When do you live?

English version follows

Guidare la propria auto in autostrada ad alta velocità e con lo sguardo fisso sullo specchietto retrovisore è poco raccomandabile. Benché le sagome delle automobili che ci precedono siano percepibili dal nostro occhio, focalizzare lo sguardo all’indietro non consente di riconoscere velocità e deviazioni che potrebbero mettere a rischio la nostra incolumità e quella di chi viaggia con noi.

c5aa06c2-f073-451c-8257-dc61680f8005

Allo stesso modo, vivere il presente rimanendo ancorati con il pensiero al passato impedisce di concentrarci su ciò che accade oggi e ci espone al rischio di non vivere in modo pieno e consapevole. Quando scegliamo di stare nel passato, tutte le nostre esperienze quotidiane e le emozioni che ne derivano, le nostre azioni cosi come le relazioni che instauriamo con le persone accanto a noi, vengono vissute come se fossero sfocate. In simili circostanze, il presente diventa una dimensione appannata, dalle sagome indefinite e sfuggenti quasi come quelle delle auto che scorrono davanti a noi in autostrada quando il nostro occhio è focalizzato sullo specchietto retrovisore.

Capita a tutti di ripensare e rivivere momenti del passato, ma trascorrervi troppo tempo sarebbe come guardare un film premendo continuamente il tasto rewind e soffermarsi solo su certe scene. In definitiva, ci priverebbe dell’emozione di seguire lo svolgersi della trama, con tanto di sorprese e colpi di scena.

Questo non vuol dire che dobbiamo trascurare ciò che è successo ieri. Al contrario, soprattutto quando abbiamo situazioni in sospeso con il nostro passato può essere utile osservare lo specchietto retrovisore per parcheggiare l’auto, fare una sosta, identificare in modo chiaro la nostra meta e rimetterci in moto nella direzione desiderata con lo sguardo attento sulla strada di fronte a noi.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Driving our car on a high-speed highway and with eyes fixed on the rear-view mirror is not recommended. Although the shapes of the cars that precede us are perceptible from our eyes, focusing the gaze backward does not allow us to recognize the speed and deviation that could endanger our safety and the one of those who travels with us.

Likewise, living the present while remaining anchored with the thought of the past prevents us from concentrating on what is happening today and exposes to the risk of not living fully and consciously. When we choose to stay in the past, all our daily experiences and emotions, our actions as well as the relationships that we establish with the people next to us, are experienced as if they were blurred. In such circumstances, the present becomes a dimmed dimension, from the undefined and elusive shapes almost like those of the cars that flow in front of us on the freeway when our eye is focused on the rearview mirror.

It happens to everyone to rethink and relive moments of the past, but spending too much time on it would be like watching a movie by continuously pressing the rewind key and dwelling only on certain scenes. Ultimately, it would deprive us of the emotion of following the unfolding of the plot, with lots of surprises and twists.

This does not mean that we must overlook what happened yesterday. On the contrary, especially when we have outstanding situations with our past, it can be useful to look at the rearview mirror to park the car, stop for few moments, clearly identify our destination and get back in motion towards the desired direction with a careful look on the road in front of us.

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

 

Advertisements

Winners fail more than losers

English version follows

“Solo chi non lavora, non sbaglia”, ripeteva spesso uno dei migliori manager con i quali ho avuto la fortuna di collaborare.
La mentalità vincente si contraddistingue da una perdente perché di fronte ad un errore non demorde ma continua a perseguire in altro modo il successo, provando strategie e scelte diverse. I perdenti, invece, di fronte all’errore si arrestano.

IMG_9760

Non è tanto una questione di “non mollare mai” quanto il realizzare che l’errore fa parte di un piano più ampio, è un incidente di percorso che può posizionarsi lungo una strada di cui il leader vede il traguardo finale. Coloro che rinunciano, invece, non vedono sostanzialmente oltre l’ostacolo.

Si tratta quindi di avere un disegno, una visione nella quale credere al tal punto da comprendere, ed accettare, che un rallentamento fa parte del viaggio nella direzione di quello scenario futuro, che non viene compromesso né pregiudicato da incidenti di percorso.

La visione del leader è di una tale portata che esso ha già messo in conto avvenimenti inattesi lungo il suo percorso ma non si sofferma nel dettaglio di ogni singolo passo che darà forma al suo sogno, si concentra su qualcosa di più rilevante, si pone domande come:

  • cosa voglio realizzare “da grande”?
  • cosa mi spinge in quella direzione?
  • quali sono i pilastri per farlo funzionare?

Chi demorde è orientato solo ad obiettivi di più breve termine e rinuncia di fronte al primo ostacolo proprio in quanto il payback (sia esso emotivo o economico) dell’obiettivo da raggiungere non giustifica ulteriori tentativi. Trattandosi di un obiettivo di breve termine, privo di una visione, questo è per sua natura incompleto e non sostiene la caparbietà di continuare a perseguirlo.

In sostanza, ciò che distingue chi non si scoraggia davanti ad un fallimento da chi invece si arrende, è una visione.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

“Only those not working, will not make mistakes”, often repeated by one of the best managers with whom I was fortunate to collaborate.

Winning mindset differs by losing mindset because when facing an error, the former does not give up but continues to pursue the success in other ways, trying strategies and taking different choices. Losers, on the other hand, give up after failure.

It is not so much a question of “never giving up”, instead it is the realization that the error is part of a larger plan, sort of an accident that can be positioned along a road where the leader sees the final goal. Those who renounce instead do not see substantially beyond the obstacle.

It is, therefore, a matter of having a scheme, a vision in which to believe so much to understand and to accept that a slowing down is part of the journey in the direction of that future scenario, which is not compromised by accidents on the way.

The vision of the leader is of such a magnitude that he has already taken into account unexpected events along with his path but does not dwell in detail of every single step that will shape his dream, instead, he focuses on something bigger, he poses questions like:

  • what do I want to achieve?
  • what pushes me in that direction?
  • what are the pillars to make it work?

Who gives up is instead focused just to shorter-term objectives and falls to the first obstacle precisely because the payback (whether emotional or economic) of the objective to be achieved does not justify further attempts. Being a short-term objective, without a vision, this is by its nature incomplete and therefore does not support the effort of continuing to pursue it.

Basically, what distinguishes those who are not discouraged by a failure by those who surrender, is having a vision.

Read other posts on www.coachingergosum.com

Seven billion Perfection

English version follows

Ho passato i primi dieci anni di carriera inseguendo la perfezione basata su stereotipi studiati all’Università o su valori personali non ancora maturi, e la seconda decade ad inseguire la perfezione lavorativa delineata dai principi diffusi dall’azienda di turno.

IMG_9697

Mi è capitato di essere stata valutata troppo proattiva, altre volte troppo poco. Mi hanno detto di essere empatica ed altre volte distaccata. In alcuni casi ero orientata agli obiettivi, in altri invece no.

Certamente la mia natura di perfezionista non mi ha aiutato, ed entusiasmo e sconforto si sono alternati negli anni.

Oggi, finalmente, ho realizzato che siamo più di sette miliardi di abitanti su questo pianeta e la perfezione in quanto tale non esiste perché basata su innumerevoli concetti di perfezione differenti.  Impossibile soddisfarli tutti.

E così, come d’incanto, la ricerca della perfezione si è trasformata nella ricerca di guida e di riscontro da parte di coloro che più stimo, professionalmente e non solo. Accetto quindi di essere in corsa verso un livello di perfezione sempre crescente, sebbene strettamente soggettivo.

Nelle persone che considero i miei modelli, cerco canoni di comportamento ottimali anziché parametri di perfezione. Il costante confronto con queste persone mi aiuta a definire un perimetro di valori e di azioni entro cui misurarmi, di volta in volta. Mi prendo lo spazio, senza che questo sia maggioritario, anche per considerare i pareri di altri che, sebbene seguano valori diversi dai miei, riescono ad essere efficaci in ambito lavorativo e nella vita.

Accade quindi che invece di muovermi in un campo in cui l’idea di perfezione viene definita in sette miliardi di modi diversi, alleno i miei comportamenti in un campo più ristretto, con la consapevolezza di potermi esprimere e di interagire nel mondo accettando soglie di successo diverse.

Ho compreso che la perfezione non esiste e che perseguire modelli di comportamento per me ideali e coerenti è la chiave che mi consente di giocare su più fronti, uscendone interiormente rafforzata.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

I spent the first ten years of my career pursuing the perfection based on stereotypes studied at the University or on personal values ​​not yet mature, and the second decade to pursue the perfection of work outlined by the principles disseminated by companies employing me.

It happened to me that I was evaluated as too proactive, sometimes as too little. They told me I was empathic and sometimes detached. In some cases I was goal-oriented, but not in others.

Certainly my nature as a perfectionist has not helped me, and enthusiasm and discomfort have alternated over the years.

Today, at last, I have realized that we are more than seven billion inhabitants on this planet and perfection as such does not exist precisely because it is based on innumerable concepts of different perfection. We could not match all of these.

And so, as if by magic, the search for perfection has turned into the search for guidance and feedback from those who are most esteemed, professionally and not only. I therefore agree to be running towards a level of ever-increasing, though strictly subjective, perfection.

In the people I consider my models, I look for optimal behavioral rules instead of parameters of perfection. The constant comparison with these people helps me to define a perimeter of values ​​and actions within which measuring myself, from time to time. I take the space, without this being a majority, even to consider the opinions of others who, although they follow different values ​​than mine, manage to be effective in the workplace and in life.

So it happens that instead of moving in a field where the idea of ​​perfection is defined in seven billion different ways, I train my behavior in a narrower field, with the awareness of being able to express myself and interact in the world accepting thresholds of different successes.

I understood that perfection does not exist and that to pursue models of behavior that are ideal and coherent for me is the key that allows me to play on several fronts, always inwardly reinforced.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

 

 

Don’t be a prisoner of your strategy

English version follows

“Follia è fare sempre la stessa cosa ed aspettarsi risultati diversi”, una delle più famose citazioni attribuite ad Albert Einstein che mi capita spesso di leggere sul web o scorrendo le pagine dei social. Mi soffermo fugacemente e, con un Like, mi convinco che la prossima volta non cadrò nel tranello di rifare sempre le stesse cose, di comportarmi ancora allo stesso modo.

barattolo

Allora mi chiedo: cosa spinge un professionista che è abituato a raggiungere i suoi obiettivi, a rimanere intrappolato nella sua “strategia” comportamentale pur sapendo che, qualche volta, proprio quei comportamenti sono controproducenti?

La vera spinta interiore deriva spesso dal bisogno di soddisfare il nostro ego, di dimostrare a noi stessi di aver scelto il comportamento giusto, il migliore per noi perché magari ha già funzionato in passato in situazioni simili oppure perché ci risulta facile e spontaneo metterlo in pratica.

Un atteggiamento come questo può essere comodo. Ma sul lungo termine funziona davvero? E a che costo?

Ciò che è davvero importante è il modo in cui realizziamo le nostre intenzioni. Spesso sappiamo che la decisione presa è quella giusta ma poi scopriamo che il modo in cui agiamo per svilupparla sfocia in risultati diversi da quelli che ci aspettavamo.

Come non ripetere allora schemi e comportamenti che finiscono con il portarci a risultati indesiderati?

Proviamo a domandarci se il nostro comportamento è dettato solo dal bisogno di dimostrare a noi stessi (e agli altri) quanto siamo bravi o se è spinto, invece, dall’intenzione di ingaggiare concretamente il nostro team, di incoraggiare partecipazione e responsabilità nei nostri collaboratori, in modo che essi si sentano motivati e coinvolti nell’agire verso un obiettivo comune e un risultato vincente per tutti.

Se la risposta è la prima, il nostro ego potrebbe condurci in una direzione indesiderata. Nel secondo caso, invece, risulterà naturale chiedere supporto agli altri, aprire uno spazio di confronto per cercare la soluzione migliore che, proprio in virtù del contributo di altri, ci porterà a fare cose sempre diverse.

Dopotutto, se non otteniamo il risultato voluto forse non abbiamo considerato tutte le opzioni possibili.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

“Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results”, one of the most famous quotes attributed to Albert Einstein that I often read on the web while scrolling through social media pages. I fleetingly flee and, with a Like, I am convinced that the next time I will not fall into the trap of always doing the same things again, to behave in the same way again.

So I wonder: what drives a professional who is used to achieving goals, to fail sometimes by repeating himself in his behavioral “strategy”?

The real inner drive often comes from the need to satisfy our ego, to prove to ourselves that we have chosen the right behavior, the best for us because maybe it has already worked in the past in similar situations or because it is easy and spontaneous to put it into practice.

An attitude like this can be comfortable but does it really work in the long run? And at what cost?

What is really important is the way we realize our intentions. We often know what the right decision is, however the way we act to implement the decision may achieve different results than we expected.

How can we avoid repeating patterns and behaviors that end up bringing us to undesirable results?

We should ask ourselves if our behavior is dictated only by the need to show (to ourselves or to others) how “good” we are or, instead, if it is pushed by the intention to concretely engage our team, to encourage participation and responsibility in our collaborators, so that they feel motivated and involved in acting towards a common goal and a winning result for everyone.

If the answer is the first, our ego could lead us in an unwanted direction. In the second case, on the other hand, it will be natural to ask others for support, open a space for comparison to find the best solution that, precisely by virtue of the contribution of others, will lead us to do always different things.

After all, if we do not get the desired result, we may have not considered all the possible options.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

Feedback to the leader # 3

English version follows

Una prestigiosa esperienza nel settore alberghiero, forte determinazione ed eleganza contraddistinguono questa donna manager di una nota struttura ricettiva alle porte di Milano. Ho parlato con lei di come si relaziona con il boss e ho scoperto quando il rispetto e i metodi gentili funzionano.

donna manager 2

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Inizialmente è stato un rapporto difficile. Quando è arrivato era molto giovane, poco esperto e poco interessato alle dinamiche del nuovo lavoro. Da parte mia c’era scarsa ammirazione proprio per questo motivo. Oggi il rapporto è ottimo. Lui è maturato, è molto presente ed interessato, l’ho completamente rivalutato.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Lavorando in un ambiente molto piccolo ed avendo sempre la possibilità di essere a contatto con lui, quando desidero dargli un feedback chiedo semplicemente di potergli parlare. Se riesco, la comunicazione avviene verbalmente altrimenti invio una mail o un messaggio chiedendo un colloquio. Esprimo sempre le mie opinioni in maniera più semplice e diretta possibile senza mai però essere presuntuosa e cercando sempre di non prevaricare il suo ruolo.

Quanto sai essere onesta ed oggettiva nel dare il tuo feedback?
L’onestà per me viene prima di tutto. Nel lavoro come nella vita privata. Ci sono casi in cui è più complicato esserlo ma, facendo a volte giri un po’ più larghi, cerco sempre di arrivare al punto.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo?
Ognuno di noi è libero di esprimere il proprio pensiero, l’importante è non mancare mai di rispetto a nessuno. Pertanto se il suo disappunto rimane educato e corretto, ascolto le sue motivazioni e cerco di comprendere il suo punto di vista provando con molta tranquillità a fargli capire anche il mio, altrimenti mi tiro momentaneamente indietro. Non insisto perché penso che non sia possibile parlare con chi non desidera ascoltare.

Cosa fai quando non sei sicura che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Ho molta pazienza e uso metodi gentili per trovare il modo di farmi quantomeno ascoltare.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?Nessuna strategia in particolare. Mi adeguo ai suoi comportamenti. Nel senso che se ha voglia di scherzare, scherzo. Se vuole stare sulle sue, io sto sulle mie. Mantengo sempre un sorriso e un atteggiamento gentile che spesso lo porta a smussare alcuni atteggiamenti rigidi o nervosi. 

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
E’ una persona molto seria e sincera ed ha uno stile impeccabile. Sa essere molto gentile ma all’occorrenza anche forte e deciso.

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
La sua capacità di non perdere mai la lucidità anche in situazioni particolarmente stressanti e confuse.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Sono convinta che si impari sempre dalle altre persone. Spesso convivendo con i difetti di chi ci sta vicino riusciamo a mettere alla prova lati del nostro carattere che normalmente non potremmo conoscere.

Cosa cambieresti?
Credo che non cambierei nulla, siamo tutti diversi e dobbiamo accettarci per quello che siamo. Il giorno in cui non dovesse andarmi proprio più bene credo che cercherei un nuovo posto di lavoro.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Dandomi massima fiducia e possibilità di azione, lasciandomi libera di operare autonomamente.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo?
Ritengo proprio di sì. Cerco sempre di migliorare le mie relazioni con chi mi sta vicino. Sono sicura che in primis il tempo aiuti e che, mettendosi qualche volta in discussione da entrambe le parti, si possano trovare sempre più punti d’incontro.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

A prestigious experience in the hospitality business, strong determination, and innate elegance distinguish this woman manager of a well-known accommodation facility just outside Milan. I talked to her about how she relates to the boss and I discovered when respect and gentle manners work.

How would you define the relationship with your boss?
Initially, it was a difficult relationship. When he arrived he was very young, not very experienced and not interested in the dynamics of the new job. For my part, there was little admiration for this reason. Today the relationship is excellent. He grew up into the role, he is very present and interested, I completely re-evaluated him.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Working in a very small environment and always having the opportunity to be in contact with him, when I want to give him feedback I simply ask the chance to talk to him. If I can, the communication takes place verbally otherwise I send an email or a message asking for an interview. I always express my opinions in the simplest and most direct way possible without ever being presumptuous and always trying not to override his role.

How much can you be honest and objective in giving your feedback?
Honesty comes first to me, at work as in private life. There are cases in which it is more complicated to be honest but, sometimes taking a bit of latitude in the talk, I try to get to the point.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
Each of us is free to express our thoughts, the important thing is to never disrespect anyone. Therefore, if his disappointment remains polite and correct, I listen to his motivations and try to understand his point of view, trying respectfully to make him understand mine, otherwise, I pull back momentarily. I do not insist because I think it is not possible to talk to those who do not want to listen.

What do you do when you’re not sure if he wants to receive feedback on a subject that is particularly sensitive to you?
I have a lot of patience and I use kind methods to find a way to at least have him listen to me.

What strategy do you use to get better behaviors on his part?
No particular strategy. I adapt to his behavior. If he wants to joke, I participate in the fun. If he wants to stay on his own, I don’t show around. I always keep a smile and a polite attitude that often leads him to blunt some rigid or nervous attitudes.

What do you appreciate about his leadership style?
He is a very serious and sincere person and has an impeccable style. He knows how to be very kind but also strong and decisive if necessary.

What’s your favorite thing about your boss?
His ability to never lose clarity even in particularly stressful and confusing situations.

Have you learned more about his strengths or weaknesses?
I am convinced that you always learn from other people. Often living with the defects of those close to us we can test sides of our character that normally we could not know.

What would you change?
I think I would not change anything, we are all different and we have to accept ourselves for what we are. The day when I won’t stand my job environment, I think I would look for a new job.

How did he support yourself in your professional growth?
Giving me maximum trust and possibility of action, leaving me free to operate independently.

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
I really think so. I always try to improve my relationships with those around me. I am sure that time is the first thing to help and that, by questioning each other, more and more meeting points can be found.

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

No man’s land

English version follows

La domenica mattina era resa speciale da Rino Tommasi che, in televisione, commentava la partita di tennis più bella della settimana. La mia passione per il tennis era agli inizi, ma lui riusciva ad intrattenermi con i suoi commenti sugli scambi più avvincenti.

25e28289-5d89-45cd-a450-9c4313fe509e

Ad anni di distanza mi è rimasto un concetto chiaro, un’idea che ricordo bene ogni volta che riprovo a giocare a tennis, cosi come ogni volta che si parla di competitor e di strategie di mercato: mai fermarsi nella terra di nessuno.

Rino Tommasi definiva “la terra di nessuno” quello spazio di campo prossimo alla linea del servizio. Le traiettorie delle racchettate divenivano imprendibili quando il giocatore vi faceva rimbalzare la pallina, mettendo in seria difficoltà l’avversario che si trovava in quella zona. Il tennista che si fermava o che veniva colto in quell’area non si trovava né a rete né a fondo campo, e la sua strategia di gioco diveniva incerta. Se nel tennis chi predilige un gioco “a rete” è colui che attacca e chi preferisce un gioco “a fondo campo” è colui che difende, chi rimane nella “terra di nessuno” ha una strategia di gioco indefinita che può risultare fragile.

Analogamente, una qualsiasi organizzazione osteggiata da un competitor può scegliere di rispondere, attaccando a sua volta, oppure può privilegiare azioni più conservative difendendosi. Non è detto che le azioni portino al successo, come non è detto che chi attacca o chi si difende nel tennis farà punto. Ciò che è certo è che vi sarà almeno l’opportunità di giocare per il punto.

Un competitor che passa all’azione produce sempre, in un qualche modo, un cambiamento nelle dimensioni e nelle dinamiche del mercato. Come conseguenza l’organizzazione può ritrovarsi in una zona fragile di mercato, in una nuova area del campo in cui la strategia di gioco usata fino a quel momento rischia di non funzionare più. La scelta di restare immobile non porterà alcuna possibilità di realizzare un punto, rendendo l’organizzazione potenzialmente più insicura, in altri termini posizionandola nella “terra di nessuno”.

Difesa o attacco, non solo nella strategia di impresa. Quale scelta siamo disposti a compiere di fronte ai casi che la vita ci riserva nel nostro quotidiano?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

My Sunday morning was made special by Rino Tommasi who, on television, commented on the most beautiful tennis match of the week. My passion for tennis was at the beginning, but he managed to entertain me with his comments on the most exciting exchanges.

Years later I had a clear concept that I remember well every time I try to play tennis, like every time it happens to talk about competitors and market strategies: never stay in no man’s land.

Rino Tommasi called “the no man’s land” that field space close to the service line. The trajectory of the balls became impregnable when the player made the ball bounce thereabout, putting in serious difficulty the opponent who was in that area. The tennis player who stopped or was caught in that area could not be found at the net or at the end of the court, and its game strategy became uncertain. If the tennis player who prefers to play“at the net” is the one who attacks, and the player who prefers a game “at the bottom of the court” is the one who defends, instead those remaining in “no man’s land” have an indefinite strategy of play that can be fragile.

Similarly, an organization opposed by a competitor may choose to respond, attacking in turn, or may favor more conservative actions by defending itself. It is not certain that actions will lead to success, nor that those who attack or those who defend themselves in tennis will certainly score the point. What is certain is that there will at least be an opportunity to play to the point.

A competitor who passes to action always produces, in some way, a change in the dimensions and dynamics of the market. As a consequence, the organization can find itself in a fragile market area, in a new area of the field in which the gaming strategy used up to that moment runs the risk of not working anymore. The choice to remain immobile will not bring any possibility of realizing a point, making the organization potentially more insecure, in other words, would place it in the “no man’s land”.

Defense or attack, not only in the business strategy. What choice are we willing to do to face the cases that life reserves in our daily life?

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

 

Businesswoman, wife, ​and mother

English version follows 

C’era una volta una giovane donna che ha avuto un’intuizione. Da quell’idea geniale è nata un’App di successo che oggi è una realtà ben radicata e in piena evoluzione. Intervista a Sara Piccinini, moglie di Federico Peluso e founder di Soccerpass, il social network dei calciatori professionisti.

IMG_8149

Di seguito l’abstract:

Qual è la tua personale definizione di leadership?
Una persona estremamente credibile, dalla grande capacità comunicativa e che produce effetti attraverso le sue azioni.

Cosa pensi del tanto discusso rapporto tra femminilità e leadership nel mondo del business?
La donna ha per sua natura un grandissimo potere di scalare ogni area e settore del business. D’altronde organizzare la famiglia significa oppure no rispondere alle esigenze di una piccola azienda? Scherzi a parte, penso che le donne abbiano nel loro DNA una grande dote di organizzazione del lavoro e di problem solving. Questo aiuta molto nel percorso lavorativo.

Che cosa impedisce alle donne, ancora oggi, di salire ai vertici aziendali, di superare il “soffitto di vetro” e gli ostacoli che arrestano l’evoluzione della loro carriera?
La donna deve solamente rompere vecchi stereotipi. Sia quelli che ha di sè stessa sia quelli che gli altri hanno di lei.

Perché in Italia, così come in altri paesi europei, sono state emanate leggi per equilibrare la presenza di donne e di uomini alla guida delle aziende?
Per scardinare questo atteggiamento, ormai obsoleto, che limita la crescita del nostro Paese. Ammiro la presenza di modelli femminili forti per esempio nella politica internazionale. Donne che si sono affermate con ruoli diversi come il primo ministro tedesco o la ex first lady americana, e che possono essere da esempio per molte altre donne anche in Italia.

“Date alle donne occasioni adeguate ed esse potranno fare tutto” – diceva Oscar Wilde, cosa ne pensi?
Sono perfettamente d’accordo. Conosco donne molto determinate che sanno unire alla determinazione anche forti capacità di ascolto e di collaborazione. L’uomo è più plagiabile, forse ha maggiori capacità di fare gruppo mentre noi siamo più competitive nei confronti delle altre donne ma alla fine risultiamo più produttive e sappiamo correre anche da sole.

Imprenditrice, madre e moglie. Come riesci a far convivere questi ruoli?Strutturo il tempo rispondendo alle esigenze di tutti: del lavoro, del marito e dei figli. Occorre molta organizzazione, coadiuvata dall’aiuto della tecnologia. Penso a quei piccoli stratagemmi che mi aiutano ad organizzare meglio la mia giornata come la possibilità di ricevere la spesa direttamente a casa e l’uso del robot aspirapolvere (sorride, ndr).

Qual è la stata la sfida più grande che hai affrontato nell’affermare la tua società?
Lo scoglio economico. Purtroppo le start up in Italia non sono adeguatamente valutate e prese in considerazione. Pochissimi aiuti, quasi irraggiungibili. Sistemi burocratici molto arretrati e confusionari, accessibilità online difficoltosa, bandi europei e regionali poco pubblicizzati. Diciamo che vivere in un Paese che non crede nelle idee non aiuta molto.

La scelta più azzeccata che hai fatto?
Raccontare a mio marito (Federico Peluso, ndr) del progetto che avevo in mente.

C’è qualcosa che non vorresti più rivivere nel tuo ruolo di leader?
E’ importante per me il sostegno degli altri. Trovare qualcuno che crede nelle nostre intuizioni ci rende più forti. Niente è facile, ci può capitare di trovare tante persone favolose e tante altre no. Un episodio che mi ha moralmente distrutta è stato il comportamento sleale di una mia ex collaboratrice perché in quel caso vi era un forte legame affettivo. Se non fosse stato per quest’ultimo aspetto anche quell’episodio sarebbe stato semplicemente una delle tante questioni da risolvere.

In base a quali criteri selezioni il team di persone con cui lavori?
Professionalità e voglia di fare. Credo che in Italia le persone si siano convinte che il lavoro non c’è e quindi siano sfiduciate in partenza. Di sicuro non è facile ma quando si ha voglia di fare nascono le idee.

Cosa rende unica la tua azienda?
L’innovazione. Nel calcio non esiste un social network dedicato, un prodotto di questo genere.

Dove vuoi portare Soccerpass? Qual è l’evoluzione strategica?
Svilupparci all’estero e nello stesso tempo sviluppare il settore eventi per dare maggiore tangibilità alla piattaforma digitale e promuovere situazioni di incontro tra aziende, consumatori e media. Un bel progetto per il 2018. Vedremo come andranno le cose!

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Once upon a time, there was a young woman who had an intuition. From that brilliant idea was born a successful App that today is a deeply rooted reality and in full evolution. Interview with Sara Piccinini, wife of Federico Peluso and founder of Soccerpass, the social network of professional football players.

Below is the abstract:

What is your personal definition of leadership?
An extremely credible person, with a great communication skills and who produces effects through his actions.

What do you think of the much-discussed relationship between women and leadership in the business world?
By nature, women have a great power to scale every area and business sector. On the other hand, organizing the family doesn’t it mean responding to needs of a small company? Seriously, I think women have a great talent for work organization and problem-solving in their DNA. This helps a lot at work.

What prevents women, even today, from rising to top management, to overcome the “glass ceiling” and the obstacles that stop the evolution of their career?
Women have just to break old stereotypes. Both those who have of themselves and those that others have of women.

Why in Italy, as in other European countries, have been issued laws to balance the presence of women and men driving companies?
To undermine this obsolete attitude that limits the growth of our country. I admire the presence of strong female models for example in international politics. Women who have established themselves with different roles like the German prime minister or the former American first lady, and who can be an example for many other women in Italy too.

“Give women appropriate opportunities and they can do everything” – said Oscar Wilde, what do you think?
I’m perfectly in agreement with it. I know very determined women who can combine determination with strong listening and collaboration skills. Men are more plagiarists, perhaps they have greater ability to form a group while women are more competitive towards other women but in the end, we are more productive and know how to run alone.

Businesswoman, mother, and wife. How do you manage to live these roles?  Structuring time to match everyone’s needs: work, husband, and children. We need a lot of organization, assisted by the help of technology. In this regard, I think of those little tricks that help me to better organize my day as the possibility of receiving the shopping directly at home and the use of the robot vacuum cleaner (she smiles, ed.).

What was the biggest challenge you faced in affirming your company?
The economic funding. Unfortunately, start-ups in Italy are not adequately evaluated and taken into consideration. Very few aid, almost unattainable. Very backward and confusing bureaucratic systems, difficult online accessibility, European and Regional calls for tender with little publicity. Let’s say that living in a country that does not believe in ideas does not help much.

The best choice you’ve made?
Telling my husband (Federico Peluso, ed.) about the project I had in mind.

Is there anything you would not want to relive your role as a leader?
The support of others is important to me. Finding someone who believes in our intuitions makes us stronger. Nothing is easy, there can be so many fabulous people and many others not. An episode that has morally destroyed me was the unfair behavior of one of my former collaborators because in that case there was a strong emotional bond. Had it not been for this last aspect, that episode would have been simply one of the many questions to be solved.

Based on which criteria do you select the team of people you work with?Professionalism and will to make things happen. I believe that in Italy people are convinced that work is not there and therefore they are discouraged at the start. It’s certainly not easy but when you want to make things happen, ideas come to life.

What makes your company unique?
Innovation. In football, there is not a dedicated social network, a product of this kind.

Where do you want to bring Soccerpass? What is the strategic evolution?Develop abroad and at the same time develop in the events sector to give greater tangibility to the digital platform and promote situations of meeting between companies, consumers, and the media. A nice project for 2018. We’ll see how things will go!

Read other posts on www.coachingergosum.com

—————————————————————————————————

Continue reading “Businesswoman, wife, ​and mother”

Bottom up!

English version follows

Si chiama micromanagement ed è la gestione dei piccoli dettagli, spesso trascurabili, che si concretizza in un’enorme perdita di tempo e in una dannosa mancanza di equilibrio nelle relazioni lavorative. Da una parte c’è il capo che controlla ogni mossa del suo team ed entra nel dettaglio di ogni singola azione, dall’altra ci sono i collaboratori che si lamentano delle continue interferenze.

Animal_creative_digital_art_48

Di certo questa tendenza, che alcuni di noi possono aver sperimentato in contesti lavorativi, dipende dalla capacità di delegare e di comunicare da parte del capo, così come dall’intraprendenza dei collaboratori. Ma quando si parla di micromanagement ciò che è più rilevante è il focus del leader.

Pensiamo a come cambia la nostra prospettiva quando, pensierosi, abbassiamo lo sguardo verso il basso limitandoci a guardare i nostri piedi e quando, invece, alziamo gli occhi verso l’alto o guardiamo l’orizzonte: il livello di dettagli, i colori e le sfumature da osservare si moltiplicano immediatamente.

Un leader the eccede in micromanagement è un leader defocalizzato che si perde in un eccessivo controllo verso i livelli inferiori scavalcando, di fatto, le autonomie decisionali dei propri collaboratori. Ci si attende invece dal leader che esso sia focalizzato sui piani strategici, sulla ricerca di opportunità, sull’evoluzione della propria organizzazione.

Insicurezza da parte di chi gestisce, carenza di fiducia verso i collaboratori, incapacità di esporre in modo chiaro le aspettative: sono tutti buoni motivi per cadere nella trappola del micromanagement. Fra questi vi è anche il bisogno di certezze, il voler rimanere in ambiti a noi noti, che conosciamo bene e all’interno dei quali sappiamo già come agire.

Ciò che spesso dimentichiamo, tuttavia, è che la mania del controllo e la supervisione di ogni singolo dettaglio non dimostrano necessariamente le nostre abilità e competenze manageriali. Il leader volge il suo sguardo verso l’esplorazione del nuovo, la ricerca, la visione strategica, insomma verso l’alto invece che verso il basso. In questo modo esso si assume la libertà di passare dalla gestione alla guida.

Quante volte ci capita di rifugiarci nella nostra zona di comfort, magari invadendo impropriamente anche lo spazio altrui? Quante opportunità di crescita personale (o professionale) rischiamo di perdere così facendo? A quanta della nostra libertà rinunciamo?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

It is called micromanagement and it is the management of small details, often negligible, which results in a huge waste of time and a detrimental lack of balance in working relationships. On one side there is the boss who controls every move of his team and goes into details of every single action, on the other side, collaborators who complain about the continuous interference.

Certainly, this trend, which some of us may have experienced in working contexts, depends on the ability of the boss to delegate and communicate, as well as on the initiative of collaborators. But when it comes to micromanagement what is most relevant is the leader’s focus.

Let’s think about how our perspective changes when, thinking about it, we lower our gaze downwards, limiting ourselves to looking at our feet and when, instead, we raise our eyes upwards or look at the horizon: the level of details, the colors and the nuances to be observed multiply immediately.

A leader who exceeds in micromanagement is a defocused leader who loses himself in excessive control towards the lower levels, bypassing, in fact, the autonomous decision-making of his collaborators. Instead, it is expected from the leader that it is focused on strategic plans, on finding opportunities, on the evolution of its organization.

Insecurity on the part of those who manage, lack of trust towards employees, inability to clearly expose expectations: these are all good reasons to fall into the trap of micromanagement. Among these, there is also the need for certainties, the desire to remain in areas known to us, which we know well and within which we already know how to act.

What we often forget, however, is that the mania of control and the supervision of every single detail do not necessarily demonstrate our managerial skills and competencies.

The leader turns his gaze to the exploration of the new, the research, the strategic vision, in short, upwards instead of downwards. In this way, it assumes the freedom to move from managing to driving.

How many times do we take refuge in our comfort zone, perhaps even invading the space of others inappropriately? How many opportunities for personal (or professional) growth do we risk losing in this way? How much of our freedom do we give up?

Read other posts on www.coachingergosum.com

 

The Unexpected

English version follows

Ricevere regali mi ha sempre messo in difficoltà. Da piccola temevo di non riuscire ad esprimere al meglio la mia felicità nel ricevere un regalo che mi piaceva moltissimo, cosi come temevo di non riuscire a nascondere la mia profonda delusione nello scartare un dono che non gradivo affatto.

 

post it

Anche se con l’età sono un po’ migliorata, ancora oggi mi rendo conto che imparare a riconoscere e a gestire il proprio stato emotivo è tutt’altro che facile, soprattutto di fronte alle sorprese: o ci fanno battere il cuore tropo forte o ci lasciano terribilmente delusi. Certo, gli imprevisti fanno parte della vita e in ambito lavorativo sono all’ordine del giorno. Risolverli fa parte del gioco, ma come ci comportiamo di fronte a quelli dell’ultimo minuto, quelli che ci spiazzano perché proprio non ce li aspettavamo, che ci vengono comunicati poco prima della scadenza quando il tempo per prendere una decisione è tiratissimo?

Personalmente detesto questo tipo di sorprese. Mi sforzo di controllare la rabbia del momento, di respirare profondamente, di “visualizzare un luogo felice” ma la pratica del dialogo interiore positivo non mi è molto d’aiuto. Detesto questi imprevisti soprattutto se sono stati tenuti nascosti fino all’ultimo, magari per il timore di essere valutati negativamente nel chiedere aiuto o per orgoglio personale.

Se c’è una difficoltà o un’incertezza, preferirei che queste venissero sollevate subito, in modo da poterle considerare e risolvere nei tempi e nei modi ideali. Un sano confronto con i propri collaboratori, in cui tutte le persone coinvolte pongono domande in caso di dubbi o incomprensioni, non ci esonera dal fardello di dover gestire le nostre emozioni personali, ma è comunque la condizione migliore per condividere idee e trovare soluzioni possibili. Dopotutto i problemi non sono segreti, sono solo questioni da risolvere.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Receiving gifts always gave me stress. As a child, I was afraid of not being able to express my happiness at best in receiving a gift that I liked very much, just as I was afraid of not being able to hide my deep disappointment in discarding a gift that I did not like at all.

Although with age I improved a bit, even today I realize that learning to recognize and manage emotions is all but easy, especially when facing surprises: either these make us beat the heart trope strong or these leave us terribly disappointed. Of course, the unexpected is part of life and in the workplace is part of the day. Facing and solving the unexpected is part of the game, but how do we deal with those of the last minute, those we did not expect, those that are communicated to us just before the deadline when the time to make a decision is tight?

Personally, I hate this kind of surprises. I try to control the anger of the moment, to breathe deeply, to “visualize a happy place” but the practice of positive inner dialogue does not help me much. I hate these unforeseen events, especially if they were kept hidden until the end, perhaps because of the fear of being negatively evaluated in asking for help or for personal pride.

If there is a difficulty or uncertainty, I would prefer that these are raised immediately, so that these can be considered and resolved in ideal times and ways. A healthy confrontation with our colleagues, in which all people involved ask questions in case of doubts or misunderstandings, does not exonerate us from the burden of managing our personal emotions, but it is nevertheless the best condition to share ideas and find possible solutions. After all, problems are not secret, instead, these are just questions to be solved.

Read more posts at www.coachingergosum.com

 

 

 

 

 

 

The slope

English version below

Alla prima neve non resisto. Scarponi, sci, stagionale, e svegliarmi presto nel week end non mi pesa. Mi rigenera scendere da una pista poco battuta quando la neve è fresca. A volte l’intimità della discesa è disturbata dalla presenza di molti che, come me, non hanno resistito al richiamo della neve quel giorno.

extreme-skiing

E così, quando la Baradello e la Palabione sono prese d’assalto, mi rifugio nella pista nera della Magnolta. Certamente più impegnativa, ma anche più rispettosa di quel particolare silenzio infranto solo dai miei disegni sulla neve. In certi momenti mi fermo, guardo indietro e mi compiaccio per aver tracciato curve in un paesaggio così ovattato, silenzioso, quasi ci fossimo accompagnati con reciproco rispetto.

Arrivata in fondo, nel riprendere gli impianti di risalita, rifletto sulla similitudine fra lo sciatore che fugge da piste facili e sovraffollate per ritrovare calma interiore e gratificazione in una pista più insidiosa, e l’attitudine del leader, che proprio nei momenti più duri, esprime le sue qualità migliori.

Pensiamo alla differenza fra l’esercitare la propria leadership quando tutto va bene e funziona liscio e farlo invece nei momenti di crisi o di tensione, rimanendo coerenti e tirando fuori il meglio di se stessi.

Sono le situazioni più impegnative a scremare il gruppo e a fare emergere il leader come punto di riferimento agli occhi degli altri. Gli ostacoli, seppur non graditi, sono le occasioni in cui il leader fa la differenza rispetto al gruppo, così come un bravo sciatore distanzia la folla nei tratti difficili e più impervi della pista.

Quando ci si presenta una difficoltà, la vediamo come un’insidia o come un’opportunità per differenziarci? Cosa vuol dire per noi fare la differenza?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version follows

At the first snowfall, I cannot wait. Boots, ski, seasonal ticket, and wake up early on the weekend does not bother me. Getting off the slopes when the snow is fresh regenerates me. Sometimes the intimacy of the descent is disturbed by the presence of many who, like me, have not resisted the call of the snow that day. And so, when the Baradello and the Palabione are taken by assault, I take refuge in the black track of Magnolta.

Certainly more demanding, but also more respectful of that particular silence broken only by my drawings on the snow. At times I stop, I look back and I am pleased to have drawn curves in a landscape so muffled, silent as if we accompanied each other with mutual respect.

Having reached the end, when jumping on the ski lifts, I reflect on the similarity between the skier fleeing from easy and overcrowded slopes to find inner calm and gratification in a more insidious track, and the attitude of the leaders, who right in the hardest moments, express their best qualities.

I think about the difference between exercising one’s leadership when everything goes well and works smoothly and, instead, doing it in moments of crisis or tension, remaining consistent and bringing out the best in oneself.

The most demanding situations skim the group and bring out the leader as a point of reference in the eyes of others. The obstacles, although not welcome, are the occasions when the leader makes the difference compared to the group, as well as a good skier distances the crowd in the difficult and most inaccessible sections of the track.

When we face a difficult circumstance, do we see it as a pitfall or as an opportunity to differentiate ourselves? What does it mean for us to make a difference?

Read more posts at www.coachingergosum.com