Are you a risk taker?

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Week end al mare, primo sole e spiaggia semivuota. Praticamente un paradiso terrestre, se non fosse stato per il mio vicino di ombrellone. Appena il tempo di  finire una colorita conversazione telefonica con qualcuno che, con ogni probabilità, si trovava in quel momento in ufficio, e il manager in vacanza comincia a sfogarsi con la moglie seduta accanto: “Ma ti rendi conto? Non posso lasciarli soli un attimo. Perché non capiscono?”

spiaggia 2E’ desiderio comune a molti constatatare che l’attività del proprio team può svolgersi a pieno ritmo anche senza continua supervisione e, di conseguenza, permettersi di trascorrere qualche ora senza il pensiero di fare telefonate su telefonate per assicurarsi che tutto fili liscio.

Pura fantascienza? Forse no. Il primo passo affinché il sogno assuma i connotati della realtà non consiste solo nel mettere in pratica brillantemente l’arte della delega: definire obiettivi e tempi in maniera precisa, comunicare criteri e linee guida da applicare, stabilire cross checks intermedi per condividere eventuali problematiche emerse, celebrare i risultati. (A proposito di delega puoi leggere anche questo post). 

In realtà il primo passso che può fare la differenza nel delicato processo di responsabilizzazione che porta all’autonomia del proprio team è la propensione al rischio.

Quando scegliamo di delegare un compito ad un nostro collaboratore, infatti, la probabilità di ottenere un risultato esattamente uguale a quello che avevamo in mente è praticamente pari allo zero. Questo accade perché ciascuno di noi interpreta i messaggi che riceve dall’altro in maniera diversa. Codifichiamo i messaggi in base alle nostre personali “mappe mentali” ed utilizziamo modalità e strumenti diversi per agire. L’attività delegata, pertanto, potrebbe finire per essere svolta in maniera diversa (migliore o peggiore) rispetto a quanto atteso da colui che delega.

Ecco perchè il primo passo della delega consiste sempre nell’accettare di prendersi dei rischi e allo stesso tempo nell’essere consapevoli che le cose potrebbero andare diversamente da come previsto.

Vuoi correre il rischio che, delegando, l’obiettivo venga raggiunto in modo differente da quanto ti eri prefigurato? E soprattutto, sei disposto ad accettare che lo stesso obiettivo sia perseguito in maniera diversa da come avresti fatto tu se non lo avessi delegato?

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Weekend on the sea-side, first sun, and half-empty beach. Basically, a paradise on earth, if it were not for my neighbor. Just enough time to finish a colorful phone conversation with someone who, in all likelihood, was at that moment in the office, and the manager on vacation begins to let off steam with his wife sitting next to him: “Do you get it? I can’t leave them for a moment. Why don’t they understand it? “

It is a common desire for many to see that the activity of their team can continue at full speed even without continuous supervision and, consequently, afford to spend a few hours without the thought of making phone calls to make sure everything runs smoothly.

Pure science fiction? Maybe not. The first step for the dream coming true, it is not only to brilliantly put into practice the art of delegation: to define objectives and times in a precise manner, to communicate criteria and guidelines to be applied, to establish intermediate cross checks to share any problems that have emerged, and then celebrate the results. (Speaking of delegation you can also read this post).

In reality, the first step that can make the difference in the delicate process of accountability that leads to the autonomy of the team is the risk appetite.

When we choose to delegate a task, in fact, the probability of obtaining a result exactly the same as what we had in mind is practically equal to zero. This happens because each of us interprets the messages we receive from the other in a different way. We code messages according to our personal “mind maps” and use different methods and tools to act. Therefore, the delegated activity could end up being carried out in a different way (better or worse) than expected by the person delegating it.

This is why the first step of the delegation always consists in accepting to take risks and at the same time being aware that things could go differently than expected.

Do you want to take the risk that, by delegating, the goal is achieved in a different way than you had anticipated? And above all, are you willing to accept that the same goal is pursued differently than you would have done if you had not delegated it?

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Feedback to the leader #4

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Oggettività, fiducia, ascolto. Le tre chiavi per costruire un rapporto costruttivo sul lavoro, con la capacità di riconoscere e saper parlare anche dei propri difetti. Un manager impegnato in un resort sportivo italiano racconta la sua esperienza.

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Come definiresti la relazione con il tuo capo?
Direi un’ottima interazione. Come tutti i rapporti hanno un inizio, basato sulle prime impressioni, e uno sviluppo successivo che si alterna tra ambito professionale e ambito personale. Il mio capo ha grande esperienza in questo asset e ha saputo stabilire sin dal primo momento un modus operandi che col tempo si è rivelato proficuo. Adesso ci intendiamo con uno sguardo, capiamo i vari momenti della giornata in cui possiamo parlare di lavoro o ci serve una pausa caffè.

Come fai a dire al tuo capo che desideri dargli un feedback? Che tipo di linguaggio usi?
Nessun linguaggio specifico; il nostro lavoro consiste anche nell’opinione di chi ti sta accanto, in positivo o negativo. Parlare apertamene, sempre con rispetto verso l’opinione altrui, è la base per un sano confronto.

Quanto sai essere onesto ed oggettivo nel dare il tuo feedback?
Nelle posizioni manageriali l’oggettività viene calibrata dall’esperienza, pertanto spero che il mio grado di oggettività cresca sempre più nel tempo. Se si è onesti il feedback è completo e non si creano dannosi fraintendimenti.

Come reagisci di fronte ad un’eventuale reazione negativa da parte sua?
Cerco di capire cosa non va, il suo punto di vista a riguardo e continuiamo a parlare finché non siamo d’accordo su una visione. In questo il bel rapporto che c’è tra noi può solo migliorare, piuttosto che ingoiare la sua risposta senza capirne il motivo.

Cosa fai quando non sei sicuro che voglia ricevere un riscontro su un tema particolarmente sensibile per te?
Aspetto e cerco di fargli capire quanto per me sia importante l’argomento. Se proprio capisco che non gli interessa, non insisto ma gli comunico tranquillamente che ho un pensiero mio a riguardo e che se e quando vorrà parlarne, mi troverà disponibile.

Che strategia utilizzi per ottenere dei comportamenti migliori da parte sua? Manteniamo un ottimo rapporto sia dentro che fuori l’ambito lavorativo. Nelle nostre riunioni non si parla sempre e solo di lavoro ma ci si racconta sempre qualcosa al di fuori del lavoro per comprenderci meglio e capire le varie sfaccettature della personalità. La fiducia si guadagna anche in queste piccole cose.

Cosa apprezzi del suo stile di leadership?
Moltissimi aspetti, come la sua rigidità nelle procedure ma soprattutto la fiducia estrema che ha nei collaboratori scelti. Sempre presente e sempre aperto ad ascoltare le necessità. Sa ponderare bene vita lavorativa e ambito personale

Qual è la cosa che preferisci del tuo capo?
Che come me all’inizio era nuovo in questo settore, perciò sa comprendere alla perfezione le difficoltà di inserimento in un ambito lavorativo nuovo.

Hai imparato di più dai suoi pregi o dai suoi difetti?
Da tutti e due, ovviamente! Consci dei propri limiti, i difetti ce li “raccontiamo” durante le pause lavoro, davanti alla macchina del caffè. I pregi invece non si raccontano, sono gli strumenti che ci permettono di crescere lavorativamente parlando.

Cosa cambieresti?
Per ora nulla. Sono in una posizione dove creo da solo la mia strada se non mi andasse bene sarei io a dover cambiare.

Come ti ha supportato nella tua crescita professionale?
Ascoltandomi, consigliandomi, investendo su di me e sulle mie capacità, ma soprattutto capendo quando stavo sbagliando o intraprendendo una strada poco proficua. Anche solo facendo capolino sulla porta per farmi notare la stanchezza dipinta sul viso, invitandomi a fare una pausa o dicendomi che era ora di andare a casa a riposare.

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Objectivity, trust, listening. The three keys to building a constructive relationship at work, with the ability to recognize and know how to talk about one’s own faults. A manager engaged in an Italian sports resort tells his experience.

How would you define the relationship with your boss?
I would say a great interaction. As all relationships have a beginning, based on first impressions, and a subsequent development that alternates between professional and personal issues. My boss has great experience in this asset and has been able to establish from the very beginning a modus operandi that has proved fruitful over time. Now we understand each other with a look, we understand the various moments of the day when we can talk about work or we need a coffee break.

How do you tell your boss that you want to give him feedback? What kind of language do you use?
No specific language. Our work also consists of the opinion of those around us, whether positive or negative. Speak openly, always with respect to the opinion of others, is the basis for all good confrontation.

How much can you be honest and objective in giving your feedback?
In managerial positions, objectivity is calibrated by experience, so I hope that my degree of objectivity will grow more and more over time. If you are honest, the feedback is complete and no harmful misunderstanding is created.

What do you do in front a negative reaction from your boss?
I try to understand what’s wrong, his point of view about it and we keep talking until we agree on a vision. I think that’s the best way to improve even more the relationship between us, rather than swallow his answer without understanding the reason.

What do you do when you’re not sure if he wants to receive feedback on a subject that is particularly sensitive to you?
I wait and try to make him understand how important the topic is to me. If I understand that he does not care, I do not insist, but I calmly communicate to him that I have a thought of mine and that if and when he wants to talk about it, he will find me available.

What strategy do you use to get better behavior on your part?
We maintain an excellent relationship both inside and outside the workplace. In our meetings, we do not always talk only about work but we are also able to share some facts about our personal life, this helps us to understand each other. Trust is gained also in these little things.

What do you like about his leadership style?
Many aspects, actually, such as his rigidity in the procedures but above all the extreme trust he has in his team. He is always present and open to listening to the needs of people he works with. He knows very well how to weigh up work and personal life.

What is your favorite thing about your boss?
The fact that, like me, he was new in this sector at the beginning, so he knows how to understand perfectly the difficulties of entering a new working environment.

Did you learn more from his merits or his faults?
From both of them, of course! We are both conscious of our limitations, defects are told during work breaks, in front of the coffee machine. Merits, on the other hand, are not told, they simply are the tools that allow us to grow work by talking.

What would you change?
Nothing. I’m in a position where I am now creating my personal path, if I do not feel good I’ll have to change.

How did he support you in your professional growth?
Listening to me, advising me, investing in me and on my abilities, but above all understanding when I was wrong or taking an unprofitable path. Even just peeping at the door to make me notice the tiredness painted on my face, inviting me to take a break or suggesting me it was time to go home to rest.

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Focus on the next step

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Non ho mai avuto una particolare passione per il gioco del calcio.  Da un paio di anni a questa parte, mio malgrado, questo sport è argomento di conversazione ricorrente in famiglia, complici i tre maschi di casa che non perdono occasione per guardarlo in tv ed incollarsi allo schermo quando entrano in campo le loro squadre del cuore.

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Devo ammettere però che osservarli nei loro sbalzi di umore legati all’andamento del gioco nei 90 minuti della partita è divertente. L’ultima volta il tema della discussione è stata un’espulsione rifilata dall’arbitro ad uno dei giocatori a causa di una reazione in campo.

Non mi era mai capitato di soffermarmi su un dettaglio di questo tipo però questo episodio mi ha fatto pensare al rapporto che esiste tra le azioni e le reazioni. Si legge spesso che il leader non reagisce ma agisce. Non so quanto sia vera questa affermazione. Credo piuttosto che il leader possa reagire di fronte ad un’azione di un suo competitor o ad una situazione imprevista, mantenendo pur sempre la sua leadership. Sarebbe peggio se non reagisse e mandasse allo sbaraglio il suo team o la sua organizzazione.

Sia il fatto di agire che di reagire rispondendo ad un’azione altrui possono considerarsi azioni. Ciò su cui potremmo concentrarci è piuttosto il focus dell’una e dell’altra.

Se un’azione o reazione è fine a sé stessa, essa si esaurisce nel breve termine. Se invece scaturisce da una strategia o da una visione d’insieme, allora la stessa si pone in una prospettiva di lungo termine. Nel caso in cui si renda successivamente necessario, essa potrà essere corretta o adeguata ma sarà comunque parte integrante di un percorso già tracciato e pre-esistente rispetto all’azione dell’altro.

Tornando all’esempio del calcio, una reazione in campo è sicuramente deplorevole ma l’impatto dell’espulsione di un giocatore sulla partita è il medesimo, sia che l’espulsione derivi direttamente da un fallo pericoloso sia che dipenda da una sua reazione a seguito dell’azione di un altro giocatore.

Ciò che fa la differenza è il focus del giocatore che può essere orientato solo sul breve termine (il singolo momento) oppure fare parte di una strategia di medio-lungo termine (tutta la partita).

Il calciatore che esce dal campo per espulsione (focus sul breve termine) compromette il risultato dell’intera partita. Allo stesso modo, il leader che reagisce ad una nuova sfida con un’azione immediata e priva di una visione sul lungo periodo, può pregiudicare il successo del suo business e delle sue persone.

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I’ve never been particularly fond of football. Nevertheless, for a couple of years, this sport has been a popular topic of conversation in my family, thanks to the three “men in the house” who do not miss the chance to watch a game and stick to the tv screen when their favorite teams enter the field.

But I must admit that watching the up and downs of their mood during the 90 minutes of a game is fun. The last time the discussion was about a red card trimmed by the referee to one of the players due to a reaction.

I had never dwelled on such a detail but this episode made me think about the relationship between actions and reactions. We often read that leaders do not react, but instead act. I do not know how true this statement is. Rather, I believe that a leader can respond to competitors or unexpected situations, and he can still maintain credibility as a leader. It would be worse if he did not react and send his team or organization to a standstill.

Both the act of acting and of reacting by responding to another’s action are actions. What we could consider is rather the focus of one and the other. If an action or reaction is not part of a bigger scheme, it will exhaust in the short term. On the other hand, if it comes from a strategy, then it is placed in a long-term perspective. It may be corrected later but still, it is part of a path already traced, existing before any action taken by others.

Returning to the example of football, a reaction in the field is certainly deplorable but the impact of the expulsion of a player on the game is the same, whether the expulsion derives directly from a dangerous foul or depends on a reaction following another player’s action. What makes the difference is the player’s focus that can be on the short term (the single moment) or be part of a medium-long term strategy (the whole game).

The player who leaves the field for expulsion (focus on the short term) compromises the result of the whole game. Likewise, the leader who reacts to a new challenge with immediate action and without a long-term vision can jeopardize the success of his business and his people.

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“Lunch atop a Skyscraper”

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Provo una particolare simpatia per questa foto, uno degli scatti più celebri al mondo. Ritrae alcuni operai mentre mangiano sulla trave di un grattacielo in costruzione a New York nei primi anni del secolo scorso. Nonostante non ami molto le altezze eccessive, nell’osservare questa immagine ho sempre pensato che quegli uomini dovevano aver goduto di una vista straordinaria da una prospettiva così alta.

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Ho messo alla prova il mio disagio rispetto all’altitudine in occasione della mia prima visita alla “Freedom Tower”, il più alto edificio dell’emisfero occidentale costruito sul sito delle precedenti Torri Gemelle. La salita in ascensore fino al 102° piano è stata velocissima. Appena il tempo di afferrare la mano di mio marito accanto a me e, in un battibaleno, mi sono trovata ad un’altezza di oltre 540 metri sopra il livello del mare, con una sensazione di leggero mal di testa. Un momento dopo, entrando a livello dell’Osservatorio, sono rimasta letteralmente senza fiato.

Ero senza fiato non a causa dell’incredibile all’altezza a cui mi trovassi ma per l’incredibile bellezza che si manifestava davanti ai miei occhi. In quel momento ho sperimentato davvero il significato dello slogan del One World Observatory che avevo letto poco prima di salire: “Experience is more than just views from the top”.

Soffrire o meno di vertigini può far parte del mio DNA ma, di fronte alla vista mozzafiato di una delle città più affascinanti del mondo, la biologia è andata in secondo piano: in quel momento l’impatto positivo di quell’esperienza era superiore alla sensazione negativa provata prima di salire.

Ho compreso allora che il delicato processo con cui decidiamo di entrare in una nuova zona di confort può dipendere da due fattori: la ricompensa emozionale che ne riceviamo e il supporto di qualcuno che sappia “darci la mano” nel momento in cui ne abbiamo più bisogno.

Può capitare che la nuova situazione in cui ci troviamo non sia di immediato confort, ma se l’emozione positiva che ne scaturisce è superiore a quella negativa provata nel lasciare lo stato in cui eravamo, allora i nostri sforzi saranno ricompensati. Potremmo facilmente accorgerci che salire ad un livello superiore per andare a pranzo sul grattacielo ripaga ampiamente il disagio iniziale di lasciare il piano terra.

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I particularly like this photo, one of the most famous shots in the world. It portrays some workers while eating on the beam of a skyscraper under construction in New York in the early years of the last century. Although I do not love heights, I have always thought that those men must have enjoyed an extraordinary view from that high perspective.

I tested my discomfort with the altitude on the occasion of my first visit to the “Freedom Tower”, the tallest building in the Western Hemisphere built on the site of the previous Twin Towers. The lift up to the 102nd floor was very fast. Just enough time to grab my husband’s hand next to me and, in a flash, I found myself at a height of over 540 meters above sea level, with a feeling of a slight headache. A moment later, when I entered the Observatory, I was literally breathless.

I was breathless not because of the incredible height I was, but because of the incredible beauty I could see in front of me. At that moment I really understood the meaning of the One World Observatory slogan I had read shortly before going up: “Experience is more than just views from the top”. 

Suffering or not of vertigo can be part of my DNA but, faced with the breathtaking view of one of the most fascinating cities in the world, I just put the biology into background: the positive impact of that experience on me was superior to the feeling of discomfort experienced before going to the top of that building.

I soon realized that entering a new comfort zone can depend on two factors: the emotional reward we receive and the support of someone who knows how to “give us a hand” when we need it most.

It may happen that the new situation is not comfortable at first sight, but if the positive emotion that results from it is greater than the negative one experienced in leaving the state in which we were, then our efforts will be rewarded. We could easily realize that going up to a higher level and have lunch on the skyscraper amply repays the initial inconvenience of leaving the ground floor.

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Be a ​solution

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La speranza che i problemi si risolvano da soli non è una strategia. Forse l’idea può rassicurarci nel breve termine ma alla lunga non funzionerà. Questo perché il problema è, per sua natura, un ostacolo di cui si impone il superamento, la soluzione o, quantomeno, che richiede un adattamento da parte di chi vi si imbatte.

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Ci sono persone che di fronte ad una difficoltà si arrestano, altre che reagiscono, altre ancora che agiscono. In particolare osservo tre diversi posizioni nell’approccio al problema: l’osservatore, il narratore e il risolutore. Chi si pone nella posizione di osservatore coglie la difficoltà, ne rileva l’esistenza e sceglie di rimanere semplicemente in osservazione. Il narratore, da parte sua, evidenzia l’esistenza del problema, lo valuta e sceglie di raccontarlo ad altri descrivendone le caratteristiche e gli impatti. Il risolutore invece analizza il problema e sceglie di agire per risolverlo.

Ciò che distingue l’ultimo approccio dai primi due è il passaggio all’azione, in una prospettiva di potenziale risoluzione del problema. La soluzione può anche essere imperfetta all’inizio ma il risolutore denoterà comunque l’attitudine a cercare opzioni e soluzioni possibili.

Negli osservatori, cosi come nei descrittori, il passaggio dall’osservazione del problema alla ricerca di una soluzione rimane incompiuto. Entrambi gli approcci prediligono una diversa forma di inattività davanti al problema scegliendo di affidarsi ad altri per risolverlo. Si tratta di una scelta legittima, come altre, che però porta con sé un rischio. Mentre, infatti, il risolutore si orienta verso la soluzione e lascia il problema alle spalle ancor prima di averlo risolto, l’osservatore e il narratore mantengono il problema davanti ai loro occhi, presente nei loro pensieri, e ne entrano a far parte.

Credo che indipendentemente dalle nostre abilità individuali nel gestire le difficoltà e le complicazioni, il fatto di rimanere immobili, procrastinare o lasciare ad altri la responsabilità di risolvere un problema per noi ci rende complici dei nostri stessi problemi.

Focalizzarci sui nostri progressi, invece che solo sui risultati, potrebbe aiutarci a fare il primo passo e a tirare fuori il nostro meglio, a superare i nostri limiti, a diventare parte della soluzione che è già in noi.

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The hope that problems always resolve themselves is not a strategy. Perhaps the idea can reassure us in the short term but in the long run, it will not work. This is because the problem is, by its nature, an obstacle that requires overcoming, solution or, at least, adaptation by those who come across it.

There are people who face difficulties, others who react, others who act. In particular, I observe three different positions in the approach to the problem: the observer, the narrator, and the solver. Those who stand in the position of observer catch the difficulty, notice its existence and choose to remain simply in observation. The narrator, for his part, highlights the existence of the problem, evaluates it and chooses to tell it to others by describing its characteristics and impacts. The solver instead analyzes the problem and chooses to act to solve it.

What distinguishes the last approach from the first two is the transition to action, in a perspective of potential problem resolution. The solution may also be imperfect at first but the solver will still indicate the ability to look for options and possible solutions.

In observers, as well as in descriptors, the passage from observation of the problem to the search for a solution remains unfinished. Both approaches prefer a different form of inactivity in front of the problem by choosing to rely on others to solve it. It is a legitimate choice, like others, but it may be risky. While, in fact, the resolver is oriented towards the solution and leaves the problem behind even before having solved it, the observer and the narrator keep the problem in front of them, present in their thoughts, and they become part of it.

I believe that regardless of our individual abilities to deal with difficulties and complications, the fact of remaining motionless, procrastinating or leaving to others the responsibility of solving a problem for us makes us complicit in our own problems.

Focusing on our progress, rather than just on the results, could help us take the first step and bring out our best, to overcome our limitations, to become part of the solution that is already in us.

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Are you afraid of Change?

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Tre anni fa accettai con entusiasmo l’idea di trasferirmi all’estero per motivi professionali di mio marito. Mi affascinava la nuova esperienza, uscire dalla quotidianità che avevo costruito a Milano, apprendere una nuova lingua e una nuova cultura.

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Appena arrivarono gli addetti dell’agenzia cui avevamo affidato il trasferimento, mi ritrovai catapultata in un flusso veloce gestito da queste persone che, quasi senza accorgermene, impacchettarono con sicurezza tutte le nostre cose cambiando completamente l’aspetto del nostro appartamento.

Nonostante fossi inizialmente eccitata da questa vicenda, ben presto nell’osservare la casa spoglia, provai un sentimento di malinconia e di timore insieme. Non nego che l’indomani mattina, il giorno della partenza, versai qualche lacrima mentre uscivo per ultima chiudendo la porta dietro di me.

C’era qualcosa di simile alla paura di mettermi in movimento verso il nuovo. Sebbene la prospettiva di partire mi affascinasse, ne avevo anche timore. Stavo per lasciare le mie granitiche certezze per andare verso qualcosa di sconosciuto ed incerto, un foglio bianco ancora da scrivere.

L’arrivo nella nuova città, nel nord Europa, non fu amore a prima vista: le condizioni atmosferiche non mi aiutarono, la lingua neppure, ed anche le attività più ovvie (come la spesa al supermercato) mi apparivano complicate. In qualche modo mi erano scomode perché uscivano dalla mia mappa di riferimento. Invece che inserire il pilota automatico nella mia mente, come avrei fatto a Milano, mi costringevano ad esplorare percorsi mentali differenti.

In quelle prime settimane ero impegnata a fare continui paragoni con ciò che avevo lasciato, e più rimanevo ancorata a quel solido ricordo, meno apprezzavo ciò che mi stava offrendo la nuova realtà.

Mi ci volle un po’ di tempo per valutare positivamente la nuova città e scoprire che la dimensione in cui mi ero calata era più accattivante di quella che avevo lasciato.

Oggi ho compreso che la mia non era paura di andare verso il nuovo ma piuttosto resistenza ad andare oltre quello che conoscevo già e di cui ero esperta, resistenza ad ampliare il mio orizzonte e a muovere il mio passo oltre il confine idealmente tracciato dalle mie consuetudini.

Ho compreso inoltre che non dobbiamo necessariamente abbandonare la nostra zona di confort, è il nostro rifugio sicuro ed è lì che custodiamo i nostri punti di forza cosi come le nostre debolezze, può essere utile invece allargarla progressivamente, facendovi entrare nuovi stimoli ed esperienze.

Possiamo anche decidere di continuare a chiuderci dentro il nostro amato rifugio. Ma cosi facendo, quali opportunità, sfide, occasioni manchiamo di vedere?

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Three years ago I enthusiastically accepted the idea of moving abroad for my husband’s professional reasons. I was fascinated by this new experience, getting out of the everyday life I had in Milan, learning a new language and approaching a new culture.

As soon as the employees of the relocation agency arrived, I found myself thrown into a fast flow managed by these people who safely packed all our things and completely changed the appearance of our apartment.

Although I was initially excited by this experience, I soon felt melancholy and fear to look at my empty house. I do not deny that the next morning, the day of departure, I shed a few tears as I went out last, closing the door behind me. There was something like the fear of moving towards the new. Although the prospect of leaving fascinated me, I was also afraid of it. I was about to leave my granitic certainties to go towards something unknown and uncertain, a blank sheet still to be written.

Our arrival in the new town, in northern Europe, was not love at first sight: the weather conditions did not help me, as well as the language, and even the most obvious activities (such as supermarket shopping) seemed complicated to me. Somehow these new things were inconvenient to me because they came out of my reference map. Instead of putting the autopilot in my mind, as I would have done in Milan, they forced me to explore different mental paths.

In those first weeks I was busy making continuous comparisons with what I had left, and the more I remained anchored to that solid memory, the less I appreciated what the new reality was offering me. It took me some time to appreciate the new town and happily discover that the new dimension was more captivating than the one I had left.

Today I understand that I was not afraid of going towards the new but I had resistance to go beyond what I already knew and experienced, therefore not widening my horizon nor moving my step beyond the boundary ideally traced by my habits.

I have also understood that we do not necessarily have to abandon our comfort zone, it is our safe haven and it is the place where we preserve our strengths as well as our weaknesses, but it can be useful to enlarge it progressively, letting new experiences to enrich it.

We can also decide to lock ourselves in our beloved shelter. But in doing so, what opportunities and challenges do we fail to see?

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How selfish are you?

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Ho lavorato con una collega pronta ad aiutare chiunque in qualunque situazione. Rispondeva a tutte le richieste che inondavano la sua casella di posta elettronica e si sentiva in dovere di fare favori anche di fronte a richieste di aiuto improvvise. Tutti sapevano di poter contare su di lei.

Happy-Worker

Concentrata com’era sugli altri, finiva con il rimanere oltre misura in ufficio sacrificando se stessa e il suo tempo, ostaggio della sua stessa fama.

Il fatto è che più rispondeva alle richieste degli altri, più veniva privata delle sue energie e più faticava a concentrarsi sul suo lavoro e sulle attività che la riguardavano in prima persona. In altre parole, l’eccesso di aiuto la stava danneggiando.

Trovarsi in condizioni di questo genere può essere logorante ed innescare un vero e proprio corto circuito. Quando passiamo troppo tempo in modalità “risposta” ci rendiamo vulnerabili, soprattutto nei confronti di chi considera ogni interazione con noi una buona occasione per sviluppare i suoi interessi.

La generosità è una virtù personale e una grande risorsa all’interno delle organizzazioni. Saper mettere in comune il proprio tempo e le proprie conoscenze è sicuramente positivo ma tentare di fare tutto per tutti può essere disfunzionale.

La buona notizia è che abbiamo l’opzione di essere più selettivi nel modo in cui aiutiamo gli altri.

Possiamo scegliere per esempio di offrire loro ciò che sappiamo fare veramente bene, che ci diverte e in cui ci siamo specializzati. In questo modo forniamo agli altri un aiuto produttivo e specifico, senza sentirci obbligati a rispondere indefinitamente a tutte le richieste che riceviamo.

Qualificarci come esperti nel nostro campo, invece che come tuttologi o tuttofare, ci consente di porre dei confini, di decidere quando intervenire con il nostro contributo di valore, salvaguardando il nostro tempo e le nostre riserve di energia.

Paradossalmente pensare prima a noi stessi ed essere egoisti è il passaggio preliminare per poi aiutare gli altri con passione, per sostenere nel tempo la nostra generosità e creare valore aggiunto per noi e per le persone che ci circondano.

Quali sono allora le nostre capacità uniche, la nostra expertise che vogliamo mettere a disposizione degli altri per fare davvero la differenza?

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I worked with a colleague ready to help anyone in any situation. She answered all the requests that flooded her e-mail box and felt compelled to do favors even in front of sudden requests for help. Everyone knew they could count on her.

Concentrated as she was on others, she ended up staying over-time in the office sacrificing herself and her time, hostage to her own fame.

The fact is that the more she responded to the others’ demands, the more she was deprived of her energies and the more she had trouble concentrating on her work and activities.  In other words, the excess of help was damaging her.

Being in such conditions can be exhausting and trigger a real short circuit. When we spend too much time in “answer” mode, we become vulnerable, especially to those who consider every interaction with us a good opportunity to develop their interests.

Generosity is a personal virtue and a great resource within organizations. Knowing how to share one’s time and knowledge is certainly positive, but trying to do everything for everyone can be dysfunctional.

The good news is that we have the option of being more selective in the way we help others. We can choose, for example, to offer them what we really do well, that we enjoy and we are specialized in. In this way, we provide others with productive and specific help, without feeling obliged to respond indefinitely to all the requests we receive.

Qualifying us as experts in our field, rather than as all-rounders or handymen, allows us to set boundaries, to decide when to act with our valuable contribution, safeguarding our time and our energy reserves.

Paradoxically, thinking first of ourselves and being selfish is the preliminary step to help others with passion, to sustain our generosity over time and create added value for us and for the people around us.

What then are our unique capabilities, our expertise that we want to make available to others in order to make a real difference?

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Move on!

(English version follows)

Non penso che nel golf il mio talento sia rimasto inespresso per soli limiti tecnici. Se anche possedessi la miglior tecnica, probabilmente rimarrei un’eterna promessa, una di quelli che alternano prestazioni eccezionali ad altre indegne delle precedenti.

Tiger-Woods

L’arcano non sta tanto nella tecnica, nella fortuna o nelle condizioni atmosferiche che cambiano, quanto invece nella mia testa. Al primo approccio realizzato male, passo almeno 30 minuti a rimproverarmi, senza rendermi conto che sto per ripetere lo stesso errore. La sensazione di stress è evidente anche nel modo in cui mi trascino per il campo subito dopo una “brutta x”, testa bassa e scalciate ad ogni rametto che si intromette nella mia camminata.

Può darsi che Tiger Woods cada nel medesimo loop ma, se anche fosse, da quanto osservabile questa condizione dura molto meno. Professionisti come Woods hanno la capacità (oltre alla tecnica) di superare l’errore appena commesso e di focalizzarsi immediatamente sull’obiettivo di mettere in buca il colpo successivo. Ammiro questa capacità di vivere ogni momento, di tornare in posizione neutra, pronti per un nuovo swing.

La vita è come un campo da golf: una foglia secca sulla traiettoria della tua pallina può cambiarti la giornata.

Ho notato, tuttavia, che quando mi concentro su un’attività alla volta, senza rimanere ancorata a ciò che è andato storto ma piuttosto utilizzando ciò che ho sbagliato come insegnamento per le mie azioni successive:

– accetto più facilmente eventuali errori di percorso
– guardo al mio obiettivo con maggiore chiarezza
– esprimo al meglio le mie capacità e mi diverto di più

Soffermarsi sull’errore spesso ci blocca, focalizzarci sull’apprendimento che otteniamo dai nostri errori può trasformare positivamente un’esperienza negativa e può aiutarci a rendere le nostre imprese future straordinarie.

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English version below

I do not think that in golf my talent has remained unexpressed just for technical limits. Even if I had the best technique, I would probably remain an eternal promise, one of those that alternate exceptional performances with other unworthy of the previous ones.

The arcane is not so much in technique, luck or weather conditions that change, but in my head. At the first wrong approach, I spend at least 30 minutes scolding myself, without realizing that I’m about to repeat the same mistake. The feeling of stress is also evident in the way I drag myself to the field immediately after a “bad x”, head down and kicked at each branch that intrudes in my walk.

It may be that Tiger Woods falls into the same loop, but even if it was, this condition lasts much less. Professionals like Woods have the ability (in addition to the technique) to overcome the mistake just made and to immediately focus on the goal of putting the next shot into the hole. I admire this ability to live every moment, to return to a neutral position, ready for a new swing.

Life is somehow like golf: a dry leaf on the trajectory of your ball can change your day.

I have noticed, however, that when I focus on one activity at a time, without remaining anchored in what went wrong, but rather using what I did wrong as teaching for my later actions:

– I accept errors more easily
– I look at my goal with greater clarity
– I express my skills to the fullest and I enjoy it more

Focusing on mistakes often blocks us, focusing on learning that we get from our mistakes can positively transform a negative experience and can help us make our future businesses extraordinary.

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Are you in the box?

(English version follows)

Mi trovo alla guida della mia auto, il traffico è pesante e rischio di arrivare in ritardo. L’impazienza aumenta e divento sempre più intollerante, soprattutto nei confronti della persona alla guida dell’auto davanti a me, ferma al semaforo nonostante sia scattato il verde. Sono bloccata, la rabbia sale e si sfoga sonoramente sul clacson.

box 2

In quel momento la mia mente mi fa un regalo. Mi offre il ricordo di un libro letto tempo fa che mi porta a riconsiderare l’intera situazione. Comincio a guardare ai conducenti delle auto ferme nel traffico con occhi diversi. Esco dalla mia scatola, li vedo in quanto persone, con preoccupazioni, bisogni ed esigenze reali e legittimi esattamente come i miei. Questo cambia il mio atteggiamento nei loro confronti, il mio comportamento alla guida si fa più tollerante e comprensivo, mi ritrovo persino a sorridere.

Un esempio quotidiano di come spesso siamo vittime del fenomeno dell’auto-inganno. Considerare gli altri come “persone” e non come “oggetti” è di per sè un modo per uscire dal circolo vizioso che limita i nostri rapporti personali ed aumenta la conflittualità e l’isolamento, nella vita e nel lavoro.

Il Iibro in questione, “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box”, besteller internazionale a cura dell’Arbinger Institute, illustra in modo sorprendente questo tema. Spiega come entriamo nella scatola in cui spesso siamo bloccati senza saperlo e ci offre la chiave per uscirne.

Quando siamo dentro alla scatola abbiamo una visione falsata della realtà che ci impedisce di raggiungere i risultati desiderati. Continuiamo a fare ciò che abbiamo sempre fatto, colpevolizziamo gli altri se le cose non vanno come vorremmo e giustifichiamo i nostri comportamenti.

Esattamente come quella madre che, svegliata dal pianto del figlio piccolo nel cuore della notte, non si alza per andare da lui, aspettandosi che sia il marito a farlo. La donna ha la sensazione di dover fare qualcosa per il marito – lasciarlo dormire dopo una giornata di lavoro – ma nonostante questo sentimento, rimane nel letto. Dopotutto lei è stanca, una gran lavoratrice, una persona importante e responsabile, una buona madre e moglie. Il marito, invece, ai suoi occhi è pigro e noncurante.

Ti è mai capitato di provare la sensazione di dover fare qualcosa per le persone che ti sono vicine? Un partner, un amico, un collega? Quale è stata la tua scelta? Hai onorato quella sensazione oppure l’hai tradita?

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English version below

I am driving my car, the traffic is heavy and I risk getting late. Impatience rises and I become more and more intolerant, especially towards the driver in front of me, stopped at the traffic light despite the green.  I’m stuck with my anger.

At that exact moment my mind makes me a present. It offers me the memory of a book I’ve read some time ago that leads me to reconsider the whole situation. I begin to look at drivers in traffic with different eyes. I get out of my box, I see them as people like me, with real and legitimate concerns and needs just like mine. This changes my attitude towards them, I become more tolerant and sympathetic, I even happen to smile.

This is a daily example of how we are often victims of the self-deception phenomenon. Considering others as “people” and not as “objects” is a way out of the vicious circle that limits our personal relationships and increases conflict and isolation, in life and in work.

The book in question is an international besteller titled “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box” by the Arbinger Institute. It illustrates this theme in a surprising way, explains how we enter the box (in which we are often blocked without knowing) it and offers the key to get out of it.

When we are inside the box we have a false vision of reality that prevents us from achieving the results we would like. We continue to do what we have always done, we blame others if things do not go the way we want and justify our behavior.

Exactly like that mother who, awakened by the tears of her little son in the middle of the night, does not get up to go to him, expecting her husband to do so. The woman has the feeling of having to do something for her husband – let him sleep after a day of work – but despite this feeling, remains in bed. After all, she is tired, a great worker, an important and responsible person, a good mother and wife. The husband, however, looks lazy and careless.

Have you ever felt the sensation of having to do something for the people who are close to you? A partner, a friend, a colleague? What was your choice? Did you honor that feeling or did you betray it?

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