Do we speak the same language? (Parliamo la stessa lingua?)

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Saper delegare è una delle tematiche più attuali nel mondo manageriale e, senza dubbio, una qualità del buon leader. Ma affinché quanto delegato sia comunicato, e quindi compreso correttamente dal nostro interlocutore, è fondamentale utilizzare un linguaggio comune.

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I malintesi e i risultati inferiori alle aspettative risiedono spesso nel modo in cui si mette in pratica quanto delegato. Di solito accade che solo dopo periodi medio-lunghi di collaborazione fra il leader e il suo team, si raggiunga l’allineamento ideale delle modalità attraverso le quali ciò che è delegato viene effettivamente compiuto.

Interagendo nel tempo, infatti, condividendo contenuti e idee attraverso lo scambio continuo di messaggi verbali e non verbali, le persone si sintonizzano su una modalità linguistica comune, che chiarisce i modi attesi. Può succedere che i componenti del team interiorizzino ed affermino un linguaggio già esistente fra di loro, per esempio, oppure che ne generino uno completamente nuovo, specifico e coerente con le modalità comunicative e relazionali di ciascun componente. In questo modo, all’interno del team, chi delega e chi mette in pratica parlano la stessa lingua. Questa sintonizzazione, oltre a massimizzare il potenziale del team, contribuisce a costruire un progressivo allineamento fra i soggetti coinvolti, che si riflette positivamente anche nel modo in cui il delegato mette in pratica quanto richiesto.

Come essere più efficaci nella delega mentre il linguaggio comune si crea?

Una buona abitudine consiste nel chiedere alla persona delegata un riscontro sul contenuto di quanto le è stato chiesto. Possiamo iniziare a metterci in sintonia con domande come:

  • “Qual è la modalità di lavoro che preferisci?”
  • “Come pensi di presentare il risultato finale?”
  • “Preferisci una fase di brainstorming prima di iniziare?”

Domande come queste potrebbero fare emergere incomprensioni sulla richiesta iniziale o disallineamento sulle azioni da intraprendere, offrendo la preziosa opportunità sia a chi delega sia a chi viene delegato, di velocizzare l’apprendimento e l’adozione di un linguaggio comune, un linguaggio di team.

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Do we speak the same language?

Delegating is one of the most frequent challenges in the managerial world and, without doubt, a quality of good leaders. A common language is fundamental to make sure that who delegates communicates properly and that the content of the message is correctly understood by the partner.

Misunderstandings and performance below expectations are often due to the way the message is transferred and how it is delegated.  It usually happens that the ideal alignment between leaders and their team is reached only after mid-long periods of collaboration.

By interacting over time, sharing content and ideas through the continuous exchange of verbal and nonverbal messages, people tune into a common language mode that clarifies their intents.  It may happen that team members internalize and affirm an already existing language between them, for example, or that they generate a completely new one, characterized by their singularities. In this way, within the team, who delegates and who acts will speak the same language. This tuning maximizes the team’s potential and helps to build a gradual alignment between people involved. This results also positively in the way what delegated is accomplished.

How to be more effective in delegating while creating a common language? A good habit is to ask feedbacks on the content of what has been asked to do.  Alignment may start with questions such as:

• “How do you prefer to approach this task?”
• “How do you picture the final result?”
• “Do you wish a brainstorming session before you go on with it?”

Questions such as these might disclose misunderstandings about the initial request, as well as misalignment on the actions to be taken, therefore offering precious opportunities to speed up the learning and the adoption of a common language, a team language.

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I am with Millennials (Io sto con i Millennials)

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I Millennials, i loro comportamenti, le loro scelte e le loro motivazioni sono spesso oggetto di critiche e discussioni. Simon Sinek ha trattato più volte la questione dei Millennials ed in particolare, in uno dei suoi interventi, descrive alcuni dei fenomeni e delle caratteristiche più comuni che interessano questa generazione.

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Possiamo essere d’accordo o no con Sinek, ma di certo non possiamo etichettare un’intera generazione. Forse, sollecitare l’interesse di un giovane oggi può richiedere più energie rispetto a quelle che venivano usate per motivare profili di un decennio prima. Ma trovo i Millennials estremamente coerenti e coraggiosi. Senza dubbio due qualità da leader.

Gli appartenenti alla generazione del nuovo millennio hanno compreso, prima di altri, che il lavoro per sempre, il posto fisso non esiste più. Hanno osservato le rapide scalate sul palcoscenico mondiale di colossi come Google, Facebook, Snapchat, società dal posizionamento molto chiaro, fondate da giovani quasi coetanei alla continua ricerca dell’innovazione.

Hanno visto aziende che, perseguendo un’idea ben definita, hanno lanciato sul mercato prodotti e servizi ancor prima che il grande pubblico ne avvertisse la reale necessità. Pensiamo ad Apple con i suoi prodotti sempre più innovativi, per esempio, o ad Amazon che consegna a domicilio praticamente qualsiasi cosa ad ogni ora. I Millennials stanno vivendo l’era dei disruptors, di aziende che, innovando, scuotono il mercato generando nuovi bisogni e decretando la fine di altri.

I “disruptors” hanno in comune due cose: la coerenza della propria vision rispetto alle loro azioni e il coraggio di perseguirla.

In un momento in cui le aziende sono condannate ad innovare costantemente, re-inventandosi in cicli di vita sempre più brevi, i Millennnials rappresentano la disruption sul mercato del lavoro che, a sua volta, dovrà adeguarsi per mettere le persone in grado di esprimere il meglio di sè in tempi sempre più ristretti.

Ma soprattutto i Millennials forzeranno una nuova leadership. Ricercheranno il leader capace di esprimere coerenza nella visione aziendale e coraggio di perseguirla. Solo in questo modo essi saranno ispirati a dare il meglio e a generare nuove e ancor più avvincenti disruptions.

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I am with Millennials

Millennials, their behavior, choices, motivations are often discussed and subject to criticism. Simon Sinek has dealt with the question of Millennials and, particularly in one of his speeches, describes some of the most common phenomena and characteristics affecting this generation.

We can agree or disagree with Sinek’s opinion, but we can’t certainly label an entire generation.

Perhaps, soliciting the interest of a young person today may require more energies than those used to motivate profiles a decade earlier. But I find Millennials highly consistent and courageous. Doubtless two qualities of leaders.

The new millennium generation understood, before others, that long-term employment and unlimited time contracts no longer exist. They observed corporations with a very clear positioning, founded by young contemporaries such as Google, Facebook, Snapchat, rising rapidly on the world stage and continuing their search for innovation.

Millennials are observing everyday companies pursuing a well-defined concept, launching goods and services even before masses realized the need of these (i.e.: Apple with its innovative products, but also Amazon delivering anything at any time). Millennials are going through the era of disrupters: corporations that, through innovation, are shaking markets by generating new needs and decreeing the end of others.

“Disrupters” have two things in common: consistency among vision and actions, as well as the courage to pursue their vision.

At a time when companies are condemned to constantly innovate, re-inventing continuously in a loop increasingly fast, Millennials represent the disruption in the labor market, that will have to adapt in order to make people able to express their best, in increasingly cramped periods.

But mostly, Millennials will force a new leadership style, seeking in leaders the consistency of a vision and the courage to pursue it. Millenials will then feel inspired to give their best and will create new and even more exciting disruptions.

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When the leader is entrepreneurial (Quando il leader è imprenditore)

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A tu per tu con Andrea Tagliaferro, Partner di SDG Group. Attrarre nuovi talenti e far crescere le persone. Di questi e altri temi centrali della sua idea di leadership ho parlato con Andrea, che lancia un messaggio ai Millennials.

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Di seguito l’abstract dell’intervista:

Qual è la tua definizione di leadership?
Attirare i migliori talenti offrendo loro una visione del futuro unica ed esclusiva. Leadership è capacità di tradurre la vision in progettualità concreta.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Nel momento in cui gli altri hanno creduto nei cambiamenti che proponevo a beneficio della società e hanno seguito la mia idea molto pratica di sviluppo.

C’è qualcosa che non vorresti mai più rivivere nel tuo ruolo di leader?
A volte succede che persone sulle quali avevo puntato molto decidano di intraprendere un percorso diverso da quello che avevo tracciato e questo mi ferisce.

La comunicazione efficace è una prerogativa del leader. Qual è la tua strategia comunicativa?
Ho sempre ritenuto, talvolta sbagliando, che dire esattamente ciò che si pensa sia la scelta migliore. Un metodo che alla lunga paga, nel breve periodo forse no. 

Quali sono le tue chiavi di lettura delle dinamiche di gruppo e quali leve motivazionali usi nei tuoi team?
E’ fondamentale che in un gruppo vi siano persone in grado di capire posizioni e comportamenti dei diversi attori e capaci di trovare una mediazione utile per ottenere il risultato. Conto sulle persone “alfa” e sulla consapevolezza da parte di tutti gli altri, che anch’essi un domani potrebbero svolgere quel ruolo.

Come vuoi essere ricordato dal tuo team?
Una persona affidabile perché ha messo in pratica ciò che dice e capace perché ha dimostrato di far crescere l’organizzazione e di attrarre i clienti.

Che cosa significa per te “benessere” lavorativo?
Fare in modo che tutti possano avere il percorso di crescita più adatto alle proprie caratteristiche, competenze e soprattutto capacità. Mi sento più imprenditore che leader in questo.

Lavoro e vita privata. Un equilibrio possibile?
Possibile ma sempre più difficile. Forse è un po’ troppo chiedere agli altri, in particolare ai nuovi arrivati, lo stesso livello di impegno e di coinvolgimento che ho vissuto io. Per i più giovani coniugare il lavoro duro con altri valori non è facile.

Come si pone SDG nel mercato attuale in cui si parla tanto di crisi?
La consulenza è anticiclica: quando il mercato scende, la consulenza sale. La nostra difficoltà consiste piuttosto nel reperire sul mercato le persone che vogliano fare il nostro mestiere. La crisi in Italia è una crisi di programmazione, abbiamo bisogno di tutte le professioni ma in percentuali diverse rispetto a quelle che il mercato offre oggi. Rischiamo di avere una Nazione di ottimi chef quando invece il futuro si sta muovendo in una direzione diversa.

Quali sono i valori su cui basi il rapporto con il cliente?
Il cliente vede in me il professionista in grado di comprendere i suoi bisogni e di trovare la soluzione alle sue esigenze. L’essere competitivi in termini economici è una leva secondaria. Per questo se un cliente fa una scelta diversa da SDG mi chiedo in che cosa non sono stato credibile. Per fortuna non accade spesso (ride).

Industry 4.0, un booster per il cambiamento e l’innovazione o un’altra occasione persa per il nostro Paese?
Un’iniziativa straordinaria in un Paese che ha smesso di pensare al futuro. Finalmente un progetto serio e una grandissima opportunità di cogliere tutti i vantaggi del digitale. Le aziende dovrebbero crederci di più ed essere informate meglio.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Vorrei riuscire a coltivare una generazione preparata, competente e motivata a far crescere SDG, ed è quello che già stiamo facendo. Ai Millennials dico: “Abbiate fame di conquistare il vostro obiettivo. In Italia possiamo realizzare imprese eccezionali”.

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When the leader is entrepreneurial. Face to face with Andrea Tagliaferro

I spoke with Andrea Tagliaferro, SDG Group Partner, about attracting new talents, raising people and leadership. He also sent a message to Millennials. Below the abstract of the interview:

What is your definition of leadership?
Attracting the best talents by offering them a vision of a unique and exclusive future. Leadership is the ability to translate the vision into concrete design.

When did you realize you were accepted as a leader?
When others believed in changes I was proposing for the best of the company and followed my very practical idea of development.

Is there anything you would never want to go through again in your role? Sometimes it happens that people on whom I have been counting significantly, decide to take a different path than the one I had figured and this hurts me.

Effective communication is a leader’s prerogative. What is your communication strategy?
I have always thought, sometimes wrongly, that saying exactly what I think is the best choice. A choice that pays in the long term, in the short maybe not.

How do you read group dynamics and how do you motivate your team?
In a group it is essential having people who are able to understand positions and behaviors of different members and who are capable to find the right balance to achieve the result. I count on top players and on the awareness that every other member of the team will have his moment to shine.

How do you want to be reminded by your team?
I want to be remembered like a trusted person because I have put into practice what I said and also competent because I have grown the organization and attracted customers.

What does “well-being at work” mean for you?
Make everyone having the growth plan that best suits his/her own characteristics, skills and capabilities. I am more entrepreneurial than leader in this perspective.

Work and private life. Can these live together?
It is possible but increasingly difficult. Perhaps it is a bit too much to ask others, especially the newcomers, the same level of engagement and involvement I have experienced. For younger people to combine hard work with other values ​​is not easy.

How does SDG stand in the current market where we talk about crisis? Consulting is anti-cyclical: when the market goes down, consulting rises. Our difficulty lies in finding people who want to do our job. The crisis in Italy is a crisis in the plan. We need all professions but in different proportions than those offered by the market. We risk having a Nation of great chefs while the future is moving in a different direction.

What are the values ​​on which you base your relationship with the customer? The client considers me as a professional who can understand his needs and find solutions. Being competitive in economic terms is of secondary importance. If a customer doesn’t choose SDG I wonder what I have missed. Fortunately, it does not happen often (he laughs).

Industry 4.0, a booster for change and innovation or another missed opportunity for our country?
An extraordinary initiative in a country that has stopped thinking about the future. Finally a serious project and a great opportunity to seize all the benefits of digital. Companies should believe more in it and be better informed.

What do you want for your future as a leader?
I would like to be able to raise a generation prepared, competent and motivated to support SDG growth. This is what we are already doing. My message to Millennials is: “Be hungry to conquer your goal. In Italy we can make exceptional business”.

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Versione integrale dell’intervista

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To persevere, diabolical or heroic?(Perseverare, diabolico o eroico?)

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Se Herb Brooks non avesse perseverato al termine di un’amichevole in Norvegia, la nazionale americana di hockey non sarebbe diventata un team e non avrebbe vinto i giochi olimpici del 1980 (video tratto dal film Miracle). Ma cosa ha reso il suo perseverare non diabolico?

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Herb Brooks non ha perseverato per dimostrare la correttezza del suo pensiero ma piuttosto per raggiungere un obiettivo comune. Il propulsore di quel modo particolare di allenare, fuori e dentro il campo, non era il suo ego bensì il suo desiderio di innescare un beneficio comune sul quale tutti i membri della squadra potessero contare.

Quando ci ostiniamo nel ripetere le medesime azioni per raggiungere un risultato e queste sono legate esclusivamente al nostro ego, siamo lasciati soli a noi stessi. Se invece agiamo con l’intento di generare un beneficio comune, troveremo seguaci pronti a sostenerci e l’obiettivo sarà più facile da raggiungere.

Durante gli allenamenti per le Olimpiadi, Brooks ebbe diversi momenti di attrito con la squadra e gli imprevisti non mancarono fino alla conclusione dei Giochi. In ogni situazione decise per il bene comune della squadra e non per il proprio interesse personale di vincere la medaglia d’oro.  Il team ha riconosciuto i messaggi impliciti nei modi del proprio leader e si è schierato con quest’ultimo.

Perseverare è diabolico quando legato solo al proprio ego ma diventa eroico se orientato alla ricerca del valore collettivo.

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To persevere, diabolical or heroic?

If Herb Brooks had not persevered at the end of a friendly match in Norway, the U.S. men’s Olympic hockey squad would not have become a team and would not have won the Olympic Games in 1980 (video from the movie Miracle). But what made his persistence non-diabolical?

Herb Brooks did not persevere to prove the rightness of his thoughts, but rather to achieve a common goal. The drive of that particular way of training, on and off the field, was not his ego but his desire to trigger a common benefit on which all members of the team could count.

When we persist in repeating the same actions to achieve a result and these are related only to our ego, we are left alone to ourselves. But if we act with the intent of generating a common benefit, we will find followers ready to support us and the goal will be more easily achieved.

During training sessions for the Olympics, Brooks had several moments of friction with the team and faced unexpected issues until the end of the Games. In every situation he decided for the common good of the team and not for his own personal interest in winning the gold medal. The team got implicit messages in the ways of their leader and sticked with him.

Persevering is diabolical when tied to one’s ego but becomes heroic if aims for collective value.

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