Achilles and Agamemnon (Achille e Agamennone)

English version follows below

Chi di noi, nel leggere le pagine dell’Iliade o nel guardare il film “Troy”, vorrebbe essere simile ad Agamennone nella sua rivalità con Achille? L’autorità di cui Agamennone è insignito lo porrebbe sul gradino più alto del podio nella scelta, eppure, esso risulta sgradevole a molti. Ambiguo nelle ragioni di dichiarare guerra ai Troiani, dimostra un carattere avido e prevaricatore, nonostante l’autorità del suo ruolo: il re dei re.

 

troy2

La scelta dei più ricade sul valoroso Achille, non solo per le sue mitiche origini di semidio, né per la lucentezza della sua armatura, ma piuttosto per le sue eroiche gesta. Le azioni di Achille sono animate da grandi valori, fra cui il coraggio, che ne rendono ancora più memorabili le imprese.

Fra autorità ed autorevolezza, la prima implica obbedienza legata al ruolo, la seconda è invece il risultato ottenuto dal riconoscimento altrui. In ambito lavorativo, l’autorità viene spesso assegnata dall’alto dell’organizzazione mentre l’autorevolezza si guadagna sul campo ogni giorno, attraverso azioni concrete e competenze riconosciute da terzi.

Quando autorità ed autorevolezza non coincidono nella stessa persona oppure non sono allineate nei valori e nelle finalità, i sistemi organizzativi – come i Greci nel poema omerico – risultano poco focalizzati, non raggiungono gli obiettivi e, soprattutto, generano confusione nelle persone che ne fanno parte.

Sarebbe ideale se ogni organizzazione, qualunque essa sia, ponesse risorse autorevoli in posizioni autoritarie nominando “la persona giusta nel posto giusto”, ma se così non fosse? Come ottenere il meglio quando autorità e autorevolezza non risiedono nella stessa persona?

L’autoritario potrebbe:

  1. coinvolgere l’autorevole nelle decisioni, suscitando interesse e partecipazione dello stesso e dei suoi seguaci;
  2. delegare all’autorevole gli impegni più strategici per le sue competenze tecniche in funzione del contesto e del supporto che otterrà dai suoi follower.

L’autorevole potrebbe:

  1. comunicare i propri valori all’autoritario per farne comprendere la consistenza;
  2. cercare un allineamento continuo con l’autoritario per orientare le forze verso un obiettivo comune.

Non si tratta quindi di scegliere fra Achille ed Agamennone, ma piuttosto di scegliere il modo migliore di far convivere autorità ed autorevolezza quando non siedono alla stessa scrivania.

Se poi questo non basta, si può sempre contare su Ulisse. E’ stato un ottimo coach 😉

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version follows:

Achilles and Agamemnon

Who, reading the pages of the Iliad or watching the movie “Troy”, would desire to be like Agamemnon in his rivalry with Achilles? The authority of Agamemnon, as king of kings, would position him at the top of the preferences, yet he results unpleasant for many. His ambiguous reasons for declaring war to the Trojans, together with his greed and perverted character don’t contribute in making him the choice of the most, despite the authority of his role.

 

troy

The most popoular choice instead falls on Achilles, not only because of his mythical origins of half-god, nor for the glamor of his armor, but rather for his heroic gestures. Achilles’s actions are animated by great values, including courage, which makes him even more memorable.

Between authority and authoritativeness, the former implies obedience to the role, the second is the result obtained by the recognition of others. In the workplace, authority is often assigned from the top of the organization while authoritativeness is gained on the field every day, through concrete actions and expertise recognized by third parties.

When authority and authoritativeness do not coincide in the same person or are not aligned with values ​​and goals, organizations – such as the Greeks in the Homeric Poem – are poorly focused, do not reach goals and, above all, create confusion in people who are part of these.

It would be ideal if any organization, by all means, would place authoritative resources in positions of authority by appointing “the right person in the right place”, but if this was not the case? How to get the best when authority and authoritativeness do not match in the same person?

The authoritarian might:

  1. involve the authoritative in the decisions, raising interest and participation of the same and his followers;
  2. delegate to the authoritative the most strategic commitments for his technical skills according to the context and to the support he will receive from his followers;

The authoritative could:

  1. communicate his values ​​to the authoritarian to achieve consistency;
  2. aim to a continuous alignment with the authoritarian to direct the forces towards a common goal.

Thus, it is not a matter of choosing between Achilles and Agamemnon, but rather choosing the best way to make the authoritarian and the authoritative cooperate when they do not sit at the same desk.

If this is not enough, you can always count on Ulysses. He was a great coach 😉

Read more posts on www.coachingergosum.com

Advertisements

Lasciare il segno, ma con il cuore

La leadership per Andrea Boaretto, founder di Personalive e docente di multichannel marketing presso MIP, la Business School del Politecnico di Milano.

fotoboaretto

Leadership, empatia e digitale. Ne ho parlato con Andrea in una giornata di fine giugno, di fronte ad una pizza e una tartare in un locale a pochi passi dal PoliHub Campus Bovisa a Milano, dove ha sede la sua new venture.
Ecco l’abstract dell’intervista:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader

Competenza, passione e futuro. Il riconoscimento sul campo è la base per guardare in avanti con la passione per ciò che faccio. Non per dimostrare ad altri ma per essere di ispirazione ad altri.

E qualcosa che ti pesa?

Essere “esposto” ed avere gli occhi puntati addosso, nel bene e nel male. Oggi gestisco le situazioni con meno impeto e con la consapevolezza di muovere un passo alla volta.

Quando ti sei reso conto di essere accettato come leader? 

Nel momento in cui ho cominciato ad infondere sicurezza agli altri e a combinare competenze differenti attorno a me. Questo vale ancora oggi. Quando ho lanciato la mia start up, l’anno scorso, ho cercato la “contaminazione” di altri professionisti, per creare valore aggiunto, colmare le mie lacune e dare origine a qualcosa di innovativo.

Come ispiri le tue persone?

L’approccio con i miei collaboratori suona più meno così: “Io ci sono, ti aiuto, ci provi, lo guardiamo insieme e poi prosegui con le tue gambe”.

Che profili cerchi nel tuo team?

Non solo competenze tecniche ma persone con la voglia di sporcarsi le mani e di mettersi in gioco. Pochi cavalli di razza con la giusta visione e la capacità di esprimere il guizzo di genio esattamente quando serve. Non cerco yes-men ma professionisti capaci di esprimere il loro punto di vista. Persone che credono nel “perché” del mio progetto, magari svolgendo anche l’ultimo dei ruoli.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?

“Get impact with passion”: un mix fra quanto ho imparato 10 anni fa e quello che ho maturato nel frattempo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?

Circostanze che rischiano di portarmi in una direzione diversa dalla mia visione sul futuro.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?

Strutturare al meglio la mia squadra affinché io possa continuare a sviluppare competenza con entusiasmo e sguardo rivolto in avanti. Io dico sempre che se si è condannati a fare del nuovo, allora bisogna avere anche il tempo per farlo.

Empatia e digitale, una relazione possibile?

Se una persona è empatica lo capisci subito, anche digitalmente. Perfino da come risponde ad una richiesta su Linkedin o declina un invito.

In che modo il digitale può supportare l’affermazione della leadership?

Devi essere rilevante, produrre contenuti di valore.

Come usi il digitale nelle relazioni all’interno e all’esterno della tua organizzazione?

Lavoriamo sempre di più in contesti global, è normale essere multicanale. Non è tanto questione di digitale o di fisico, ciò che fa la differenza è essere smart nel veicolare le informazioni. Il nostro lavoro consiste nel concentrarci sull’uso intelligente della tecnologia per rendere disponibili le informazioni che servono al cliente e/o al collaboratore nell’esatto momento in cui ne ha bisogno. Sono nato come esperto dei canali digitali ma oggi la vera sfida è diventare sempre più esperto dei contenuti che possono essere trasferiti tramite quei canali. 

Segue versione integrale dell’intervista

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

 —————————————————————————————————-
Continue reading “Lasciare il segno, ma con il cuore”

No as an answer (Il fronte del No)

English version follows

Fra le tante cose che dovrei imparare dai miei figli c’è la loro irrefrenabile tendenza a dire di No.

No è la risposta più comune, pronunciata spesso all’unisono, di fronte alle mie richieste di genitore. Il meccanismo è semplice: i bambini sanno cos’è importante per loro in quel momento e ciò che chiedo li distoglie dalle loro priorità. Dopotutto il tempo è una risorsa limitata e ognuno di noi ha a disposizione solo 24 ore al giorno. Una volta usato, quel tempo non possiamo più recuperarlo. Spesso però quando aiutiamo gli altri a smarcare la loro “to do list” non investiamo nelle nostre priorità.

dubbio

Perché è così difficile dire di No? Perché può dar luogo ad emozioni negative, ci fa sentire colpevoli, temiamo di sembrare egoisti, pigri, di non voler impegnarci in un lavoro. Essere sempre disponibili, al contrario, è fonte di gratificazione, ci sentiamo utili se non addirittura indispensabili.

Quando diciamo Sì a qualcuno però assicuriamoci di non dire No a noi stessi. Proviamo a chiederci: Quali sono i miei obiettivi di oggi? Come voglio usare il mio tempo ed indirizzare le mie energie? Come si pone ciò che mi viene richiesto rispetto alla mia agenda?

So che non è facile dire di No, specialmente in contesti lavorativi. Spesso i nostri Sì sono legati alle aspettative degli altri. A volte, invece, vogliamo solo fare troppe cose allo stesso tempo.

Se è vero che un No detto al momento sbagliato può essere frainteso o venire percepito come un rifiuto che preclude le possibilità, è altrettanto vero che spesso una delle cose più sane che possiamo fare per la nostra vita è proprio dire di No.

Utilizziamo l’immaginazione per prefigurarci tre ipotetici scenari che potrebbero originarsi se oggi diciamo di No:

  • Qual è la cosa peggiore che può accadere?
  • Qual è la cosa migliore che può accadere
  • Qual è la cosa più probabile che può accadere?

Forse scopriremo che il mondo andrà avanti nonostante i nostri No. Scopriremo che non c’è bisogno di sacrificare la nostra identità per sentirci “accettati” e che quando troviamo la volontà di opporci a richieste non condivisibili per noi, non dobbiamo nemmeno alzare i toni per timore di non essere ascoltati.

Qui entra in gioco l’assertività, la capacità di sostenere la propria opinione e di esprimere ciò che pensiamo in modo trasparente ed efficace, senza prevaricare l’altro. A questo proposito segnalo un testo di Robert E. Alberti e Michael L.Emmons dal titolo “Your Perfect Right, a guide to assertive living” che ho trovato molto pratico. Perché un No ben motivato, magari accompagnato da un sorriso, ci fa star meglio con noi stessi e ci pone nelle condizioni di costruire relazioni più bilanciate e positive.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

NO as an answer

Among the many things I should learn from my kids there is their habit to say No.

No is the most common answer, uttered often in unison, to my requests. Simple: kids know what is important to them and what I ask distracts them from their priorities. After all, time is a finite resource and we have only 24 hours a day. Once used, we can no longer retrieve it. Often, however, when we help others to complete their “to do list” we don’t invest in our priorities.

Why is it so hard to say No? Because it can stir negative emotions making us feel guilty, selfish, lazy, disengaged. Being always available, on the opposite, is gratifying, making us feel useful or even indispensable.

When we answer Yes to others we should make sure we don’t say No to ourselves. I found these questions useful: what are my goals now? How do I use my time and direct my energies? What will be the consequences on my agenda if I answer yes to others?

I know it’s not easy to say No, especially at work. Often our Yes are tied to the expectations of others. Sometimes we just want to do too many things at the same time.

While it is true that a No said at the wrong time can be misunderstood or be perceived as a rejection, it is also true that often one of the healthiest things we can do for our lives is just answering No.

Use your imagination to suggests three hypothetical scenarios that could arise if today you say No:

  • What’s the worst thing that can happen?
  • What is the best thing that can happen?
  • What is the most probable thing that can happen?

Maybe we will discover that the world will go on despite our No. We will find that there is no need to sacrifice our identity to be “accepted” and that when we answer NO to requests, we should not even raise the tones for fear of not being heard.

It’s a matter of assertiveness, the ability to support our opinion and to express what we think transparently and effectively, without overpowering others. In this connection I report a text by Robert E. Alberti and Michael L. Emmons entitled “Your Perfect Right, a guide to assertive living” which I found very practical. A well-motivated No, perhaps together with smile, makes us feel better, more balanced and positive in building relationships.

Read more posts on www.coachingergosum.com

Niente di personale, sono solo affari

It’s not personal, Sonny, it’s strictly business”. Al Pacino, nei panni di Michael Corleone nel film Il Padrino, si rivolge così al fratello Sonny prima di architettare quella che può sembrare una delle più folcloristiche vendette della Mafia. E invece non è una questione personale, è solo business.

Michael non vuole vendicarsi dell’affronto ricevuto, vuole lanciare un messaggio chiaro al mercato… il suo pensiero è già rivolto al business.

it's not personal

Il fatto è che ciò che è personale, talvolta, viene confuso con ciò che è business, e ciò che è business talvolta può diventare personale.

Cambiando decisamente genere cinematografico, nella deliziosa pellicola “C’è posta per te”, Meg Ryan risponde a Tom Hanks che si scusa per averle causato la bancarotta: “C’era tanto di personale per me nel mio business”.

Dire che qualcosa “non è personale ma si tratta solo di affari” non significa evitare di esprimere la propria personalità in ambito lavorativo né, tantomeno, evitare di stringere legami fra colleghi. Significa invece rispettare l’identità personale di ciascuno.

Non dimentichiamoci che abbiamo a che fare con persone, prima ancora che con collaboratori. Se vogliamo preservare un clima di lavoro disteso e sereno, migliorare le performance e ridurre lo stress, asteniamoci dal fare considerazioni ed esprimere giudizi che riguardano la sfera personale e focalizziamoci su ciò che è prettamente professionale.

Il linguaggio che usiamo può davvero fare la differenza:

Descriviamo, invece di giudicare. Espressioni come: “Sei il solito superficiale” possono essere trasformate in maniera molto più costruttiva valutando l’azione del nostro interlocutore in base ai fatti osservati. Potremmo dire per esempio: “Da ciò che hai presentato nel tuo progetto, ho l’impressione che puoi approfondire alcuni aspetti”.

Assumiamoci la responsabilità di quello che diciamo. In luogo di dire “Tu sei” oppure “Tu hai”, riformuliamo il feedback in prima persona. Ad esempio: “Da ciò che osservo…”

Andiamo nello specifico ed evitiamo commenti generali. Dire ad un nostro collaboratore: “Quello che hai fatto è scadente” è diverso dal dire: “Il progetto che hai presentato ha portato a risultati inferiori alle aspettative”.

Ogni volta che attacchiamo l’identità di qualcuno rischiamo di rovinare il rapporto personale. Impariamo a distinguere le intenzioni dai comportamenti. E’ la singola azione ad essere giusta o sbagliata, non la persona che la compie.

Buone interazioni professionali aiutano buone relazioni. Non sempre vale il contrario.

 

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

Women vs men? (Femmine contro maschi?)

English version follows

New York, tarda mattinata. Mi trovo in South Manhattan alla ricerca di un luogo per pranzare e di un’alternativa decente all’incalzante richiesta dei miei figli: “mamma, vogliamo un hot dog!” (tanto per cambiare). Ma prima devo assolutamente far vedere loro il celebre toro di Wall Street. Mi faccio strada fra la folla di turisti e, proprio di fronte all’imponente toro, scorgo lei: “The fearless girl” (nella foto). La scultura realizzata dall’artista Kristen Visbal raffigura una bambina con i pugni sui fianchi in segno di sfida.

Doveva essere un’installazione temporanea e invece rimarrà in quella sede fino ad aprile 2018 per ricordare, come ha dichiarato il sindaco di New York, Bill De Blasio – “l’importanza delle donne nelle posizioni di leadership”.

Sembra infatti che la leadership femminile corrisponda meglio alle esigenze del futuro: meno autorità e hard skills, più partecipazione e flessibilità.

statua bambina

Ma è davvero così e, soprattutto, si può parlare di un modello di leadership femminile?

Senza cadere nella trappola delle generalizzazioni, sappiamo che esistono caratteristiche ritenute tipicamente “femminili” quali l’ascolto, l’empatia, la condivisione, e caratteristiche tipicamente “maschili” come  l’orientamento al risultato, il potere, l’ambizione.

In realtà, l’esperienza ci insegna che ciascuno di noi è diverso ed esprime il suo stile di leadership unico e personale. Ci sono leader che basano il loro rapporto con i collaboratori su leve emozionali e che sono capaci di infondere al gruppo qualche forma di visione o ispirazione che li motiva a trascendere i comuni obiettivi di prestazione e a compiere uno sforzo ulteriore nell’interesse collettivo.

Ci sono leader molto più reattivi, che comandano e controllano, che intervengono nel momento in cui compare un problema oppure si limitano a specificare condizioni e ricompense che il team riceverà se raggiungerà gli obiettivi prestabiliti.

James Mac Gregor Burns parlava di leadership trasformazionale e transazionale. Uno stile partecipativo e collaborativo, il primo, uno stile direttivo che si basa sulla relazione dare-avere e sulle gerarchie, il secondo.

Due approcci agli antipodi che generano riflessi molto diversi anche sulla struttura organizzativa.

Lo stile trasformazionale risulta molto efficace nelle moderne organizzazioni, sempre più orientate a costruire le relazioni nel segno della collaborazione, della condivisione e dell’ingaggio delle risorse. Mentre lo stile transazionale funziona in contesti lavorativi nei quali l’incentivo è ancora l’elemento chiave per il perpetrarsi di comportamenti produttivi a scapito di quelli non premiati.

Nulla vieta ad un leader – uomo – di adottare uno stile trasformazionale né ad un leader – donna – di esprimere uno stile transazionale. Quindi, al di là delle caratteristiche e delle differenze di genere, a mio avviso la leadership che funziona è quella che sa essere aperta al cambiamento e alla gestione delle molteplici variabili che sono contemporaneamente in gioco in una data organizzazione. E’ quella leadership che si adopera per una progressiva trasformazione culturale ed organizzativa, con il coraggio e l’attitudine a sperimentare nuove soluzioni.

La prossima domanda è: tu quanto sei conservativo e quanto sei disposto a cambiare le regole del gioco?

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Women vs men?

New York, late morning. I am in South Manhattan looking for a place to have lunch and mostly a decent alternative to the urgent request of my kids: “Mom, I want a hot dog!” (for a change). But first I want to show them the famous bull in Wall Street. I make my way through the crowd and, just opposite the impressive bull, I see her: “The fearless girl”. The sculpture by Kristen Visbal shows a little girl with her fists on her hips in a sign of defiance. It was supposed to be a temporary installation, instead it will stay there until April 2018 to recall “The importance of women leadership positions“, as stated by New York Mayor, Bill De Blasio.

It seems that female leadership fits better to the needs of the future: less authority and hard skills, more involvement and flexibility. But is it really so and, above all, can we speak of female leadership model?

Without falling into generalizations, there are typical feminine characteristics such as listening, empathy, sharing and male features as orientation to results, power and ambition.

In real life we all are different and we express our unique and personal leadership style. There are leaders who base their relationship with employees on emotional levels, inspiring the group and motivating people to transcend the common performance goals toward a further effort in the collective interest. Reactive leaders instead control, react when they see issues, or set conditions and rewards for the team if objectives are reached.

James Mac Gregor Burns spoke about transformational and transactional leadership, defining participatory and collaborative style, the first, while based on hierarchies and on debit-credit the second. Two opposite approaches to organization and team dynamics.

Transformational leadership style is very effective in modern organizations that are increasingly focused on building collaborative relationships, sharing ideas and engaging resources. Transactional style works better when the incentive is still the key element to reach productive behavior.

Nothing prevents a male leader to adopt transformational style nor a female one to express transactional style. Beyond the characteristics and gender differences, I think the best leadership consists on adapting to multiple variables of an organization. Leadership should be engaged to a progressive evolution of a group, with courage and ability to experiment new solutions and new styles.

The next question is: how much are we willing to change the rules of the game?

Read more posts on www.coachingergosum.com

E’ la fiducia, bellezza!

Le persone spesso dicono cose che non pensano veramente: sta a noi decidere cosa ascoltare di quello che abbiamo sentito.

Non è facile incassare un messaggio duro, un tono aggressivo, una critica personale e riuscire sempre a controllare le nostre reazioni.

Eppure, toni e parole andrebbero sempre contestualizzati e, soprattutto, associati al momento emotivo di colui che li esprime. Persone frustrate, in difficoltà, ferite, stanche, possono finire per lasciarsi scappare quella parola di troppo che fa degenerare la situazione e provoca ulteriore stress, confusione e difficoltà.

 

fiducia2

Come si decide quello che si vuole ascoltare fra ciò che si è sentito?

La decisione dipende spesso dal grado di fiducia che abbiamo nei confronti di chi ci parla. Pensiamo agli atteggiamenti e alle parole pronunciate talvolta dai nostri figli. Nonostante un primo momento di scoramento, finiamo sempre per perdonare e comprendere. Li amiamo incondizionatamente e ci fidiamo di loro. La stessa cosa avviene il più delle volte con i famigliari e gli amici stretti. Basta un’occhiata e una pacca sulla spalla per sistemare una situazione che potrebbe prendere una piega negativa.

La fiducia che nutriamo in queste persone ci pone in una condizione di profonda comprensione e il nostro cervello “cancella” quello che abbiamo sentito e che non andava bene per noi.

In altre parole, siamo certi che la persona non possa volerci del male e quindi scartiamo i toni negativi della conversazione semplicemente perché, per noi, sono stati detti “per stanchezza, stress o altro”.

Al contrario, in ambito lavorativo e con persone che non conosciamo bene, il grado di fiducia cambia. In questi casi una battuta sopra le righe può facilmente chiudere il dialogo ed aprire il campo a dubbi sulle intenzioni dell’altro. Può metterci in posizione di difesa (ci chiudiamo in noi stessi) o di attacco (usiamo anche noi toni aggressivi e parole fuori luogo).

Se la decisione preliminare è legata al livello di fiducia, possiamo però scegliere di governare le nostre reazioni, e non solo quelle verbali.

Quindi la domanda è: Come controlliamo le nostre reazioni?

Non credo nelle formule magiche ma alcuni punti fermi li ho trovati:

Entrare in relazione significa incontrare l’altro nel suo modello del mondo
Ciascuno di noi percepisce la realtà in modo assolutamente soggettivo e la nostra “splendida” giornata può essere “orribile” per la persona che abbiamo di fronte. Ponendoci in ascolto e osservando il suo comportamento possiamo farci un’idea generale non solo della sua giornata ma anche della sua condizione emotiva in quel determinato momento.

Il significato della comunicazione è sempre il risultato che ottieni
Distinguiamo la parte emozionale dai contenuti. Chiediamoci: Quali sono i fatti?
I colori e le sfumature allegati al racconto dei fatti sono l’espressione della nostra “splendida” oppure “orribile” giornata. Ripetendo i fatti recepiti nel messaggio del nostro interlocutore e chiedendone conferma, possiamo fornire un feedback molto prezioso. Lo aiutiamo a prendere consapevolezza delle sue emozioni e a capire se è riuscito a trasferire i contenuti del suo messaggio nel modo desiderato.

Ogni interazione contribuisce alla nostra crescita
Se vogliamo ottenere il nostro massimo dobbiamo fare in modo che anche l’altro si trovi nelle condizioni di esprimere il suo massimo. Reagire in modo inappropriato potrebbe innescare un circuito di continue sollecitazioni negative. Evitare il conflitto e porsi in ascolto attivo, invece, trasferirà serenità all’interlocutore e concorrerà a generare una comunicazione aperta e costruttiva.

Le persone spesso dicono cose che non pensano veramente: sta a noi decidere cosa ascoltare fra tutto ciò che abbiamo sentito. Quante volte decidiamo cosa ascoltare e quante volte, semplicemente, reagiamo a quello che abbiamo sentito?

 

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

Smettila di ballare e sali sul balcone

Troppi meeting, troppe informazioni, intrappolati nella “bolla” e incapaci di focalizzarsi sulle priorità. Frustrazioni comuni a molti leader ad ogni livello.

Cosa fare?

Secondo Ron Heifetz e Martin Linsky una soluzione c’è. Nel loro best seller “Leadership on the line”, gli autori spiegano l’importanza di lasciare qualche volta la pista da ballo (le attività quotidiane) per salire sul balcone.

dancefloor-balcony-scaled

In ogni organizzazione le possibilità di avere successo dipendono dalla capacità di osservare e fare sintesi. In pratica, se vuoi avere una visione più chiara della situazione e capire veramente cosa sta succedendo a te e al tuo team devi avere l’abilità di allontanarti dalle faccende e dai meccanismi spiccioli. Il suggerimento degli autori, rivolto a manager e leader, è quindi di muoversi continuamente tra la pista da ballo e il balcone.

Ma come?

I modi sono tanti, dipende dal tuo stile di management e di leadership personale, dal tipo di cultura organizzativa e aziendale. Di seguito qualche spunto per iniziare:

  1. Decolla pur rimanendo nella stanza. Immagina di essere un drone che osserva la scena da una posizione più elevata (decidi tu da che altezza). Come cambia la scena da questa nuova posizione? Come si svolgono le dinamiche e le relazioni tra le persone?
  2. Cammina nelle scarpe dell’altro. Le nostre aspettative influenzano le nostre reazioni e quando ci aspettiamo che la gente si comporti in un certo modo limitiamo le possibilità di evoluzione delle cose. Prova invece a metterti nei panni dell’altro o, detto diversamente, ad indossare le sue scarpe. Ricorda che ciascuno di noi sta percorrendo il suo unico e personale viaggio. Cosa cambia nella tua percezione se cammini nelle sue scarpe? Com’è vedere la situazione dal punto di vista di ciascuno dei tuoi interlocutori?
  3. Fai il riassunto. Tira le fila di quanto viene detto dagli altri membri del team, imprimi concetti e idee, integra se necessario. Siamo tutti allineati? E’ tutto chiaro per tutti? Su quali punti dobbiamo soffermarci?
  4. Improvvisati giornalista. Una volta terminato un lavoro, uscito da uno staff meeting o da qualsiasi altro evento importante per te e che ti ha visto impegnato, prenditi un momento per scrivere ciò che hai visto. Scrivi per te stesso in modo che poi, rileggendo il tuo “articolo” tu possa guardarlo in modo più obiettivo. Cosa è successo? Cosa hanno detto le persone coinvolte? Come hanno reagito?

Salire sul balcone richiede disciplina, tempo e coraggio. Le innumerevoli pressioni quotidiane sono in agguato per riportarti nel bel mezzo della pista. Ma prima di scatenarti nel tuo ennesimo sfrenato ‘rock-n-roll’, ricordati che da una posizione distaccata si ottiene una visione più ampia della realtà. Quando sei sul balcone ti allontani per un attimo dall’azione e guadagni prospettiva. Poi, se vuoi agire, devi saper anche ritornare in pista.

Le vere scoperte si fanno proprio qui, nel continuo e consapevole passaggio da una posizione all’altra. E tu, quanto sei abile a passare dalla pista da ballo al balcone?

 

Leggi altri post su www.coachingergosum.com