione non è pronta culturalmente ad affrontare un progetto, oppure circostanze in cui le persone sono particolarmente provate da un periodo dell’anno faticoso per le scadenze da affrontare o, ancora, un momento in cui il team potrebbe essere particolarmente demotivato a seguito di cambiamenti organizzativi non ancora digeriti.

Una cosa accomuna il “Come” e il “Quando”: dipendono entrambi dalle interazioni che si sviluppano all’interno del team e quindi dall’attenzione che il leader sa prestare alle dinamiche attorno a sé. Ne deriva che il buon leader non osserva solo il modo in cui i membri del team agiscono tra di loro ma è anche disposto a chiedersi se quel team è pronto ad affrontare una nuova sfida.

Quando utilizziamo modi disfunzionali al sistema o avviamo un cambiamento organizzativo senza chiederci se il team possiede le energie e le motivazioni necessarie per gestirlo, si corre il rischio di trovarci soli in un mare in tempesta.

In entrambi i casi il leader non ha scelta. Nel primo, deve vivere appieno i valori condivisi dal team rilevando eventuali comportamenti poco funzionali. Nel secondo caso, invece, è chiamato ad osservare la capacità e la prontezza ricettiva del suo team, decidendo eventualmente di posticipare delle azioni in vista del momento migliore.

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The “When”

With his “Start with Why“, Simon Sinek has revealed that people do not buy what we do but why we do it. If the “Why” is defined by an inner motivation and the “What” is the resultant in terms of actions, the “How” is represented by behavioral values defining how we will develop what we do (The Golden Circle).

I am impressed by the importance of the “How”, which determines how we interact with others. Within an organization, it is essential to establish shared methods and rules so that all parts of the system are aligned and involved. Just with a common commitment, we will reach the “What” in a sustainable manner, although we should not underestimate the time factor: the “When”.

It is not enough to have clarity on how we implement what we believe, of equal importance, in fact, it is when we do it. There are circumstances where the organization is not culturally prepared to face a project, or instances when people are particularly stressed by a challenging assignment or even a time when the team could be demotivated due to organizational changes not yet digested.

The “How” and the “When” have in common that both depend on the interactions within the team and the attention that the leader pays to the dynamics around him. It follows that a good leader not only looks at how team members act among themselves but he is also wondering if that team is ready to face a new challenge.

If we use dysfunctional ways to the system or we start organizational change without asking ourselves whether the team has the energy and motivation to handle it, we run the risk to remain alone in the middle of a storm.

In both cases the leader has no choice. In the first one, he has to fully live the team’s shared values by detecting any dysfunctional behaviors. In the second case, however, he should observe the team ability and readiness, deciding (if the case) to postpone action for the better time.

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​Leadership? Not a one-man show

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Competenza, rispetto e credibilità. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, una delle più grandi società di revisione e di servizi professionali al mondo, si racconta. Parla di coerenza, umiltà e nuove sfide per il futuro, e spiega perché lavorare in una delle big four è un passo irrinunciabile per imparare a superare sé stessi e i propri limiti.

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Di seguito l’abstract del colloquio:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader
L’esperienza di veder crescere le persone e lavorare per lasciare la mia società meglio di come l’ho trovata.

E qualcosa che ti pesa?
L’esercizio dell’equità ovvero il lavorare al servizio dei miei soci ponendo sempre la massima attenzione e correttezza nei confronti di tutti, soprattutto nelle valutazioni delle persone. L’equità è una grande virtù ma l’esercizio della stessa non è facile.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Quando un socio mi ha chiesto di entrare a far parte del Partner Supervisory Board. Ero diventato da poco partner, ma in quel momento ho capito che gli altri si fidavano di me e che io avevo qualcosa da mettere a disposizione.

Come gestisci il dualismo del tuo ruolo di revisore e di business partner?
Dico sempre che un buon socio deve essere come un “buon Negroni”. Se le dosi di un Negroni sono: 1/3 di gin, 1/3 di martini e 1/3 di campari, allora un buon socio è composto da 1/3 di professionista, 1/3 di manager e 1/3 di imprenditore.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
Una cosa che non faccio volentieri è comunicare messaggi negativi alle persone, anche se è inevitabile perché la modalità di rinnovamento dei modelli è più veloce della crescita delle persone. Oggi bisogna sempre mettersi in gioco, e questo vale anche per me.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Come colui che ha detto e fatto: “Armiamoci e partiamo!” piuttosto che “Armatevi e partite!”. Credo molto nel Leading by example.

Da come ci si rivolge ai propri collaboratori deriva la capacità di realizzare gli obiettivi e costruire uno spirito positivo e vincente. Come definiresti il tuo stile di comunicazione?
Attento, sincero e personalizzato. Mi piace anche usare l’ironia, alleggerire la conversazione con una battuta ben contestualizzata può essere molto utile. Evito di offendere e sono attento nel dire le cose giuste nel modo in cui gli altri vogliono sentirle e quindi capirle.

“Senza sopravvalutare un poco sé stessi” – diceva Goethe – non si riesce a realizzare alcun progetto significativo e di successo”. Eppure c’è chi crede che per essere un buon leader occorra imparare ad essere umili. Secondo te è possibile abbinare la parola umiltà a quella di leadership?
Bisogna credere in ciò che si fa, che non vuol dire sopravvalutarsi ma avere obiettivi e valori con i quali misurarsi. Umiltà per me significa essere capaci di farsi aiutare e di condividere i risultati, soprattutto in un lavoro di team. Non credo nella formula “Divide et impera”, la competizione non si fa all’interno, si fa con il mercato.

Professione revisore. Il tuo consiglio ad un giovane neolaureato?
Consiglio di farlo, e di farlo in una delle big four. E’ uno dei modi migliori per entrare nel mondo del lavoro, non vi è luogo dove si possa imparare così velocemente come in una società di revisione. Il motore viene tirato al massimo ma è una straordinaria opportunità per imparare a superare i propri limiti.

Come è cambiata la tua professione negli ultimi 10 anni e come evolverà?
E’ cambiata perché gli stakeholders ne hanno chiesto il cambiamento. Ci sono due fattori che entrano in gioco: le attese del mercato e lo sviluppo della tecnologia che, solo nell’ultimo decennio, ha fatto passi da gigante. Bisogna esercitare un uso coerente degli strumenti digitali ma, nel contempo, mantenere obiettivi e valori chiari.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Fare un passo indietro per consentire ad altri di fare un passo avanti. Favorire, grazie alle mie competenze, chi deve crescere. Essere leader non vuol dire per forza continuare a giocare di punta. Un esercizio di buona leadership per me è anche spogliarla di ogni contenuto di posizione.

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Leadership? Not a one-man show. Interview with Pietro Carena, EY Assurance Partner

Competence, respect and credibility. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, one of the largest audit and professional services companies in the world, speaks of himself. He talks about consistency, humbleness, and new challenges for the future: he also explains why working in one of the big four is a “not to be missed” step to learn and overcome own limits.
Below the abstract of the interview:

Tell me something that stimulates you in your leadership
Working with the aim to leave my company in a better shape than I found it and also seeing people growing.

What do you assess crucial for a leader?
Equity is a great virtue but exercising it is not easy. Exercising equity for me means working at the service of other colleagues, always paying the highest attention and fairness to everyone, especially in people’s assessments.

When did you realize you were accepted as a leader?
When a member asked me to join the Supervisory Board Partner. I had just become a partner, but at that moment I realized that others trusted me and that I had something to give to others.

How do you handle the duality of your role as auditor and as a business partner?
I always say that a good partner must be like a “good Negroni”. If Negroni’s doses are: 1/3 of gin, 1/3 of Martini and 1/3 of Campari, then a good partner is for 1/3 a professional, 1/3 a manager and 1/3 an entrepreneur.

Is there something you would never want to go through again in your leadership role?
One thing I do not like is to communicate negative messages to people even though it is inevitable because, in our business, the model renewal is faster than people’s growth. Today you have always to put yourself in discussion, and this is also true for me.

How would you like to be reminded by your team?
I believe in leading by example. I wish to be remembered like the one who said and did: “Let’s do it together!” Rather than: “You do it!”

The ability to achieve goals and build a positive and winning spirit depends on how a leader addresses colleagues. How would you define your communication style?
Careful, sincere and personalized. I also like to use irony. Lightening the conversation with a well contextual joke can be very useful. I avoid offending and I’m careful to say the right things in the way others want to hear them and thus understand them.

“Without overestimating yourself, you can not make any meaningful and successful projects” – Goethe said. Yet there are those who believe that being a good leader means being humble. Do you think humbleness and leadership can live together?
A leader believes in what has to be done, which does not mean to overestimate oneself, but to have goals and values to measure. Humbleness for me means being able to help and share the results, especially in teamwork. I do not believe in the formula “Divide et impera”, competition does not produce positive effects in team dynamics, competition is to be dealt with in the market.

Starting audit profession: which is your advice to a young graduate?
I would advise to do it, especially in one of the big four. It’s one of the best ways to get into the job world. There is no place where you can learn so quickly as in accounting firms. Your engine is pushed to the maximum and it is an extraordinary opportunity to learn to overcome one’s limits.

How did your profession change over the past 10 years and how will it evolve?
It has changed because stakeholders have asked for the change. There are two factors that come into play: market expectations and the development of technology. Technology has taken a giant step just in the last decade. It’s necessary to use digital tools and at the same time maintaining clear goals and values.

What do you want for your future as a leader?
Take a step back to allow others to step forward. Support colleagues’ growth thanks to my skills. Being a leader does not mean to play a one-man show. A good leader does not need the title of his business card.

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Versione integrale dell’intervista 

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Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicate properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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