The leader as coach

English version follows

A tu per tu con Luigi Garavaglia, Assurance partner in KPMG. 
Uomo di relazioni, ha fatto di etica e indipendenza i principi della sua leadership professionale. Lo incontro negli uffici milanesi di una delle più grandi società di revisione al mondo e mi racconta le sfide di una professione che sta evolvendo, sempre più in tensione verso il nuovo. Parla di valori, comportamenti vissuti, aspettative.
L’importante è stare sul campo e dare il buon esempio, soprattutto nei momenti più critici.

Di seguito l’abstract dell’intervista

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Qual è la tua personale definizione di leadership?
Guidare un gruppo di persone verso un obiettivo comune seguendo il valore leading by example. Questo per me significa contribuire alla crescita e al progresso per le persone che lavorano con me ed essere un esempio nei momenti di forte complessità, trasmettendo fiducia, tranquillità e sicurezza.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
In una particolare circostanza in cui i miei collaboratori mi hanno detto di riconoscere in me un esempio di impegno e determinazione e mi hanno ringraziato per essere stato presente. In quel momento ho percepito la loro stima e affetto.
Mi rendo conto di essere accettato nella mia leadership anche ogni volta che ricevo feedback positivi dai clienti che riconoscono in me un valore aggiunto, oltre al ruolo professionale di “revisore” dei loro bilanci. Non è così scontato essere percepiti come professionisti che possono realmente dare una mano.

Come fai ad ispirare fiducia nelle tue persone e a guidarne il cambiamento?
Restando sul campo. Questo significa essere spesso dai clienti con loro, affrontare le riunioni insieme e fare attività di coaching nei momenti di difficoltà e di stress.
Non mi piacciono gli yesmen, ho bisogno del confronto con persone che hanno il coraggio di proporre idee diverse dalle mie e spiegano il perché. Nei miei team da questo punto di vista ci sono persone molte preparate, propositivee ricche di contenuti professionali.  

Costruire un clima positivo è un fattore indispensabile per permettere alle persone di esprimere il proprio potenziale e crescere come professionisti e come individui. Cosa significa per te in pratica?
Andare a pranzo o a cena con il mio team, capire chi sono le persone che ho davanti ed essere molto aperto su tutto. Faccio domande sui loro hobby e interessi, mi piace capire cosa piace loro fare al di fuori del lavoro.

Agiamo quotidianamente in contesti di business in continua trasformazione. Come valorizzi le idee innovative e la creatività interna alla tua organizzazione?
Per me la sfida è riuscire a coniugare le novità del nostro business a procedure che sono molto rigide. Sono pronto a recepire le idee e l’attitudine mentale dei nostri giovani per poi verificare che queste siano in linea rispetto al nostro framework professionale. L’obiettivo è di fare evolvere la nostra professione adattandoci ad un sistema di data analitycs che, di fatto, offre la storia e l’analisi prospettica di una società.

KPMG è stata la prima tra le big audit firms a creare una carta dei valori. Se dovessi scegliere il singolo valore aziendale che, vissuto pienamente nelle tue azioni, avrebbe il maggiore impatto positivo sull’intera organizzazione quale sarebbe?
E perché?
Sicuramente l’etica professionale che viene trasmessa sin dall’inizio, nasce dall’educazione che dai alle tue persone nel momento in cui entrano in questa società e per tutta la loro vita professionale.
Anche qui torna il principio del leading by example. Non esercizio di potere, ma autorevolezza dimostrata quotidianamente con un comportamento irreprensibile dal punto di vista etico e di indipendenza rispetto ai clienti.

Qual è il ruolo prevalente del revisore? E cosa vogliono le aziende?
Abbiamo un ruolo di assurance verso il mercato e tutti gli stakeholders. I clienti si aspettano, oltre a questo, un ruolo in cui riusciamo ad essere propositivi, ad evidenziare le opportunità di miglioramento qualora ve ne siano e a fornire suggerimenti costruttivi.

KPMG continua ad attrarre professionisti di talento grazie alle opportunità di carriera, ma anche alla possibilità di lavorare in un contesto ispirato ad una cultura inclusiva che rispetta le persone. Quali sono le caratteristiche più apprezzate e ricercate oggi dai collaboratori più giovani?
Siamo al primo posto nella classifica “Universum Award 2018” nella categoria “Servizi Professionali”.
Sicuramente i giovani desiderano entrare a far parte di un brand riconosciuto e apprezzato dal mercato, poi vogliono imparare e lavorare in team, non cercano solo l’aspetto economico e vanno via se si accorgono che non stanno imparando abbastanza. La nostra professione crea figure molto richieste dal mercato e se falliamo in questo nostro ruolo i giovani se ne vanno.

Nel corso del 2017, KPMG ha investito oltre 1 miliardo di dollari in nuove soluzioni tecnologiche, acquisizioni e alleanze strategiche. La trasformazione digitale è oggi una realtà sotto gli occhi di tutti. Quali sono le sfide e le opportunità che vedi per il futuro?
Trovare un sistema di audit che risponda maggiormente alla possibilità di utilizzare i big data piuttosto che lavorare su campioni. Ciò vuol dire adattare le metodologie di revisione.
Crediamo e stiamo investendo in tecnologia perché dobbiamo variare il sistema di raccolta delle informazioni e di rendicontazione delle procedure di revisione. Allo stesso tempo dobbiamo rispondere ai Regulator aumentando la nostra qualità.
I risultati non saranno immediati per cui posso dire di vivere oggi un processo di transizione.

In Italia, da 60 anni, KPMG accompagna i processi di crescita delle imprese e del mercato. Come è cambiata la tua professione negli ultimi 10 anni e come evolverà?
Sicuramente c’è’ stata un’evoluzione epocale dal punto di vista tecnologico e di conseguenza è cambiato il nostro modo di assumere perché le persone che richiediamo oggi devono essere molto più skilled in tecnologie.
Non è modificata invece la percezione che il mercato ha di noi in termini di etica e di garanzia. Piuttosto è aumentata la nostra responsabilità e i rischi, si vedano anche gli scandali finanziari successi in diversi mercati.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Lasciare il mio posto di socio a persone che ho contribuito a formare e a far crescere. Essere leader significa condividere le nostre relazioni professionali senza esserne gelosi, vorrei quindi lasciarle in eredità, affinché continuino.
La mia leadership professionale si esaurirà quando lascerò questa società ma un leader deve anche sapere reinventarsi, ed è quello che farò, magari, spero, con un po’ di tempo libero in più.

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English version  below

Face to face with Luigi Garavaglia, Assurance partner in KPMG.
A man with connections, he has made ethics and independence the principles of his professional leadership. I meet him in the Milan headquarter of one of the biggest auditing firms in the world and he tells me about the challenges of a profession that is evolving, more and more future-oriented. He speaks of values, behaviors, expectations. He is definitely out in the field and set a good example in the most critical moments.

Below is the abstract of the interview

What is your personal definition of leadership?
Leading people by example towards a common goal. For me this means contributing to growth and progress for the people who work with me and behaving as a model especially in difficult conjunctures, transmitting trust, calm and protection.

When did you realize you were accepted as a leader?
When my team told me I was an example of commitment and determination.
At that time I was going through a particularly difficult time, I had some serious problems with my eyesight following a delicate operation on the retina but I was still working on the monitor. In that circumstance, my team thanked me for being present and I perceived their esteem and affection.
I also realize that I am accepted in my leadership every time I receive positive feedback from clients who recognize added value in me, in addition to the professional role of “auditor”. Being perceived as a professional who can really help is not so obvious.

How do you inspire your team and drive change?
Staying out on the field with them, visiting clients together and coaching my team in stressful or difficult moments.
I do not like yesmen, I prefer to share ideas with people who have the courage to propose and explain a different point of view.  In my teams there are many well prepared, proactive and full of professional contents people.

Building a positive climate enables people to express their potential and grow both as professionals and as individuals. What does this mean for you in practice?
Going out for lunch or dinner with my team and being very open-minded. My generation is still a bit “vintage” on certain themes.
I ask questions about their hobbies and interests in order to understand what they like to do outside work.

We act in changing business contexts. How do you value innovative ideas and creativity within your organization? 
The challenge is being able to combine the novelties of our business with very rigid procedures. I am ready to accept innovation from young people and verify how it can be aligned with our professional framework.
Our goal is to make our profession evolve by adapting to data analytics systems that, in fact, offers the whole history and the prospective analysis of a company.

KPMG was the first among the big audit firms to create a charter of values. If you had to choose the single company value that, lived fully in your actions, would have the greatest positive impact on the whole organization which would it be? And why?
Surely the professional ethics. It is transmitted from the beginning, it comes from the education given to our people when they enter this society and throughout their professional life.
Here again, the principle of leading by example returns: not an exercise of power, but authoritativeness always demonstrated with an irreproachable behavior from the ethical point of view and independence with respect to customers.

What is the prevailing role of the auditor? And what do companies want?
We have a role of assurance towards the market and all the stakeholders. In addition to this, customers expect from us a proactive attitude to highlight opportunities for improvement whenever they exist and to provide constructive suggestions.

KPMG attracts talented professionals thanks to career opportunities and an inclusive culture that respects people. What are the most sought-after features by younger employees today?
We won the “Universum Award 2018” in the “Professional Services” category.  Surely young people want to become part of a recognized and appreciated brand but they also want to learn and work in a team.
They do not just look for the economic factor and will go away if they realize they are not learning enough. Our profession is very requested and if we fail in this role young people will leave.

In 2017, KPMG invested over $ 1 billion in new technology solutions, acquisitions, and strategic alliances. Digital transformation is an indisputable fact today. What are the challenges and opportunities you see for the future?
Finding an audit system that better respond to the possibility of using big data rather than working on samples.
This means adapting the revision methodologies. We believe and are investing in technology because we have to change the system about gathering information and reporting procedures.
At the same time, we must respond to Regulators by increasing quality. We are now living a transition and results will not be immediate.

In Italy, for 60 years, KPMG has been supporting the growth of companies and the market. How has your profession changed in the last 10 years and how will it evolve?
Surely there has been a big evolution from the technological point of view and as a result, the way we hire people has changed because we more and more look for technologies skills. Yet the perception by the market in terms of ethics and guarantees has not changed. Rather, if we consider the financial scandals occurred in recent times, our responsibility and risks have increased.

How do you see your future as a leader?
My future lies in how much I will be able to leave behind the legacy of my profession. Being a leader means sharing professional relationships and connections without being jealous so I would like to leave them as an inheritance.
My professional leadership will be exhausted when I leave this company but a leader must also reinvent himself, and that is what I will do, hopefully, having more free time.

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An attitude of Gratitude

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C’è una parola che i grandi insegnano ai bambini sin dai primissimi anni di vita, una parola che entra a far parte del nostro patrimonio linguistico molto presto e che poi, nel diventare adulti, trascuriamo o diamo per scontata.

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“Grazie” è una parola che viene spesso sottovalutata. E nonostante in Italia, secondo una ricerca pubblicata sulla rivista Royal Society Open Science, diciamo grazie 4 volte più dei russi e siamo secondi solo agli inglesi, i ringraziamenti rimangono una rarità nei rapporti quotidiani.

Eppure, esercitare gratitudine aiuta a vivere meglio. E’ stato dimostrato che sviluppare una vera e propria attitudine nell’esprimere riconoscenza per ciò che abbiamo nella nostra vita (non importa se si tratta di piccole o grandi cose) abbassa i livelli di stress, combatte la depressione e migliora la qualità del sonno. Ma oltre ai benefici riscontrati per la nostra salute fisica e mentale, la capacità di saper ringraziare aiuta a connetterci socialmente, ad entrare in relazione con le persone e a non dare semplicemente per scontato ciò che gli altri fanno per noi.

A volte ringraziamo con poca consapevolezza, diciamo grazie in modo artefatto, vago o generico. Quando ringraziamo invece, dovremmo essere credibili, efficaci ed individuare con precisione la ragione per la quale ci dimostriamo riconoscenti a qualcuno. Per un leader attento questo significa conoscere le caratteristiche dei propri collaboratori, le loro qualità, l’impegno dimostrato e i risultati che ciascuno di essi ha conseguito.

Un semplice “grazie per quello che hai fatto” potrebbe essere detto diversamente, per esempio: “Ho notato che ti sei fermata oltre il tuo orario di lavoro per dare una mano ai colleghi (per finire quel lavoro, per portare a termine quel determinato ordine), desidero ringraziarti per il tuo importante contributo”. Un atteggiamento di sincero apprezzamento migliora il clima lavorativo e può essere uno stimolo importante nei momenti più difficili.

Può suonare strano ma ringraziare è un’attività che deve essere attentamente programmata perché, specialmente quando si parla ad un team, occorre prepararsi in anticipo per fornire dati precisi, sottolineare i risultati ottenuti e trovare le parole giuste per dimostrare la propria gratitudine.

“Un buon leader è colui che si assume un po’ di più della sua parte di responsabilità e un po’ meno della sua parte di merito” – scriveva Arnold H. Glasow.

Questo significa che i grandi leader sanno essere riconoscenti. Condividono i successi ed esprimono elogi, incoraggiano le persone verso il raggiungimento dei migliori risultati non solo per la buona riuscita del team, ma perché hanno a cuore ogni persona nella sua individualità e credono nelle potenzialità di ciascuno.

Come dimostrerai la tua gratitudine oggi?

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There is a word that adults teach children from the very first years of life, a word that becomes part of our linguistic heritage very soon and then, in growing up, we neglect or take for granted.

“Thank you” is a word often underestimated. And despite in Italy, according to a research published in the Royal Society Open Science magazine, we say thank you 4 times more than the Russians and we are second only to the British, being thankful is still a rarity in everyday relations.

Yet, gratitude makes us live better. It has been shown that developing an attitude of gratitude for all different part of life (no matter how small) lowers stress levels, fights depression and improves sleep quality. But in addition to the benefits for our physical and mental health, the ability to give thanks helps us to connect with others and not simply take for granted what other people do for us.

Sometimes we thank with little awareness, in an artifact, vague or generic way. When we say thank you instead, we should be credible, effective, and pinpoint the reason why we are grateful to someone. For a careful leader, this means knowing very well the characteristics of their collaborators, their qualities, the commitment and the results that each of them has achieved.

A simple “thank you for what you did” could be said differently, for example: “I noticed that you stopped over your working time to help colleagues (to finish that job, to complete that particular order), I would like to thank you for your important contribution”. An attitude of sincere appreciation improves the work climate and can be an important leverage in the most difficult moments.

It may sound weird but saying thank you is an activity that must be carefully planned because, especially when talking to a team, you need to prepare in advance to provide accurate data, highlight the results obtained and find the right words to show your gratitude.

“A good leader takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit” – wrote Arnold H. Glasow.

This means that great leaders can be grateful. They share success and express praise, encourage people to achieve the best results not only for the success of the team but because they care about each individual and believe in the potential of everyone.

How will you show your gratitude today?

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Moving together

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Uno stormo di uccelli in volo, migliaia di individui in movimento, capaci di cambiare direzione da un secondo all’altro senza mai perdere compattezza e fluidità. Non è solo uno spettacolo della natura che si può osservare in questa stagione dell’anno, ma anche un esempio grandioso di comportamento collettivo auto-organizzato.

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Ogni individuo cerca di imitare i vicini, vola in media nella loro stessa direzione e rimane vicino ad essi. E’ stato osservato, in particolare, che ogni storno prende come riferimento una manciata di altri storni, sei o sette in genere, e si muove all’unisono con essi. La loro sinergia disegna figure mutanti nei nostri cieli ed è il risultato unicamente delle interazioni tra gli individui che fanno parte del gruppo.

Sorprendentemente non c’è alcun leader. Negli stormi molto grandi qualunque ruolo di leadership svanisce perché la combinazione di alcuni semplici comportamenti adottati dal singolo fa emergere un nuovo comportamento che si propaga naturalmente all’intero sistema.

Grazie a questa tendenza, ogni singolo uccello impara a non collidere con gli altri e quindi mantiene una certa separazione dai soggetti immediatamente più vicini. Ma, visto che un uccello isolato può essere facile preda, tutti cercano anche di mantenere l’allineamento con gli altri formando coesione nel gruppo.

Se volessimo tracciare un parallelismo forzato tra la società degli uomini e gli storni, la vera sfida starebbe nel passare dall’egocentrismo del singolo alla sinergia di un gruppo che lavora all’unisono, un sistema in cui basta seguire regole semplici per ottenere un movimento collettivo strutturato e complesso.

Il fatto è che in un’epoca di sfrenato individualismo non è facile accettare di essere parte di un sistema e, per questo, rinunciare a qualcosa in termini di ego, sia esso inteso come riconoscimento personale, potere o prestigio. Penso anche, tuttavia, che nelle relazioni all’interno di un team di lavoro sia controproducente mettersi nell’ottica di chi vince e di chi perde qualcosa. Non siamo uccelli, né viviamo in branchi come pesci o in sciami come api. Ma certe leggi che servono alla sopravvivenza di un singolo in natura possono tornare utili anche per il benessere e il successo di diversi tipi di gruppi.

Ora, fermati un attimo e pensa al modo in cui agisci di solito all’interno del tuo team di lavoro (ma leggi anche gruppo dei pari, famiglia o altro sistema di cui fai parte):

– Come attingi alla forza del gruppo di fronte ad un problema che si presenta più grande delle tue forze?

– Come ti poni rispetto al collega o alla collega a te più vicini per mantenere la rotta verso gli obiettivi dati?

Credere nella forza della propria squadra è il primo passo per raggiungere un’ottima sinergia di gruppo. Questo significa mettere a disposizione degli altri le proprie conoscenze e competenze, senza timore di “perdere” qualcosa. Lavorare attivamente nella squadra, inoltre, non significa mancanza di ruoli definiti, al contrario, ciascuno ha la sua funzione specifica che è utile a rafforzare il sistema e mantenere solidità nei confronti di eventuali pericoli esterni.

Siamo in volo e la grandezza dello spettacolo che tracciamo in cielo dipende anche dal modo in cui scegliamo di inter-agire nei confronti dei nostri compagni di viaggio.

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A flock of birds, thousands of individuals in movement, able to change direction quickly without ever losing firmness and fluidity. It is not only a wonder of nature that can be observed in this season of the year but also a great example of self-organized collective behavior.

Each individual tries to imitate neighbors, flies on average in the same direction and stays close to them. It has been observed, in particular, that each bird refers to a few of other birds, six or seven in general, and moves in unison with them. Their synergy draws mutant figures in our skies and derives solely from the interactions between the individuals who are part of the group.

Surprisingly there is no leader. In very large flocks any leadership role vanishes because the combination of some simple behaviors adopted by each individual brings out a new behavior that naturally propagates to the whole system.

Thanks to this tendency, every single bird learns not to collide with the others and therefore keeps at a certain distance from the immediately closer subjects. But, since an isolated bird can be easy prey, everyone also tries to maintain alignment with others by forming cohesion in the group.

If we wanted to draw a forced parallel between the humans’ society and the starlings, the real challenge would be to evolve from the individual’s self-centeredness to the synergy of a group working in unison, a system in which by following simple rules everyone contributes to achieving a collective, complex movement.

The fact is that in an age of unrestrained individualism it is not easy to accept being part of a system and, therefore, giving up something in terms of ego, may it be considered as personal recognition, power or prestige. I also think, however, that in a team who wins and who loses is not relevant.

We are not birds, nor do we live in schools like fish or in swarms like bees. But certain laws that serve the survival of an individual in nature can also be useful for the well-being and success of different types of groups.

Now, stop for a moment and think about the way you usually act within your team (but you can also refer to your peer group, family or other systems you belong to):

– How do you draw from the group’s strength when you are facing a problem that is bigger than you?

– How do you behave with your colleagues to keep the course towards your goals?

Believing in the strength of your team is the first step to achieving an excellent group synergy. This means sharing knowledge and skills, without fear of “losing” something. Working actively in the team, moreover, does not mean lack of defined roles, on the contrary, everyone plays a specific function that is useful to strengthen the whole system and keep it solid to face any issues.

We are in flight and the greatness of the spectacle that we trace in the sky also depends on the way we choose to interact with our travel mates.

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Leadership in action

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A tu per tu con Massimo Missaglia, CEO SB Italia. 
Emblema di azione e concretezza, ha le idee chiare, dice quello che pensa e divide le persone fra quelli che fanno accadere le cose e quelli che non le fanno accadere. Per lui è sempre l’insieme che porta al risultato perché da soli non si arriva da nessuna parte. Ma in questo non è interessato ad essere amico di tutti. La vera sfida di oggi? L’apertura mentale al cambiamento. 

Di seguito l’abstract dell’intervista

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Cosa significa per te essere leader?
Sapere disegnare una strada ma soprattutto essere concreto, definire obiettivi e azioni con tutto il team e fare in modo che vengano realizzati. Nel fare questo non sono interessato ad essere amico di tutti, non credo nemmeno in chi dice che non ha tempo. Se vuoi che una cosa accada il tempo lo trovi.

Quando ti sei reso conto di essere stato accettato come leader?
Un momento preciso non c’è. E’ il tempo che te lo fa capire, un segnale importante è che ci sono persone in azienda che lavorano con me da oltre 20 anni perché probabilmente ho trasmesso loro fiducia.

La comunicazione efficace è una qualità del buon leader. Qual è la tua strategia comunicativa? Come entri in comunicazione con le tue persone?
Mi adatto con il mio stile.  Non c’è una strategia valida per tutti e per tutte le situazioni. Nel mio caso è un po’ istinto e un po’ arte. Riesco ad essere molto direttivo ma anche adattivo entro certi limiti. Adatto quindi la mia comunicazione in funzione di chi ho di fronte e al risultato che voglio raggiungere.

Quali sono i tre principali valori su cui basi il rapporto con il tuo team?
Trasparenza, correttezza, risultati. Trasparenza perché è sempre meglio la verità, anche se sgradevole e non mi piace che passino idee, numeri, opinioni false. Poi ci sono la correttezza che è alla base di ogni rapporto e i risultati. Possiamo essere amici ed avere reciproca stima ma se non raggiungiamo il risultato concordato vuol dire che qualcosa non è andato nel verso giusto e va trovata una soluzione.

Si parla spesso di benessere lavorativo? Cosa significa per te?
Ho costruito la mia vita lavorativa sul concetto che per stare bene, le mie aspettative devono coincidere con le aspettative dell’azienda. Quando questo accade è facile creare un ambiente positivo in cui le persone danno il meglio e viene riconosciuto il loro valore. In caso contrario, separarsi è solo una questione di tempo.

Nel comparto della media e grande impresa SB Italia rappresenta una realtà riconosciuta che produce valore per i suoi clienti. Cosa rende SB Italia diversa rispetto ai suoi competitor? Qual è la sua qualità autentica?
Bisognerebbe chiederlo ai nostri clienti che ci vedono e ci valutano. Quello che io penso: la concretezza che deriva dal mio carattere e da quello di tutto il management, la solidità perché siamo un’azienda sana e gestita con il buon senso e la nostra competenza ventennale che aggiorniamo costantemente. Poi ci sono i casi di successo che parlano per noi e che rendono speciale quest’azienda.

La trasformazione digitale è sotto gli occhi di tutti. Quali sono le sfide e le opportunità che vedi per il futuro?
Sul digitale voglio basare le strategie del futuro. Digital transformation non è semplicemente automazione dei processi, vuol dire reimpostare e inventare nuovi modelli di business. La vera sfida risiede nella trasformazione prima di tutto del nostro mindset, l’apertura mentale al cambiamento. Ognuno in azienda deve ragionare sul modo in cui fa le cose e capire se, grazie alle potenzialità del digitale, può ottenere lo stesso risultato più velocemente e con più efficacia per poi discuterne con la propria Direzione.

Qual è lo speciale contributo di SB Italia all’evoluzione dell’ecosistema digitale?
Un modo concreto, non velleitario, di usare la tecnologia portando valore. Non abbiamo la pretesa di determinare l’andamento di mercato ma contribuiamo con la realizzazione di progetti concreti, aiutando i nostri clienti a cambiare, digitalizzare i loro processi e inventarne di nuovi per gestire il business. Un esempio è il progetto LAPAM, che consente agli iscritti di utilizzare tutti i servizi della loro associazione di appartenenza attraverso il proprio dispositivo mobile, trasmettendo i documenti contabili via scanner e risparmiando tempo e risorse. Un tema su cui sto spingendo pesantemente è anche la usability perché dobbiamo andare sempre di più nella direzione di fare le cose semplici. Un’applicazione ha tanto più successo quanto più è semplice e intuitiva.

Agiamo quotidianamente in contesti sociali e di business in continua trasformazione. Come valorizzi le idee innovative e la creatività interna alla tua organizzazione?
Mi piace mischiare le competenze dei più esperti e le prospettive dei più giovani.Non esiste un gruppo di pensatori isolati che partorisce l’innovazione. Tutti, ognuno nel proprio ruolo, hanno la possibilità, e direi anche il compito, di innovare e portare le nuove idee al management perché le validi e le applichi. L’utilizzo dei dispositivi mobili in tutti i workflow gestiti dalle nostre piattaforme documentali, per esempio, è stata una proposta delle nostre persone, non un’idea calata dall’alto quindi ma che ha generato innovazione e benefici per i nostri clienti.

Digital transformation è anche people transformation. In cosa consiste per te il lato umanistico del digitale?
Nella predisposizione alla capacità al cambiamento. Cosi come il successo di un’applicazione passa dalla semplicità d’uso, il successo della digital transformation passa anche, non solo, dall’attitudine al cambiamento delle persone. Non c’è cambiamento nei processi senza il cambiamento di mindset. Posso dire che quasi la totalità delle nostre risorse è con noi in questo cammino, gli altri seguiranno o forse sceglieranno altre strade.

Che cosa desideri per il tuo futuro di leader?
Sarebbe facile dire che vorrei stare su una spiaggia di un’isola caraibica a rosolarmi al sole ma non è vero. Sto lavorando per costruire un’organizzazione che funzioni bene e professionalmente vorrei continuare ad essere utile e contribuire in maniera significativa al buon andamento dell’azienda.

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Face to face with Massimo Missaglia, CEO of SB Italia.
Emblem of action and concreteness, he has clear ideas, says what he thinks and divides people between those who make things happen and those who do not. For him, results are always achieved by the team because one does not get anywhere playing alone. But he is not interested in being everyone’s friend. Today’s real challenge? Openness to change.

Below is the abstract of the interview.

What does it mean for you being a leader?
To know how drawing the way and above all to be concrete, to define goals and actions with the whole team and to make sure that goals are realized. In doing that I’m not interested in being everyone’s friend, I do not even believe people saying they have no time. You can always find the time if you want something to happen.

When did you realize you were accepted as a leader?
There is no precise moment. Time makes you understand. An important signal for me is that there are people in the company who have been working with me for over 20 years and probably that is because I‘ve been able to convey confidence.

Effective communication is a quality of a good leader. What is your communication strategy? How do you “get in touch” with your people?
I adapt with my style. No strategy is valid for everyone and for all situations. In my case, it is a mix of instinct and art. I can be very directive but also adaptive within certain limits. Therefore, my communication depends on who I am facing and the result I want to achieve.

What are the three main values on which you build the relationship with your team?
Transparency, correctness, results. Transparency because it is always better to say the truth, even if unpleasant.  Then correctness, that underlies every kind of relationship and results. We can be friends and have mutual esteem but if we do not reach the agreed result it means that something has not gone in the right direction and a solution has to be found.

People often talk about job well-being. What does it mean to you?
I built my working life on the concept that to be well, my expectations must coincide with the company’s expectations. When this happens, it is easy to create a positive environment in which people give their best and their value is recognized. Otherwise, separating is just a matter of time.

In medium and large business sector, SB Italia is recognized as a reality that produces value for its customers. What makes SB Italia different from its competitors? What is its authentic quality?
We should ask our customers who know us and can evaluate. I think one of our main qualities is concreteness that derives from my personal character and from all the management. Other qualities are solidity and competence, SB Italia is a solid company managed with common sense and we constantly update our twenty-year competence. Then there are our success stories that speak for us and make SB Italia special.

Digital transformation. What are the challenges and opportunities for the future?On digital, I want to base the strategies of the future. Digital transformation is not simply processes’ automation, it means resetting and inventing new business models. The real challenge lies first in a mindset transformation, it is a matter of being open to change. Everyone in the company should think about the way things are done now and how they can be done in a faster and more effective way thanks to digital potential. After that everyone should discuss new insights within his/her own team.

What is the special contribution of SB Italia to the evolution of the digital ecosystem?
A concrete way to use technology bringing real value. We do not pretend to determine market trends but instead to contribute to the implementation of concrete projects. We want to help our customers to change, digitize their processes and invent new ways to manage their business. An example is the LAPAM project, which allows subscribers to use a large range of services through mobile devices, transmitting, for example, accounting documents via scanner and saving time and resources. I am pushing a lot also on usability because we have to move more and more in the direction of making things simple. An application is as successful as it is simple and intuitive.

Business is in continuous transformation. How do you value innovative ideas and creativity within your organization?
I like to mix the skills of the most experienced and the prospects of the youngest. There is not a “think tank” who is entitled to innovate. Everyone, each in his/her own role, has the possibility and the task to produce and share innovation with the management so that new ideas can be validated and applied. The use of mobile devices in all our workflows, for example, is not an idea dropped from above. On the contrary, it is a proposal made by our people that generated big innovation and benefits for our customers.

Digital transformation is also people transformation. What is the humanistic side of digital?
Capacity for change. Just as the success of an application passes from the simplicity of use, the success of digital transformation also passes from the attitude to change people. There is no change in processes without a change of mindset and I can say that almost all of our people are with us on this journey, others will follow or perhaps choose other paths.

What do you want for your leader’s future?
It would be easy to say that I would like to stay on a beach on a Caribbean island to tan in the sun but it is not true. I am working to build an organization that works well and professionally I would like to continue to be useful and contribute significantly to the good performance of the company.

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And they lived happily ever after

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“Finalmente ho trovato il lavoro ideale per me!” Parole soavi per le orecchie di chi ascolta e ancora più splendide per chi le pronuncia. Di questi tempi è già un’impresa trovare un posto di lavoro, figurarsi trovare quello che corrisponde esattamente alle nostre aspettative.

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Spesso domanda e offerta hanno difficoltà ad incontrarsi e la combinazione perfetta, tanto per i candidati quanto per le aziende, è un processo lungo e difficile. I primi sembrano non trovare il posto di lavoro giusto che sappia rappresentarli e che possa offrire reali possibilità di crescita, le seconde sembrano avere difficoltà non solo a trovare il candidato con le competenze e le qualifiche richieste, ma anche a tenerselo stretto nel tempo una volta trovato.

Ma allora, in un mercato del lavoro sempre più fluido e in guerra per i talenti, come può un professionista, giovane o meno giovane, trovare il match perfetto e duraturo con un’azienda?

Il colloquio individuale di lavoro è sicuramente l’occasione per mettere in mostra la propria personalità ma soprattutto è un passaggio decisivo per discutere in merito alla coerenza tra la carriera professionale attesa e le opportunità proposte. Un momento decisivo, tuttavia, spesso vissuto in modo passivo dal candidato che si limita a rispondere alle domande poste dall’intervistatore, senza considerare che nel corteggiamento si è sempre in due e che la decisione di iniziare un rapporto di lavoro e firmare un contratto di assunzione non spetta solo all’azienda.

Giocare un ruolo attivo e saper porre le domande giuste al proprio intervistatore è discriminante per capire se il posto offerto è davvero quello ideale per noi. Le domande da fare sono diverse e personalizzate in base alla specifica posizione lavorativa, possono spaziare dai rapporti con i colleghi allo stile di gestione da parte del responsabile sino ad arrivare ai valori che guidano le scelte dell’azienda.

Ma ancora prima di tutto questo c’è una domanda da porre a noi stessi, che a mio avviso è la più ricca di significato, e suona più o meno così: Cos’è veramente importante per me più di ogni altra cosa, qual è lo scopo profondo per cui faccio ciò che faccio?
La risposta è forse la famiglia? Il tempo libero? Fare carriera?

Conoscere i nostri valori personali è importante quanto sapere come soddisfarli ed è il punto di partenza per poterli vivere al meglio in sintonia con l’azienda e non contro di essa. I nostri valori infatti potrebbero coincidere esattamente con quelli aziendali oppure essere agli antipodi.

Durante il colloquio individuale potresti scoprire per esempio che la società per cui ti stai candidando è in fortissima espansione e prevede importanti carichi di lavoro nel prossimo anno mentre tu non sei disposto a rinunciare al tempo da dedicare alla tua famiglia, soprattutto ora che è nato il tuo primo figlio. Oppure potresti realizzare che il clima interno all’azienda è altamente competitivo e che il leadership team è disattento al benessere delle persone mentre per te, invece, il rispetto reciproco e il lavoro di squadra sono fattori irrinunciabili.

Un colloquio di lavoro ben riuscito è determinante per l’assunzione. Sta a te comprendere se il tipo di relazione con l’azienda può trasformarsi in un matrimonio felice oppure rimanere una semplice frequentazione.

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“Finally I found the ideal job for me!” Words soothing to the ears of those who listen and even more beautiful for those who pronounce them. These days it is a business to find a job, imagine finding the one that exactly matches our expectations.

Supply and demand often struggle to meet and the perfect combination for both candidates and companies is a long and difficult process. The former seems not to find the right job that can represent them and that can offer real possibilities for growth, the latter seems to have difficulty not only to find the candidate with the skills and qualifications required but also to keep him/her tight once found.

But then, in an increasingly fluid labor market characterized by the war for talent, how can a professional, young or experienced, find the perfect and lasting match with a company?

The individual job interview is certainly an opportunity to show off one’s personality but above all, it is a decisive step to discuss the coherence between the expected professional career and the opportunities offered. A decisive moment, however, often lived passively by the candidate who is limited to answering the questions asked by the interviewer, without considering that in courtship there are at least two people involved and that the decision to start a working relationship and sign a contract of recruitment is not just for the company.

Playing an active role and knowing how to ask the right questions to your interviewer is, therefore, discriminating to understand if the job offered is really the ideal one for you. The questions are different and customized according to the specific job position, they can range from the relationships with the colleagues to the management style up to the values that guide the company’s choices.

But even before all this, there is a question to ask ourselves, which in my opinion is the most meaningful, and sounds more or less like this: What is really important to me more than anything? What is the purpose for which I do what I do?
Maybe the family? Leisure? Making a career?

Knowing our personal values is as important as knowing how to satisfy them and is the starting point for living them better in harmony with the company and not against it. Our values could coincide exactly with those of the company or be poles apart.

During the individual interview, you may find for example that the company you are applying for is very strong and expects important workloads in the next year but you are not willing to give up the time to devote to your family especially now that your first son has just born. Or you could realize that there is a highly competitive internal climate and that the leadership team is inattentive to the wellbeing of the people while, on the contrary, mutual respect and teamwork are essential factors for you.

A successful job interview is decisive for recruitment. It’s up to you to understand if the type of relationship with the company can turn into a happy marriage or remain a simple attendance.

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Like a flash!

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Il fulmine colpisce l’albero che si spezza e cade. L’equilibrio è rotto. Un cambiamento può avvenire quando meno te lo aspetti, può essere fulmineo come la saetta. E non arriva mai solo, porta sempre con sé almeno uno dei suoi compagni di viaggio: la sfida e la minaccia. Alcuni di noi affrontano il cambiamento come un’opportunità, un’occasione per riscattarsi, passare da una condizione data ad una ancora migliore. Altri invece lo considerano alla stregua del peggior nemico da cui stare alla larga.

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Ma cambiare è essenziale? Si, ed essere capaci di cambiare spesso è una questione di sopravvivenza.

Il tema del cambiamento è il grande protagonista anche nelle organizzazioni dove crescita e prosperità dipendono dalla capacità di un’azienda, e delle persone che ne fanno parte, di anticipare e sintonizzarsi con il cambiamento. Non evolversi significa rimanere indietro rispetto ai competitor, perdere quote di mercato e capitale umano.

Il fatto è che l’avversione al cambiamento, di qualunque genere esso sia, è molto comune.

A volte siamo riluttanti nel prendere l’iniziativa per un eccesso di prudenza e senso del dovere, altre volte un atteggiamento cauto e conservatore è il risultato della paura di sbagliare. La persecuzione dell’errore poi, ancora molto frequente in alcuni contesti aziendali, non aiuta e anzi paralizza il senso di iniziativa, le persone tendono quindi a seguire le regole e le procedure prestabilite anche a rischio di non risolvere i problemi.

“Ama la verità, ma perdona l’errore”, diceva Voltaire. Non si può innovare se non si è disposti ad accettare l’insuccesso. Piuttosto che colpevolizzare chi ha commesso l’errore, sarebbe quindi più utile chiedersi: “Cosa dobbiamo cambiare affinché questo errore non accada più?” o detto diversamente, “Cosa dobbiamo cambiare perché qualcosa cambi?”.

Non possiamo avere la certezza che le cose miglioreranno ma per migliorarle dovranno necessariamente cambiare. Esistono diverse strategie per introdurre delle soluzioni alternative ed innescare il cambiamento desiderato, una di queste consiste nel mettere per iscritto tutti i metodi per peggiorare una determinata situazione, chiedersi dunque: “Se volessi peggiorare questa situazione cosa dovrei fare o non fare?”

Nell’evidenziare quello che può alimentare il problema, la nostra mente andrà alla spontanea ricerca di nuove forme e soluzioni per aggirare resistenze, sbloccare risorse e attivare creatività.

E’ indubbiamente più facile criticare e vedere ciò che non va invece di ciò che funziona bene. Cosi come indossando un abito appena acquistato ne notiamo immediatamente i difetti, allo stesso modo il cambiamento viene accolto all’inizio in modo critico e negativo. Dovremmo invece sforzarci di osservarne prima gli aspetti positivi anche se non saltano subito agli occhi.

A volte il cambiamento non è una nostra scelta, semplicemente accade o ci è imposto. Tuttavia rimane una nostra scelta volerne far parte, incoraggiarlo invece che osteggiarlo per trarre il meglio da esso.

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Lightning strikes the tree that breaks and falls. The balance is broken. A change can occur when you least expect it, it can be as fast as lightning. And it never comes alone, always brings with itself one of his fellows: the challenge and the threat. Some of us face change as an opportunity to redeem ourselves, to move from a given condition to an even better one. Others, on the contrary, consider it to be the worst enemy to stay away from.

But, is change essential? Yes, and being able to change often is a matter of survival.

The theme of change is the great protagonist also in organizations where growth and prosperity depend on the ability of a company, and of the people who are part of it, to anticipate and tune into change. Not evolving means being left behind competitors, losing market share and human capital.

The fact is that the aversion to change, of whatever kind it is, is very common. Sometimes we are reluctant to take the initiative for an excess of prudence and sense of duty, other times a cautious and conservative attitude is the result of the fear of making mistakes. The persecution of error then, still very frequent in some business contexts, does not help and rather paralyzes the sense of initiative, people, therefore, tend to follow the rules and procedures established even at the risk of not solving problems.

Love the truth, but pardon error,” said Voltaire. You can not innovate unless you are willing to accept failure. Rather than blaming those who made a mistake, it would, therefore, be more useful to ask: “What must we change so that this error does not happen anymore?” Or said otherwise, “What should we change because something changes?”

We can not be sure that things will improve but they will need to change to improve them. There are different strategies for introducing alternative solutions and triggering the desired change, one of these consists of writing down all the methods to make a situation worse, asking yourself: “If I wanted to make this situation worse, what should I do or not do?”

In highlighting what can fuel the problem, our mind goes to the spontaneous search for new forms and solutions to circumvent resistance, unlock resources and activate creativity.

It is undoubtedly easier to criticize and see what is wrong instead of what works well. So, by wearing a newly purchased dress we immediately notice the defects, in the same way, the change is immediately accepted in a critical and negative way. We should instead strive to observe the positive aspects first, even if they do are not immediately visible.

Sometimes change is not our choice, it simply happens or is imposed on us. However, it remains our choice to be part of it, to encourage it instead of opposing it in order to make the best out of it.

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Limitless

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Sei un runner, stai correndo la tua personale maratona, tutti i tuoi muscoli sono sotto sforzo, la tua richiesta di ossigeno aumenta velocemente così come il tuo battito cardiaco. Hai appena raggiunto con successo la tua distanza, quella che ti eri prefissato. Sei esausto ma non ti fermi. Rallenti leggermente… riprendi il tuo ritmo e poi continui a correre, fino al prossimo miglio.

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In un mondo competitivo come il nostro, in cui il desiderio di fama e potere sembra un valore irrinunciabile, siamo costantemente sottoposti ad input che ci spingono ad andare sempre oltre, a superare i nostri limiti. Tutto sembra dirci che se vuoi l’eccellenza devi fare necessariamente uno sforzo in più, compiere quel passo ulteriore che ti serve per fare la differenza. Un atteggiamento, questo, tipico della mentalità imprenditoriale: arrivare là dove gli altri non sono ancora arrivati.

A questo punto qualcuno potrebbe pensare che “andare oltre” significhi semplicemente muovere il passo successivo, ma non è esattamente così. Il miglio in più è il passo che facciamo quando il viaggio è già finito, la distanza richiesta è stata raggiunta e decidiamo comunque di proseguire. Ci accorgiamo che si tratta di un miglio in più perché ogni singola parte del nostro corpo ne accusa la portata.

Non si tratta quindi di un’azione casuale o facile da compiere, né un colpo di fortuna. L’extra mile non ha mai a che fare con l’ordinario ma con lo straordinario. Per cui mi chiedo: siamo certi che sforzarci per il miglio in più sia sempre ideale? Cosa accadrebbe se quel passo in avanti si rivelasse a tradimento un passo indietro?

Pensiamo al manager che vuole ottenere di più dal suo staff per migliorare le performance aziendali. Di certo fare più del richiesto, macinare ore di straordinario, assumersi carichi di lavoro e responsabilità extra può produrre effetti positivi sia per i singoli che per l’organizzazione: il manager ottiene i risultati in termini di produttività e il lavoratore si sente più motivato e positivo rispetto alle sue prospettive di carriera. Ma qual è il retro della medaglia?

Potrebbero insorgere, solo per fare un esempio, situazioni di stress o conflitto in termini di work-life balance con possibili ripercussioni che esulano dal posto di lavoro e incidono sul benessere generale delle persone coinvolte.

Con questo non voglio affatto ignorare gli aspetti sfidanti del “fare il passo in più” e la straordinaria soddisfazione che ne può derivare. Persegui i tuoi obiettivi e fai del tuo meglio per raggiungerli, non importa se stai correndo la tua maratona, insegnando a leggere a tuo figlio di 5 anni o guidando un business di successo, ma considera anche che alcuni comportamenti extra mile, seppur facilmente gestibili nell’immediato, potrebbero rivelarsi meno sostenibili sul lungo periodo.

Il confine tra extra mile e stress è sottile.

Quindi il punto è: Qual è l’impatto del miglio in più su di te? Come intendi gestirlo?

Curiosa di sapere qual è la tua strategia.

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Imagine you are a runner. You are running your own marathon, all your muscles are under stress, your oxygen demand increases rapidly as well as your heartbeat. You have just successfully reached your distance, the one you set for yourself. You are exhausted but do not stop. You slow down slightly … resume your pace and then keep running, until the next mile.

In today’s competitive world, where fame and power are the great motivators, we constantly receive inputs that urge us to go further and beyond our limits. It is said that if you want excellence you must necessarily make an extra effort and this is actually a typical attitude of the entrepreneurial mindset: getting there where others have not yet arrived.

At this point, someone might think that “going beyond” simply means moving the next step, but it is not exactly like that. The extra mile is the step we take when the journey is already over, the required distance has been reached and we still decide to continue. We realize that it is an extra mile because every single part of our body tells us.

The extra mile is therefore not a casual or easy action, nor a stroke of luck. It has never to do with the ordinary but with the extraordinary. So the question is: Are we sure that striving for the extra mile is always ideal? What would happen if that step forward turned out to be a backward step?

Take the manager who wants to get more from his staff to improve company performance. Certainly doing more than required, grinding hours of overtime, taking on more tasks and extra responsibilities are advantageous for both for individuals and for the organization: managers enhance productivity and employees feel more motivated and positive about career development. But what is the other side of the coin? 

Where individuals are held accountable for their results, going beyond the call of duty can carry negative consequences such us job-related stress and work-life imbalance. The costs to employees may also have repercussions far outside the workplace and potentially can lead to a loss in individual well-being.

This does not mean we should ignore the challenging aspects of taking the extra step and the big satisfaction that comes from it. No matters if you are running your marathon, driving a successful business or teaching your 5-year-old son to read: pursue your goals and do your best to achieve them, but also consider that some extra mile behaviors, although easily manageable immediately, may prove less sustainable in the long run.

The boundary between the extra mile and stress is subtle.

So the point is: What is the impact of the extra effort to you? How do you handle with it?

I’m curious to know what your strategy is.

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The big picture

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L’altro giorno per strada ho visto un’auto sul cui vetro era esposto un adesivo con la scritta: “Se non vedi il mio specchietto retrovisore, io non posso vedere te”. All’inizio ho pensato semplicemente ad un divertente messaggio di sensibilizzazione sulla sicurezza stradale, in effetti se nel guidare non mi tengo ad una ragionevole distanza dall’auto che ho davanti, qualsiasi frenata o manovra improvvisa potrebbe diventare un problema.

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Poi ho letto in quel messaggio anche un significato più ampio: “Se ci avviciniamo troppo ad una situazione, evento o sensazione, tanto da esserne assorbiti, da entrarne a far parte, non ne cogliamo più la visione di insieme”.

Pensiamo a come viviamo le nostre vite e a come ci approcciamo alle cose che ci accadono.

La capacità di conoscere i dettagli e di non lasciare niente al caso è una qualità apprezzabile soprattutto in tutte quelle circostanze che richiedono deduttività e pensiero analitico. Analizzare un problema in tutte le sue sfaccettature, per esempio, scomporlo in parti più piccole per dipanarne tutti gli snodi nascosti, può essere di estrema utilità per configurare soluzioni possibili. Tuttavia, concentrandoci solo sul controllo dei dettagli e delle singole specificità rischiamo di non fare sintesi del problema, di non cogliere l’intero.

Se ci pensiamo bene, per avere una chiara comprensione di un evento e delle relazioni tra le diverse parti che lo compongono occorre mantenere una certa distanza di sicurezza. Quella necessaria per non schiantarci in caso di brusca frenata o quantomeno per aprirci una valida via d’uscita in caso di imprevisti sulla strada. La vita è una questione di prospettiva e fortunatamente siamo noi ad avere la facoltà di sceglierla. Possiamo decidere quando e come vedere le cose da angolazioni cosi come da distanze diverse.

Ora, lasciando da parte auto e conducenti per un momento. Considera il modo in cui affronti le cose e l’effetto che questo ha su di te.

Analizzi in profondità ogni minimo dettaglio? Hai un’inclinazione a controllare tutto e tutti da vicino?

Cosa accade se da oggi invece di tuffarti a capofitto dentro una situazione, ti mantieni a due tre passi distanza e la osservi da questa angolazione?

E’ vero che sono sempre le singole parti a costituire l’intero ma se poniamo lo sguardo solo sul dettaglio della singola pennellata, per quanto interessante essa possa rivelarsi, ci perdiamo la meraviglia del grande quadro, lo spettacolo della visione d’insieme.

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The other day on the street I saw a car going by with a sign that said: “If you can’t see my mirrors, I can’t see you”. At first, I simply thought of a funny message about safety, in fact, if I do not keep a reasonable distance from the car in front of me, any braking or sudden turns may create a problem for me and others. Then I read in that message a broader meaning: “If we get too close to a situation, event or sensation, so as to be absorbed and become part of it, we no longer grasp the overall vision”.

Try to think about how we live our lives and how we approach the things that happen to us.

The ability to know the details and leave nothing to chance is an appreciable quality especially in all those circumstances that require deductive and analytical thinking.  Analyzing a problem in all its facets, for example, breaking it down into smaller parts to unravel all the hidden joints, can be extremely useful for configuring possible solutions. However, by focusing only on the control of details and individual specificities, we risk not making a synthesis of the problem, of not grasping the whole.

If we think about it, to have a clear understanding of an event and of the relationships between the different parts of it, we need to maintain a certain safety distance. That distance which is necessary to avoid crashing in case of sudden braking or at least to open a valid way out in case of unexpected on the road. Life is a matter of perspective and fortunately, we are the ones who can choose it. We can decide when and how to see things from different angles and distances.

Now, leaving aside cars and drivers for a moment. Consider the way you deal with things and the effect this has on you.

Do you analyze in depth every little detail? Do you have an inclination to control everything and everyone up close?

What happens if today instead of plunging headlong into a particular situation or activity, you keep two steps away and you look at it from this angle?

A whole is always more than the simple sum of its parts. If we look only at the detail of the single brushstroke, however interesting it may be, we lose the wonder of the big picture, the spectacle of the overall vision.

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The Journey

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Immagina di dover arrivare da un punto A ad un punto B e di poter scegliere il tuo mezzo di trasporto. Potresti raggiungere la tua destinazione in metropolitana o in auto, in bicicletta o a piedi. Di certo scegliendo quest’ultima impiegheresti 10 volte il tempo che ti servirebbe viaggiando in metro ma sei sicuro che arrivare prima sia sempre meglio?

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Siamo portati a pensare che andando più veloci siamo più produttivi, soprattutto in ambito professionale. Siamo impazienti di fare carriera, di essere riconosciuti dagli altri come bravi e competenti, di raggiungere a tutti i costi i nostri più ambiziosi obiettivi. Eppure, l’esperienza insegna che la fretta può essere cattiva consigliera e non conduce necessariamente a risultati positivi.

Si dice che la fretta sia nemica dell’anima. La questione è che stiamo sprecando l’arte di saper aspettare, di aspettare il nostro turno quando siamo in coda al controllo passaporti in aeroporto cosi come di aspettare prima di parlare quando intratteniamo una conversazione (magari ascoltando l’altro per comprenderlo davvero e non solo per ribattere).

A volte ci inventiamo urgenze anche dove non ci sono pur di arrivare primi. Ma nonostante questo mi piace pensare che possiamo portare a termine tutti i nostri compiti e raggiungere la destinazione desiderata anche godendoci il viaggio.

E’ l’eterno duello tra il viaggiare in barca vela e il viaggiare a motore. Un viaggio in barca a vela richiede tempo e pazienza, ci rende consapevoli dei nostri limiti, stimola ad utilizzare razionalmente le risorse che abbiamo a disposizione, sensibilizza al rispetto e alla collaborazione a bordo.

Tuttavia, così come non ci si può improvvisare skipper perché per avventurarsi in mare (e ritornare in porto) bisogna essere preparati ed equipaggiati, allo stesso modo per vivere senza fretta bisogna essere allenati, soprattutto oggi che viviamo nell’epoca dell’alta velocità e del tutto e subito.

Un paio di spunti per cominciare:

Privilegia la qualità alla rapidità
Invece di lottare contro il tempo per eseguire più compiti possibili, allontana le distrazioni e focalizzati sugli impegni davvero importanti per te in quel preciso momento.

Svolgi una sola attività per volta
Il multitasking non è sinonimo di produttività. Sappiamo che la mente umana non può concentrarsi contemporaneamente su più attività senza ridurre la qualità dei singoli processi. Porta a termine un lavoro, quindi, e concediti una breve pausa prima di iniziarne un altro.

Spesso accade che fare le cose di corsa rende vane le nostre scelte più importanti. La calma e la tranquillità, invece, stimolano il cervello ad incanalare le energie in modo efficace e utile a costruire passaggi logici che conducono a soluzioni precise. Quella calma che solo un ormeggio ben fatto ti può dare.

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Imagine having to get from point A to point B and being able to choose your means of transport. You could reach your destination by metro or by car, by bike or on foot. Certainly choosing the latter would take 10 times longer than the first, but are you sure that getting there soon is always better?

We tend to think that rushing around makes us more productive, especially in the professional field. We are impatient to make a career, to be recognized by others as good and competent, to reach our most ambitious goals at all costs. Still, experience teaches that rush can be a bad counselor and does not necessarily lead to positive results.

Somebody says that hurry is the enemy of souls. The question is that we are wasting the art of being able to wait, to wait for our turn when we are in the queue of passport control at the airport as well as to wait before talking when we entertain a conversation (listening to the other to really understand and not only to reply).

Sometimes we create a sense of urgency even if it is not necessary just to get there first. Despite this, I like to think that we can complete all our tasks successfully and arrive at our desired destination even while enjoying the journey.

It is the eternal duel between sailing and motor boating. Sailing takes time and patience, makes aware of limits, stimulates to use resources rationally, sensitizes about respect and collaboration on board. But just as being  a skipper cannot be improvised because to go to the sea (and return to the harbor) you have to well prepared and equipped, in the same way, if you want to live without haste you must be trained, especially today that we live in the age of “high speed and achieve everything immediately”.

A couple of ideas to start:

Prefer quality to speed
Instead of fighting against the clock to perform as many tasks as possible, work with more concentration, drive distractions away and focus on really important things.

Do one thing at a time
Multitasking is not synonymous with productivity. It has been proven that the human mind cannot engage in multiple activities at the same time without drastically reducing the quality of individual processes. Complete a job then, and take a short break before starting another one.

It may happen that hurrying and making things quickly make our most important choices useless. Calm, instead, stimulates the brain to channel the energies in an effective way to build logical plans that lead to precise solutions. That calm that only a well-made mooring can give you.

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Red pill blue pill

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Ore 8.30 di mattina, solita colazione al bar affollato dai tanti che vi fanno tappa per il primo caffè della giornata. Al momento di pagare, la signora alla cassa chiede: Il solito? Risposta: – No grazie, oggi ho preso un cappuccino invece del caffè. Caspita, se fossi in Matrix, avrei appena assistito ad un’anomalia nel sistema!

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Il fatto è che spesso siamo troppo abituati a fare le cose che abbiamo sempre fatto allo stesso modo, per comprendere che potremmo stare meglio, e magari ottenere migliori risultati, se solo cominciassimo a fare cose diverse: sia a pensare ed agire diversamente sia a recepire la creatività degli altri. Pensiamo alla nostra vita privata o lavorativa, quanto siamo disposti a considerare le idee altrui? Quanto invece ne limitiamo l’espressione? In che misura siamo recettivi o respingenti?

A fronte di ottime intenzioni e competenze, qualsiasi sistema è destinato a non evolversi, se manca di pensatori creativi. Senza una ventata di nuove idee e di azioni conseguenti, un’azienda viene lasciata indietro dai competitor, un gruppo di amici si impoverisce, una famiglia non si sviluppa.

Di qui l’importanza di incoraggiare il pensiero creativo che significa non solo produrre nuove idee ma anche ascoltare e coinvolgere le persone che lavorano con noi. Chi svolge un ruolo di leadership ha la responsabilità di cogliere tutte le voci del coro (e anche quelle fuori) perché un leader circondato dal silenzio semplicemente non è un leader. Ma la realtà è che nonostante la buona volontà, le persone hanno delle resistenze ad esprimere liberamente la loro voce, specie se questa è tanto creativa da mettere in discussione lo status quo.

Senza incoraggiamento e supporto dall’alto non ci sentiamo sempre a nostro agio nell’esporre nuove idee, con il rischio che il pensiero creativo venga soffocato. Come fare allora a favorire un ambiente aperto alla virtù creativa, sia nel breve che nel lungo periodo?

Di seguito alcuni aspetti da considerare:

Crea fiducia: essere creativi può essere rischioso e le persone non si assumono facilmente rischi con coloro di cui non si fidano. Sembra banale ma assicuriamoci di costruire relazioni basate sulla fiducia e sul rispetto reciproco. Un buon leader ha fiducia nelle proprie capacità ma anche in quelle degli altri.

Considera il contesto: prima di chiedere al tuo team idee e soluzioni innovative chiarisci e condividi l’obiettivo che desideri raggiungere. Per un senior manager pensare ad un’innovazione può significare orientarsi ad uno sviluppo su cinque anni mentre una risorsa junior appena entrata in azienda potrebbe pensare alla stessa innovazione focalizzandosi su un risultato immediato.

Celebra l’impegno: premia la volontà di chi pensa fuori dagli schemi e propone nuove idee, anche se poi queste falliscono. Non sempre una nuova idea, anche se ben pensata e messa in pratica, conduce subito ai risultati desiderati ma potrebbe accadere che dietro il fallimento di oggi si nasconda il successo di domani.

Guida con l’esempio: sii creativo in prima persona, condividi le tue intuizioni, assumiti dei rischi calcolati, esplora e se puoi integra e completa i diversi punti di vista, anche quelli meno convenzionali. Più dimostrerai il tuo pensiero creativo più le persone che lavorano con te si sentiranno a loro agio nel seguire il tuo esempio.

Per ritornare a Matrix e alla filosofia che sta dietro al film dei fratelli Wachowski, la conoscenza ci rende liberi, elementi attivi del sistema. Se così è, allora possiamo decidere di dar voce a tutte le variabili apparentemente nascoste all’interno del sistema stesso per attivare tanti percorsi alternativi o, se preferiamo, “creativi”.

Al protagonista del film viene offerta la scelta: pillola azzurra – fine della storia, domani ti sveglierai in camera tua e crederai quello che vuoi credere. Pillola rossa – resti nel paese delle meraviglie e vedrai quant’ è profonda la tana del bianconiglio.

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8.30 am the usual breakfast at the bar for the first coffee of the day. When paying, the lady at the cash desk asks: The usual? Answer: – No thanks, today I took a cappuccino instead of coffee. Wow, if I were in the Matrix, I would have just witnessed an anomaly in the system!

The fact is that we are often too used to doing the things we have always done the same way, to understand that we could be better, and maybe get better results, if only we start doing different things: both to think differently and to receive the creativity of others. Think of our private or work life, how much are we willing to consider other people’s ideas? How much do we limit their expression? To what extent are we receptive or repulsive?

Despite the best intentions and skills, any system is not destined to evolve, if it lacks creative thinkers. Without a wave of new ideas and consequent actions, companies are left behind by competitors, squads risk unraveling, families do not develop.

Hence the importance of encouraging creative thinking which means not only producing new ideas but also listening and involving people who work with us. Whoever plays a leadership role has the responsibility to listen to all the voices of the choir (and even those outside) because a leader surrounded by silence simply is not a leader. But the reality is that despite goodwill, people have resistance to expressing their voices freely, especially if these are so creative to challenge the status quo.

Without encouragement and support, we do not always feel comfortable exposing new ideas, with the risk that creative thinking will be stifled. How then can we promote creativity, both in the short and in the long run?

Here are some aspects to consider:

Build trust: being creative can be risky and people do not easily take risks with those they do not trust. It seems trivial but let’s make sure we build relationships based on trust and mutual respect. A good leader has confidence in his own abilities but also in those of others.

Consider the context: before asking your team for innovative ideas and solutions, clarify and share the goal you want to achieve. For a senior manager, thinking of an innovation can mean being oriented towards a five-year development, while a junior resource just entering the company could think of the same innovation, focusing on an immediate result.

Celebrate the commitment: reward the will of those who think out of the box and propose new ideas, even if they fail. A new idea, even if well thought out and put into practice, might not immediately lead to the desired results but it could happen that tomorrow’s success is hidden behind today’s failure.

Guide by example: be creative in the first person, share your intuitions, take calculated risks, explore and if you can integrate and complete the different points of view, even the less conventional ones. The more you show your creative thinking the more people who work with you will feel comfortable following your example.

To return to the Matrix and the philosophy of the film by the Wachowskis, knowledge makes us free and active elements of the system. If so, then we can decide to give a voice to all the variables apparently hidden within the system itself to activate many alternative routes or, if we prefer, “creative”.

The main character Neo is offered the choice: you take the blue pill – the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill – you stay in Wonderland and you will see how deep the rabbit hole goes.

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