Bottom up!

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Si chiama micromanagement ed è la gestione dei piccoli dettagli, spesso trascurabili, che si concretizza in un’enorme perdita di tempo e in una dannosa mancanza di equilibrio nelle relazioni lavorative. Da una parte c’è il capo che controlla ogni mossa del suo team ed entra nel dettaglio di ogni singola azione, dall’altra ci sono i collaboratori che si lamentano delle continue interferenze.

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Di certo questa tendenza, che alcuni di noi possono aver sperimentato in contesti lavorativi, dipende dalla capacità di delegare e di comunicare da parte del capo, così come dall’intraprendenza dei collaboratori. Ma quando si parla di micromanagement ciò che è più rilevante è il focus del leader.

Pensiamo a come cambia la nostra prospettiva quando, pensierosi, abbassiamo lo sguardo verso il basso limitandoci a guardare i nostri piedi e quando, invece, alziamo gli occhi verso l’alto o guardiamo l’orizzonte: il livello di dettagli, i colori e le sfumature da osservare si moltiplicano immediatamente.

Un leader the eccede in micromanagement è un leader defocalizzato che si perde in un eccessivo controllo verso i livelli inferiori scavalcando, di fatto, le autonomie decisionali dei propri collaboratori. Ci si attende invece dal leader che esso sia focalizzato sui piani strategici, sulla ricerca di opportunità, sull’evoluzione della propria organizzazione.

Insicurezza da parte di chi gestisce, carenza di fiducia verso i collaboratori, incapacità di esporre in modo chiaro le aspettative: sono tutti buoni motivi per cadere nella trappola del micromanagement. Fra questi vi è anche il bisogno di certezze, il voler rimanere in ambiti a noi noti, che conosciamo bene e all’interno dei quali sappiamo già come agire.

Ciò che spesso dimentichiamo, tuttavia, è che la mania del controllo e la supervisione di ogni singolo dettaglio non dimostrano necessariamente le nostre abilità e competenze manageriali. Il leader volge il suo sguardo verso l’esplorazione del nuovo, la ricerca, la visione strategica, insomma verso l’alto invece che verso il basso. In questo modo esso si assume la libertà di passare dalla gestione alla guida.

Quante volte ci capita di rifugiarci nella nostra zona di comfort, magari invadendo impropriamente anche lo spazio altrui? Quante opportunità di crescita personale (o professionale) rischiamo di perdere così facendo? A quanta della nostra libertà rinunciamo?

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It is called micromanagement and it is the management of small details, often negligible, which results in a huge waste of time and a detrimental lack of balance in working relationships. On one side there is the boss who controls every move of his team and goes into details of every single action, on the other side, collaborators who complain about the continuous interference.

Certainly, this trend, which some of us may have experienced in working contexts, depends on the ability of the boss to delegate and communicate, as well as on the initiative of collaborators. But when it comes to micromanagement what is most relevant is the leader’s focus.

Let’s think about how our perspective changes when, thinking about it, we lower our gaze downwards, limiting ourselves to looking at our feet and when, instead, we raise our eyes upwards or look at the horizon: the level of details, the colors and the nuances to be observed multiply immediately.

A leader who exceeds in micromanagement is a defocused leader who loses himself in excessive control towards the lower levels, bypassing, in fact, the autonomous decision-making of his collaborators. Instead, it is expected from the leader that it is focused on strategic plans, on finding opportunities, on the evolution of its organization.

Insecurity on the part of those who manage, lack of trust towards employees, inability to clearly expose expectations: these are all good reasons to fall into the trap of micromanagement. Among these, there is also the need for certainties, the desire to remain in areas known to us, which we know well and within which we already know how to act.

What we often forget, however, is that the mania of control and the supervision of every single detail do not necessarily demonstrate our managerial skills and competencies.

The leader turns his gaze to the exploration of the new, the research, the strategic vision, in short, upwards instead of downwards. In this way, it assumes the freedom to move from managing to driving.

How many times do we take refuge in our comfort zone, perhaps even invading the space of others inappropriately? How many opportunities for personal (or professional) growth do we risk losing in this way? How much of our freedom do we give up?

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The Unexpected

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Ricevere regali mi ha sempre messo in difficoltà. Da piccola temevo di non riuscire ad esprimere al meglio la mia felicità nel ricevere un regalo che mi piaceva moltissimo, cosi come temevo di non riuscire a nascondere la mia profonda delusione nello scartare un dono che non gradivo affatto.

 

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Anche se con l’età sono un po’ migliorata, ancora oggi mi rendo conto che imparare a riconoscere e a gestire il proprio stato emotivo è tutt’altro che facile, soprattutto di fronte alle sorprese: o ci fanno battere il cuore tropo forte o ci lasciano terribilmente delusi. Certo, gli imprevisti fanno parte della vita e in ambito lavorativo sono all’ordine del giorno. Risolverli fa parte del gioco, ma come ci comportiamo di fronte a quelli dell’ultimo minuto, quelli che ci spiazzano perché proprio non ce li aspettavamo, che ci vengono comunicati poco prima della scadenza quando il tempo per prendere una decisione è tiratissimo?

Personalmente detesto questo tipo di sorprese. Mi sforzo di controllare la rabbia del momento, di respirare profondamente, di “visualizzare un luogo felice” ma la pratica del dialogo interiore positivo non mi è molto d’aiuto. Detesto questi imprevisti soprattutto se sono stati tenuti nascosti fino all’ultimo, magari per il timore di essere valutati negativamente nel chiedere aiuto o per orgoglio personale.

Se c’è una difficoltà o un’incertezza, preferirei che queste venissero sollevate subito, in modo da poterle considerare e risolvere nei tempi e nei modi ideali. Un sano confronto con i propri collaboratori, in cui tutte le persone coinvolte pongono domande in caso di dubbi o incomprensioni, non ci esonera dal fardello di dover gestire le nostre emozioni personali, ma è comunque la condizione migliore per condividere idee e trovare soluzioni possibili. Dopotutto i problemi non sono segreti, sono solo questioni da risolvere.

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Receiving gifts always gave me stress. As a child, I was afraid of not being able to express my happiness at best in receiving a gift that I liked very much, just as I was afraid of not being able to hide my deep disappointment in discarding a gift that I did not like at all.

Although with age I improved a bit, even today I realize that learning to recognize and manage emotions is all but easy, especially when facing surprises: either these make us beat the heart trope strong or these leave us terribly disappointed. Of course, the unexpected is part of life and in the workplace is part of the day. Facing and solving the unexpected is part of the game, but how do we deal with those of the last minute, those we did not expect, those that are communicated to us just before the deadline when the time to make a decision is tight?

Personally, I hate this kind of surprises. I try to control the anger of the moment, to breathe deeply, to “visualize a happy place” but the practice of positive inner dialogue does not help me much. I hate these unforeseen events, especially if they were kept hidden until the end, perhaps because of the fear of being negatively evaluated in asking for help or for personal pride.

If there is a difficulty or uncertainty, I would prefer that these are raised immediately, so that these can be considered and resolved in ideal times and ways. A healthy confrontation with our colleagues, in which all people involved ask questions in case of doubts or misunderstandings, does not exonerate us from the burden of managing our personal emotions, but it is nevertheless the best condition to share ideas and find possible solutions. After all, problems are not secret, instead, these are just questions to be solved.

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The slope

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Alla prima neve non resisto. Scarponi, sci, stagionale, e svegliarmi presto nel week end non mi pesa. Mi rigenera scendere da una pista poco battuta quando la neve è fresca. A volte l’intimità della discesa è disturbata dalla presenza di molti che, come me, non hanno resistito al richiamo della neve quel giorno.

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E così, quando la Baradello e la Palabione sono prese d’assalto, mi rifugio nella pista nera della Magnolta. Certamente più impegnativa, ma anche più rispettosa di quel particolare silenzio infranto solo dai miei disegni sulla neve. In certi momenti mi fermo, guardo indietro e mi compiaccio per aver tracciato curve in un paesaggio così ovattato, silenzioso, quasi ci fossimo accompagnati con reciproco rispetto.

Arrivata in fondo, nel riprendere gli impianti di risalita, rifletto sulla similitudine fra lo sciatore che fugge da piste facili e sovraffollate per ritrovare calma interiore e gratificazione in una pista più insidiosa, e l’attitudine del leader, che proprio nei momenti più duri, esprime le sue qualità migliori.

Pensiamo alla differenza fra l’esercitare la propria leadership quando tutto va bene e funziona liscio e farlo invece nei momenti di crisi o di tensione, rimanendo coerenti e tirando fuori il meglio di se stessi.

Sono le situazioni più impegnative a scremare il gruppo e a fare emergere il leader come punto di riferimento agli occhi degli altri. Gli ostacoli, seppur non graditi, sono le occasioni in cui il leader fa la differenza rispetto al gruppo, così come un bravo sciatore distanzia la folla nei tratti difficili e più impervi della pista.

Quando ci si presenta una difficoltà, la vediamo come un’insidia o come un’opportunità per differenziarci? Cosa vuol dire per noi fare la differenza?

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At the first snowfall, I cannot wait. Boots, ski, seasonal ticket, and wake up early on the weekend does not bother me. Getting off the slopes when the snow is fresh regenerates me. Sometimes the intimacy of the descent is disturbed by the presence of many who, like me, have not resisted the call of the snow that day. And so, when the Baradello and the Palabione are taken by assault, I take refuge in the black track of Magnolta.

Certainly more demanding, but also more respectful of that particular silence broken only by my drawings on the snow. At times I stop, I look back and I am pleased to have drawn curves in a landscape so muffled, silent as if we accompanied each other with mutual respect.

Having reached the end, when jumping on the ski lifts, I reflect on the similarity between the skier fleeing from easy and overcrowded slopes to find inner calm and gratification in a more insidious track, and the attitude of the leaders, who right in the hardest moments, express their best qualities.

I think about the difference between exercising one’s leadership when everything goes well and works smoothly and, instead, doing it in moments of crisis or tension, remaining consistent and bringing out the best in oneself.

The most demanding situations skim the group and bring out the leader as a point of reference in the eyes of others. The obstacles, although not welcome, are the occasions when the leader makes the difference compared to the group, as well as a good skier distances the crowd in the difficult and most inaccessible sections of the track.

When we face a difficult circumstance, do we see it as a pitfall or as an opportunity to differentiate ourselves? What does it mean for us to make a difference?

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