Feedback to the leader # 2

English version follows

Cosa fare quando un capo è difficile? Un top manager di una multinazionale con sede a Milano racconta del rapporto con il suo capo, una relazione lavorativa contrastante e non sempre comoda da gestire.

arrogante2

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Altalenante. Vi sono giorni in cui è in buona, e tutto è concesso, e altri giorni in cui “si sveglia con il piede sbagliato” ed è meglio girare alla larga.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Purtroppo non è il tipo che accetta feedback diretti, ci ho provato e non intendo rifarlo. Quando comunque voglio trasferire un messaggio su qualcosa di importante utilizzo esempi indiretti in terza persona oppure parlo esclusivamente di fatti, riferendomi ad obiettivi che devo raggiungere, chiedendogli se l’azione da me prescelta è secondo lui la migliore.

Quanto sai essere onesto ed oggettivo nel dare il tuo feedback?
La sua scarsa capacità di accettare feedback mi porta ad essere estremamente oggettivo negli esempi di cui parlo e di non renderli ricollegabili a lui, per evitare conflitti inutili.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo?
Ascolto tutto quello che mi “ruggisce” addosso e poi chiedo se posso esprimere la mia opinione.  Non penso che rispondere con il medesimo tono porti a nulla di costruttivo.  Solitamente ricorro ai fatti in incontri successivi per dimostrare le mie ragioni. Ho imparato che per far allontanare qualcuno dall’irrazionalità occorre basarsi su argomentazioni razionali.

Cosa fai quando non sei sicuro che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Chiedo se ha voglia di affrontare un argomento, citandolo, e dicendo chiaramente per quali motivi quell’argomento per me è importante.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?
Cerco di preparare il terreno tramite una presentazione inviata un po’ di tempo prima, e poi scrivendogli le mie motivazioni programmando un incontro nella sua agenda. In questo modo cerco di dargli il tempo di digerire i concetti in modo da evitare reazioni irrazionali.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
Quando crede in qualcosa non ha mezze misure per raggiungere l’obiettivo. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
Ha una incredibile velocità mentale, capace di adeguarsi ad argomenti diversi in poco tempo.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Sicuramente dai suoi difetti, ma probabilmente anche perché è più semplice criticare che apprezzare.  Comunque ho ben chiara in mente una lista di comportamenti che, osservando lui, voglio evitare.

Cosa cambieresti?
A mio avviso l’ascolto è una virtù che ogni leader dovrebbe far sua più di ogni altra.  Il mio capo non ha doti di ascolto molto elevate. Si posiziona come l’unico intelligente nella stanza, e questo non gli fa né onore né lo aiuta ad ottenere il meglio dal suo team.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Per il momento non posso dire che mi abbia aiutato consciamente nella mia crescita professionale, ma di sicuro mi ha aiutato molto osservare i suoi errori ed ascoltare i commenti degli altri sui suoi comportamenti. In alcuni di questi comportamenti rivedo una parte di me nel passato, e questo mi ha aiutato a migliorare, comprendendo ora cosa devo evitare di fare.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo?
Penso che probabilmente potrei fare di più, ma non sono disposto a scendere a compromessi con i miei valori. Trasparenza, autenticità, fiducia, resilienza, sono tutti valori sui quali non sono disposto a scendere a compromessi solo per dimostrarmi falsamente sorridente con il mio capo, quando non condivido i suoi comportamenti o le sue scelte.

Secondo te, cosa lo spinge a comportarsi in questo modo?
Penso che in parte sia dovuto al fatto che debba gestire molte pressioni a sua volta, in parte che abbia un ego che lo spinge a posizionarsi in alto rispetto a tutti e tutto, ed in parte che non riesca a fidarsi delle persone.

Cosa farai la prossima volta per trarre il meglio da lui nel rispetto dei tuoi valori?
Un sorriso non guasta mai, come anche comunicare qualche segno di apprezzamento per quello che fa, che comunque non è sempre sbagliato. Inoltre, penso di dover trovare più occasioni per parlare con lui facendolo sentire meno insicuro e più aperto a dare fiducia intorno a sé.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

How to handle the relationship with a difficult boss? A top manager at a multinational company based in Milan talked to me about the relationship with his boss, a clashing working relationship, made of lights and shadows, and not always comfortable to handle.

How would you define the relationship with your boss?
Fluctuating, made of ups and downs. There are days when it is good and everything is granted, while other days when he “gets up on the wrong side of the bed” and it is best to stay away from him.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Unfortunately, he is not the person that accepts direct feedback, I have tried it and I do not intend to do it again. Whenever I want to transfer a message about something important I use third-party examples or just talk about facts, referring to the goals I must achieve, asking if he supports the action I choose to take.

How honest and objective are you in giving your feedback?
His inability to accept feedback leads me to be extremely objective in the examples I use to avoid building a link to him, to avoid unnecessary conflicts.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
I listen to everything that he “roars” on me and then I ask if I can express my opinion. I do not think that responding with the same tone leads to anything constructive. I usually resort to events in subsequent meetings to show my reasons. I learned that to move somebody away from irrationality, rational arguments and rational questions are the best.

What do you do when you are not sure he wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I ask if he wants to deal with a topic, quoting him, and clearly explaining why the topic is important for me.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
I try to prepare the ground for a presentation sent a few days in advance, and then setting up a meeting with him by posting my motivations in the invitation. In this way I try to give him time to digest concepts, to avoid irrational reactions.

What do you appreciate about his leadership style?
When he believes in something, he does not have to leave it halfway through and he reaches the goal.

What is your favorite thing about your boss?
He has an incredible mental speed, capable of adapting to different topics in no time.

Have you learned more about his strengths or its weaknesses?
Surely from his weaknesses, but probably because it is humanly easier to express criticism than appreciations. Anyway, I have clear in my mind a list of behaviors that, looking at him, I want to avoid.

What would you change?
In my opinion, listening is a virtue that every leader should have more than anything else. My boss does not have very high listening skills. He believes he is the most intelligent in the room and this does not honor or help him to get the best out of his team.

How did he support you in your professional growth?
For the time being, I cannot say that he has helped me consciously in my professional growth, but he certainly helped me to look at his mistakes and listen to the opinions on his behavior. In some of these behaviors, I see a part of myself in the past and this has helped me to improve, understanding now what I should avoid doing. 

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
I think I could probably do more, but I am not willing to compromise with my values. Transparency, authenticity, confidence, resilience are all values on which I am not willing to compromise just to show me untruly smiling with my boss when I do not share his behavior or his choices.

According to you, what pushes him to behave in such a manner?
I think that his behavior is partly due to the fact that he has to handle a lot of pressure and partly because he lacks trusting people. Due to his ego, he positions himself above everyone else in the room.

What will you do next time to get the best out of it by respecting your values?
I should smile more, this is not difficult, as well as I should communicate some more appreciation for what he does, which is not always wrong. Also, I think I have to find more opportunities to talk to him making him feel less insecure and more open to giving confidence around him.

Read more posts on www.coachingergosum.com 

 

Advertisements

The Big One

English version follows

Stavo aspettando una persona con cui avevo un appuntamento quando ricevo un messaggio dai toni supplichevoli: “Non riesco! Scusami, la riunione sta andando lunga e me ne hanno messa una a sorpresa subito dopo, non so per quanto ne avrò ancora…”  con tanto di faccina all’ingiù. Quante volte ci è capitato di saltare letteralmente da un meeting all’altro oppure di rimanere incastrati in riunioni infinite, con gente che legge email sul cellulare mentre il collega di turno si dilunga in discorsi?

Too-Many-Meetings

Recentemente leggevo che in media 23 ore del nostro tempo lavorativo settimanale è assorbito da riunioni: un’enormità, anche perché nella stragrande maggioranza dei casi sono programmate nei momenti peggiori, ti spezzano la giornata, ti obbligano ad arrivare al lavoro prima e ad uscire più tardi senza riuscire a concentrarti su ciò che è davvero importante.

Molte di queste, poi, sono del tutto prive di metodo o di chiarezza di obiettivi, quindi solo propedeutiche ad altre riunioni o a catene interminabili di email.

Le organizzazioni in cui prevale la frenesia da meeting mancano probabilmente di focus, di definizione di responsabilità e di limiti d’azione. Non vi è allineamento, né verticalmente fra il top management ed il resto della struttura, né orizzontalmente fra colleghi di pari livello.

In casi come questi, le persone che devono raggiungere gli obiettivi impartiti dai vertici si ritrovano ad “arrangiarsi”. Cercano, con i meeting, di allinearsi sugli obiettivi specifici legati alle loro aree di competenza nella speranza che questi siano coadiuvanti al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Purtroppo però accade che in assenza di una visione condivisa, ogni meeting è solo un faticoso passo avanti alla ricerca di un allineamento che dà origine, a sua volta, ad una serie di altri meeting successivi.

Manca la riunione più importante, the “Big One”: quella di allineamento ai vertici aziendali sul come raggiungere gli obiettivi e sul come trasferirli a tutti i livelli organizzativi.

Non saranno quindi litri di caffè o centinaia di email a risolvere la proliferazione di riunioni. Una migliore organizzazione della quotidianità lavorativa parte dall’alto. I leader sono costantemente chiamati ad interrogarsi sul modo in cui vengono vissuti i valori aziendali, sulla chiarezza degli obiettivi e sul modo in cui questi sono stati comunicati.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

The person I was about to meet shot me this: “I can’t come! Sorry, the meeting taking longer than expected and straight after I’ve got to run to a new one that was just scheduled now…”.

How many times have we literally jumped from one meeting to another or stay clutched in endless meetings with people reading emails on the cellphone while a colleague keeps on talking?

I recently read that on average 23 hours of our weekly working time is absorbed by meetings: an enormity, also because in the vast majority of cases, the meeting is programmed at worst moments, forcing us to get to work earlier and leaving later without being able to concentrate on what is really important.

Many of these are completely lacking in method or clarity of goals, hence only propaedeutic to other meetings or endless email chains.

Organizations affected by the “meeting-mania” are most likely lacking in focus, the definition of responsibility and limits of action. There is no alignment, neither vertically between the top management and the rest of the structure, nor horizontally among peers at the same level.

In cases like these, people who have to reach the goals given by the top try “to arrange themselves”. They seek, with meetings, to align themselves with the specific goals related to their areas of responsibility in the hope to help achieving business goals. Unfortunately however in the absence of a shared vision, each meeting is just a tedious step forward in the search for alignment, which in turn generates a series of other subsequent meetings.

It’s instead needed the most important meeting, the “Big One”: the alignment at the top of the company about achieving goals and how to transfer them to all organizational levels.

There will be no liters of coffee or hundreds of emails to resolve the proliferation of meetings. A better management of daily work routine starts from the top. Business leaders are constantly due to question how business values are met and to clarify goals and the way in which these are communicated.

Read more posts on www.coachingergosum.com

Feedback to the leader #1

English version follows

Il leader visto dal collaboratore. Come cambia una situazione se ci mettiamo nei panni di chi lavora con il boss e osserviamo da questa prospettiva? Per la prima volta in questo blog la parola passa a chi, la leadership del capo, la sperimenta ogni giorno sulla sua pelle. Perché non esistono leader senza follower che ne supportino idee ed azioni.

ielts_listening_1

Ne ho parlato con una senior manager di una realtà italiana di medie dimensioni. Non ne riporto il nome per motivi di riservatezza ma voglio ringraziarla per aver accettato di rispondere alle mie domande. Di seguito l’estratto del nostro colloquio.

Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Ottima, direi. Ci sono alcuni elementi che ritengo fondamentali nella relazione con il leader: stima, fiducia, rispetto e un’indiscutibile intesa. Alla base di tutto ciò vi è una profonda conoscenza reciproca che consente di unire queste caratteristiche per costruire una relazione ottimale.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Valutare l’importanza del feedback è la prima regola per scegliere lo strumento da utilizzare, a volte basta un semplice annuncio o un’anteprima sul risultato atteso. Il bello è che oggi la tecnologia ci permette di comunicare in tempo reale attraverso sms, mail, inviando immagini e video senza dover attendere, per esempio, la fine di riunioni o necessariamente vedersi per comunicare di persona. La mia formazione mi porta ad utilizzare un linguaggio molto diretto, con un’esposizione dettagliata dei fatti e la condivisione di criticità. In questo caso propongo anche azioni alternative per raggiungere il risultato. Non ho la capacità di condire l’esposizione dei fatti con convenevoli o girando intorno all’argomento, a maggior ragione se decido di utilizzare una comunicazione veloce. La sintesi e il focus sulle questioni essenziali è fondamentale per ottenere la massima attenzione.

Quanto sai essere onesta ed oggettiva nel dare il tuo feedback?
In una scala di valori da 0 a 10 ritengo di essere vicina al massimo nell’esporre con obbiettività il feedback. Non essere oggettiva e onesta nelle risposte complica sicuramente la relazione. I problemi non si risolvono nascondendo la polvere sotto il tappeto.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte del tuo capo? Adeguandomi all’intensità della reazione negativa. Ascolto le motivazioni e cerco di capire il contesto. Non sempre una reazione negativa è collegata solo al feedback ma ad altri fattori che influenzano qualsiasi aspetto della giornata. L’importante è poter comunicare correttamente le informazioni quando l’attenzione del capo è nella condizione migliore di ascolto, facilmente intuibile dalla conoscenza personale e dalle abitudini.

Cosa fai quando non sei sicura che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Con tenacia persevero l’obiettivo, unitamente ad una buona dose di pazienza per raggiungere la condizione ideale di dialogo sull’argomento. Se ritengo che la comunicazione abbia le caratteristiche di emergenza utilizzo brevi e rapidi messaggi telematici per condividere immediatamente il tema. In caso contrario, attendo e persevero.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua?Conoscere la personalità, le abitudini e i modi in cui si relaziona permette di adottare più strategie per creare le condizioni che generano comportamenti ottimali. Potrebbe sembrare presuntuoso ma già dal primo saluto del mattino si può conoscere l’andamento dell’intera giornata.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
La coerenza, una virtù basata sulla corrispondenza tra le parole ed i fatti e il carisma personale, qualità che non appartiene a molte persone. 

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
La determinazione con cui raggiunge gli obbiettivi, unitamente alla capacità di ascoltare e di guardare avanti, che gli consente una visione strategica e completa sugli argomenti importanti.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Si impara sempre, grazie all’accurata selezione tra pregi e difetti. Mi arricchisco con i pregi e rifletto sui difetti che generano conseguenze.

Cosa cambieresti?
Nulla, perché non è possibile cambiare le persone. Può sembrare un’affermazione assoluta ma è solo la completa accettazione delle persone per quello che sono e per come si relazionano con l’Universo. Tutti noi abbiamo pregi e difetti. Fondamentale è saper cogliere il meglio dalle positività di ognuno e tener conto di ciò che non sarà mai possibile realizzare. Spremendo un rapanello avete mai raccolto il succo d’uva?

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Con una grande possibilità di azione e di scambio di idee ed opinioni. Da sempre ritengo che i risultati migliori siano frutto del lavoro, delle capacità e della sinergia di un gruppo affiatato di persone e non di solisti.

Pensi di fare del tuo meglio per costruire una relazione bilanciata con il tuo capo? Si, anche se ogni giorno è possibile imparare qualcosa di nuovo per costruire un percorso che si adegua in modo flessibile alla relazione ottimale. E’ fondamentale per me mantenere un livello alto di dialogo, condividere i contenuti ed essere sinceri nell’affrontare situazioni che non hanno portato a tutti i risultati attesi.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

The leader seen from the follower. How does a situation change if we observe it from another angle? For the first time in this blog, a team member gives feedback to his boss. Because there are no leaders without followers who support ideas and actions.
I talked to a senior manager of a mid-sized Italian company. I won’t disclose her name for confidentiality but I thank her for answering my questions. Below is the excerpt of the interview.

How would you define the relationship with your boss?
Great, I would say. There are some elements that I find fundamental in the relationship with the leader: esteem, confidence, respect, and indisputable alignment. At the heart of everything, there is a profound mutual knowledge that allows combining these characteristics to build an optimal relationship.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
Assessing the importance of feedback is the first rule to choose the right tool. Sometimes it is just an announcement or a preview of the expected result that will be further explored later. Also, today technology allows us to communicate in real time via SMS, email, sending pictures and videos without having to wait for the end of the meeting or set a dedicated meeting to communicate feedback in person. I use a very direct language, with a detailed presentation of facts and sharing of criticality. In this case, I also propose alternative actions to achieve the expected result. I do not have the ability to condense the exposure of the facts by agreeing or turning around the subject, especially if I decide to use fast communication. Synthesis and focus on the key issues to share are crucial to obtain the best attention during feedback

How honest and objective are you in giving your feedback?
On a scale of 0 to 10, I think I am close to the top when expressing feedback with purpose. Not being objective and honest in the answers certainly complicates the relationship. By hiding issues, these don’t get solved.

What do you do in front of a negative reaction from your boss?
Adapting to the intensity of the negative reaction. I listen to the reasons and try to understand the context. Not always a negative reaction is related just to feedback, in fact other factors can negatively affect other aspects of the day. For me, it is important to communicate information when the focus of the boss is at the best listening stage, easily perceived by personal knowledge and leadership habits.

What do you do when you’re not sure your boss wants to get an answer on a particularly sensitive topic for you?
I move to the goal with perseverance and tenacity, together with a good deal of patience to reach the ideal condition of dialogue on the subject. If I feel that communication has the characteristics of emergency I use short and fast messages to share the theme. Otherwise, I carry on with perseverance.

What strategy do you use to get better behaviors on your part?
Knowing the personality, habits, and ways in which you and your boss interact allow you to adopt more strategies to create conditions creating optimal behaviors. It may seem presumptuous but from the first morning greetings, you can understand which kind of day will it be.

What do you appreciate about his leadership style?
Consistency, a virtue based on the correspondence between words and facts and the personal charisma, quality not belonging to many people.

What is your favorite thing about him?
The determination with which he achieves his goals, along with the ability to listen and look ahead. This allows him to have a strategic and comprehensive vision on the important topics.

Did you learn more about his strengths or weaknesses?
You will always learn, thanks to the careful selection of strengths and weaknesses. I enrich myself with strengths and reflect on weaknesses that have consequences.

What would you change?
Nothing, because I don’t believe in changing people. It may seem like an absolute statement but it is just the acceptance of people for what they are and how they relate to the Universe. We all have strengths and weaknesses. It is fundamental to know the best from each person and to take into account what can never be realized. Squeezing an orange will not give apple juice.

How did he support you in your professional growth?
With a great deal of action and exchange of ideas and opinions. I always think that the best achievements are the result of the work, skills and synergy of a group of people, not solos.

Do you think you are doing your best to build a balanced relationship with your boss?
Yes, although every day you can learn something new to build a path that flexibly adapts to the optimum relationship. It is crucial for me to maintain a high level of dialogue, share content, and be honest in addressing situations that have not led to all expected results.

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

The “When”

English version follows

Con il suo “Partire dal Perchè“, Simon Sinek ha svelato che le persone non comprano ciò che facciamo ma il motivo per cui lo facciamo. Se il “Perché” è definito da una motivazione interiore e il “Cosa” ne è la risultante in termini di azioni, il “Come” è rappresentato dai valori comportamentali che definiscono il modo in cui svilupperemo ciò che facciamo (The Golden Circle).

tempo-1003x537

Sono affascinata dall’importanza del “Come” che determina il modo in cui interagiamo con gli altri. All’interno di un’organizzazione è fondamentale stabilire metodo e regole del gioco condivise affinché tutte le parti del sistema siano allineate e coinvolte. Solo con un impegno comune si raggiungerà il “Cosa” in modo sostenibile nel tempo ma una variabile da non sottovalutare è proprio il fattore tempo: il “Quando”.

Non basta avere chiarezza del modo in cui implementeremo ciò in cui crediamo, di eguale importanza è il quando lo facciamo.  Ci sono situazioni in cui l’organizzazione non è pronta culturalmente ad affrontare un progetto, oppure circostanze in cui le persone sono particolarmente provate da un periodo dell’anno faticoso per le scadenze da affrontare o, ancora, un momento in cui il team potrebbe essere particolarmente demotivato a seguito di cambiamenti organizzativi non ancora digeriti.

Una cosa accomuna il “Come” e il “Quando”: dipendono entrambi dalle interazioni che si sviluppano all’interno del team e quindi dall’attenzione che il leader sa prestare alle dinamiche attorno a sé. Ne deriva che il buon leader non osserva solo il modo in cui i membri del team agiscono tra di loro ma è anche disposto a chiedersi se quel team è pronto ad affrontare una nuova sfida.

Quando utilizziamo modi disfunzionali al sistema o avviamo un cambiamento organizzativo senza chiederci se il team possiede le energie e le motivazioni necessarie per gestirlo, si corre il rischio di trovarci soli in un mare in tempesta.

In entrambi i casi il leader non ha scelta. Nel primo, deve vivere appieno i valori condivisi dal team rilevando eventuali comportamenti poco funzionali. Nel secondo caso, invece, è chiamato ad osservare la capacità e la prontezza ricettiva del suo team, decidendo eventualmente di posticipare delle azioni in vista del momento migliore.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

The “When”

With his “Start with Why“, Simon Sinek has revealed that people do not buy what we do but why we do it. If the “Why” is defined by an inner motivation and the “What” is the resultant in terms of actions, the “How” is represented by behavioral values defining how we will develop what we do (The Golden Circle).

I am impressed by the importance of the “How”, which determines how we interact with others. Within an organization, it is essential to establish shared methods and rules so that all parts of the system are aligned and involved. Just with a common commitment, we will reach the “What” in a sustainable manner, although we should not underestimate the time factor: the “When”.

It is not enough to have clarity on how we implement what we believe, of equal importance, in fact, it is when we do it. There are circumstances where the organization is not culturally prepared to face a project, or instances when people are particularly stressed by a challenging assignment or even a time when the team could be demotivated due to organizational changes not yet digested.

The “How” and the “When” have in common that both depend on the interactions within the team and the attention that the leader pays to the dynamics around him. It follows that a good leader not only looks at how team members act among themselves but he is also wondering if that team is ready to face a new challenge.

If we use dysfunctional ways to the system or we start organizational change without asking ourselves whether the team has the energy and motivation to handle it, we run the risk to remain alone in the middle of a storm.

In both cases the leader has no choice. In the first one, he has to fully live the team’s shared values by detecting any dysfunctional behaviors. In the second case, however, he should observe the team ability and readiness, deciding (if the case) to postpone action for the better time.

Read more posts on www.coachingergosum.com

 

​Leadership? Not a one-man show

English version follows

Competenza, rispetto e credibilità. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, una delle più grandi società di revisione e di servizi professionali al mondo, si racconta. Parla di coerenza, umiltà e nuove sfide per il futuro, e spiega perché lavorare in una delle big four è un passo irrinunciabile per imparare a superare sé stessi e i propri limiti.

foto

Di seguito l’abstract del colloquio:

Dimmi qualcosa che ti stimola nel tuo essere leader
L’esperienza di veder crescere le persone e lavorare per lasciare la mia società meglio di come l’ho trovata.

E qualcosa che ti pesa?
L’esercizio dell’equità ovvero il lavorare al servizio dei miei soci ponendo sempre la massima attenzione e correttezza nei confronti di tutti, soprattutto nelle valutazioni delle persone. L’equità è una grande virtù ma l’esercizio della stessa non è facile.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Quando un socio mi ha chiesto di entrare a far parte del Partner Supervisory Board. Ero diventato da poco partner, ma in quel momento ho capito che gli altri si fidavano di me e che io avevo qualcosa da mettere a disposizione.

Come gestisci il dualismo del tuo ruolo di revisore e di business partner?
Dico sempre che un buon socio deve essere come un “buon Negroni”. Se le dosi di un Negroni sono: 1/3 di gin, 1/3 di martini e 1/3 di campari, allora un buon socio è composto da 1/3 di professionista, 1/3 di manager e 1/3 di imprenditore.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
Una cosa che non faccio volentieri è comunicare messaggi negativi alle persone, anche se è inevitabile perché la modalità di rinnovamento dei modelli è più veloce della crescita delle persone. Oggi bisogna sempre mettersi in gioco, e questo vale anche per me.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Come colui che ha detto e fatto: “Armiamoci e partiamo!” piuttosto che “Armatevi e partite!”. Credo molto nel Leading by example.

Da come ci si rivolge ai propri collaboratori deriva la capacità di realizzare gli obiettivi e costruire uno spirito positivo e vincente. Come definiresti il tuo stile di comunicazione?
Attento, sincero e personalizzato. Mi piace anche usare l’ironia, alleggerire la conversazione con una battuta ben contestualizzata può essere molto utile. Evito di offendere e sono attento nel dire le cose giuste nel modo in cui gli altri vogliono sentirle e quindi capirle.

“Senza sopravvalutare un poco sé stessi” – diceva Goethe – non si riesce a realizzare alcun progetto significativo e di successo”. Eppure c’è chi crede che per essere un buon leader occorra imparare ad essere umili. Secondo te è possibile abbinare la parola umiltà a quella di leadership?
Bisogna credere in ciò che si fa, che non vuol dire sopravvalutarsi ma avere obiettivi e valori con i quali misurarsi. Umiltà per me significa essere capaci di farsi aiutare e di condividere i risultati, soprattutto in un lavoro di team. Non credo nella formula “Divide et impera”, la competizione non si fa all’interno, si fa con il mercato.

Professione revisore. Il tuo consiglio ad un giovane neolaureato?
Consiglio di farlo, e di farlo in una delle big four. E’ uno dei modi migliori per entrare nel mondo del lavoro, non vi è luogo dove si possa imparare così velocemente come in una società di revisione. Il motore viene tirato al massimo ma è una straordinaria opportunità per imparare a superare i propri limiti.

Come è cambiata la tua professione negli ultimi 10 anni e come evolverà?
E’ cambiata perché gli stakeholders ne hanno chiesto il cambiamento. Ci sono due fattori che entrano in gioco: le attese del mercato e lo sviluppo della tecnologia che, solo nell’ultimo decennio, ha fatto passi da gigante. Bisogna esercitare un uso coerente degli strumenti digitali ma, nel contempo, mantenere obiettivi e valori chiari.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Fare un passo indietro per consentire ad altri di fare un passo avanti. Favorire, grazie alle mie competenze, chi deve crescere. Essere leader non vuol dire per forza continuare a giocare di punta. Un esercizio di buona leadership per me è anche spogliarla di ogni contenuto di posizione.

Leggi altri post su www.coachingergosum.com

English version below

Leadership? Not a one-man show. Interview with Pietro Carena, EY Assurance Partner

Competence, respect and credibility. Pietro Carena, Assurance Partner in EY, one of the largest audit and professional services companies in the world, speaks of himself. He talks about consistency, humbleness, and new challenges for the future: he also explains why working in one of the big four is a “not to be missed” step to learn and overcome own limits.
Below the abstract of the interview:

Tell me something that stimulates you in your leadership
Working with the aim to leave my company in a better shape than I found it and also seeing people growing.

What do you assess crucial for a leader?
Equity is a great virtue but exercising it is not easy. Exercising equity for me means working at the service of other colleagues, always paying the highest attention and fairness to everyone, especially in people’s assessments.

When did you realize you were accepted as a leader?
When a member asked me to join the Supervisory Board Partner. I had just become a partner, but at that moment I realized that others trusted me and that I had something to give to others.

How do you handle the duality of your role as auditor and as a business partner?
I always say that a good partner must be like a “good Negroni”. If Negroni’s doses are: 1/3 of gin, 1/3 of Martini and 1/3 of Campari, then a good partner is for 1/3 a professional, 1/3 a manager and 1/3 an entrepreneur.

Is there something you would never want to go through again in your leadership role?
One thing I do not like is to communicate negative messages to people even though it is inevitable because, in our business, the model renewal is faster than people’s growth. Today you have always to put yourself in discussion, and this is also true for me.

How would you like to be reminded by your team?
I believe in leading by example. I wish to be remembered like the one who said and did: “Let’s do it together!” Rather than: “You do it!”

The ability to achieve goals and build a positive and winning spirit depends on how a leader addresses colleagues. How would you define your communication style?
Careful, sincere and personalized. I also like to use irony. Lightening the conversation with a well contextual joke can be very useful. I avoid offending and I’m careful to say the right things in the way others want to hear them and thus understand them.

“Without overestimating yourself, you can not make any meaningful and successful projects” – Goethe said. Yet there are those who believe that being a good leader means being humble. Do you think humbleness and leadership can live together?
A leader believes in what has to be done, which does not mean to overestimate oneself, but to have goals and values to measure. Humbleness for me means being able to help and share the results, especially in teamwork. I do not believe in the formula “Divide et impera”, competition does not produce positive effects in team dynamics, competition is to be dealt with in the market.

Starting audit profession: which is your advice to a young graduate?
I would advise to do it, especially in one of the big four. It’s one of the best ways to get into the job world. There is no place where you can learn so quickly as in accounting firms. Your engine is pushed to the maximum and it is an extraordinary opportunity to learn to overcome one’s limits.

How did your profession change over the past 10 years and how will it evolve?
It has changed because stakeholders have asked for the change. There are two factors that come into play: market expectations and the development of technology. Technology has taken a giant step just in the last decade. It’s necessary to use digital tools and at the same time maintaining clear goals and values.

What do you want for your future as a leader?
Take a step back to allow others to step forward. Support colleagues’ growth thanks to my skills. Being a leader does not mean to play a one-man show. A good leader does not need the title of his business card.

Read more posts on www.coachingergosum.com

__________________________________________________________

Versione integrale dell’intervista 

Continue reading “​Leadership? Not a one-man show”