“Lunch atop a Skyscraper”

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Provo una particolare simpatia per questa foto, uno degli scatti più celebri al mondo. Ritrae alcuni operai mentre mangiano sulla trave di un grattacielo in costruzione a New York nei primi anni del secolo scorso. Nonostante non ami molto le altezze eccessive, nell’osservare questa immagine ho sempre pensato che quegli uomini dovevano aver goduto di una vista straordinaria da una prospettiva così alta.

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Ho messo alla prova il mio disagio rispetto all’altitudine in occasione della mia prima visita alla “Freedom Tower”, il più alto edificio dell’emisfero occidentale costruito sul sito delle precedenti Torri Gemelle. La salita in ascensore fino al 102° piano è stata velocissima. Appena il tempo di afferrare la mano di mio marito accanto a me e, in un battibaleno, mi sono trovata ad un’altezza di oltre 540 metri sopra il livello del mare, con una sensazione di leggero mal di testa. Un momento dopo, entrando a livello dell’Osservatorio, sono rimasta letteralmente senza fiato.

Ero senza fiato non a causa dell’incredibile all’altezza a cui mi trovassi ma per l’incredibile bellezza che si manifestava davanti ai miei occhi. In quel momento ho sperimentato davvero il significato dello slogan del One World Observatory che avevo letto poco prima di salire: “Experience is more than just views from the top”.

Soffrire o meno di vertigini può far parte del mio DNA ma, di fronte alla vista mozzafiato di una delle città più affascinanti del mondo, la biologia è andata in secondo piano: in quel momento l’impatto positivo di quell’esperienza era superiore alla sensazione negativa provata prima di salire.

Ho compreso allora che il delicato processo con cui decidiamo di entrare in una nuova zona di confort può dipendere da due fattori: la ricompensa emozionale che ne riceviamo e il supporto di qualcuno che sappia “darci la mano” nel momento in cui ne abbiamo più bisogno.

Può capitare che la nuova situazione in cui ci troviamo non sia di immediato confort, ma se l’emozione positiva che ne scaturisce è superiore a quella negativa provata nel lasciare lo stato in cui eravamo, allora i nostri sforzi saranno ricompensati. Potremmo facilmente accorgerci che salire ad un livello superiore per andare a pranzo sul grattacielo ripaga ampiamente il disagio iniziale di lasciare il piano terra.

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English version below

I particularly like this photo, one of the most famous shots in the world. It portrays some workers while eating on the beam of a skyscraper under construction in New York in the early years of the last century. Although I do not love heights, I have always thought that those men must have enjoyed an extraordinary view from that high perspective.

I tested my discomfort with the altitude on the occasion of my first visit to the “Freedom Tower”, the tallest building in the Western Hemisphere built on the site of the previous Twin Towers. The lift up to the 102nd floor was very fast. Just enough time to grab my husband’s hand next to me and, in a flash, I found myself at a height of over 540 meters above sea level, with a feeling of a slight headache. A moment later, when I entered the Observatory, I was literally breathless.

I was breathless not because of the incredible height I was, but because of the incredible beauty I could see in front of me. At that moment I really understood the meaning of the One World Observatory slogan I had read shortly before going up: “Experience is more than just views from the top”. 

Suffering or not of vertigo can be part of my DNA but, faced with the breathtaking view of one of the most fascinating cities in the world, I just put the biology into background: the positive impact of that experience on me was superior to the feeling of discomfort experienced before going to the top of that building.

I soon realized that entering a new comfort zone can depend on two factors: the emotional reward we receive and the support of someone who knows how to “give us a hand” when we need it most.

It may happen that the new situation is not comfortable at first sight, but if the positive emotion that results from it is greater than the negative one experienced in leaving the state in which we were, then our efforts will be rewarded. We could easily realize that going up to a higher level and have lunch on the skyscraper amply repays the initial inconvenience of leaving the ground floor.

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Be a ​solution

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La speranza che i problemi si risolvano da soli non è una strategia. Forse l’idea può rassicurarci nel breve termine ma alla lunga non funzionerà. Questo perché il problema è, per sua natura, un ostacolo di cui si impone il superamento, la soluzione o, quantomeno, che richiede un adattamento da parte di chi vi si imbatte.

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Ci sono persone che di fronte ad una difficoltà si arrestano, altre che reagiscono, altre ancora che agiscono. In particolare osservo tre diversi posizioni nell’approccio al problema: l’osservatore, il narratore e il risolutore. Chi si pone nella posizione di osservatore coglie la difficoltà, ne rileva l’esistenza e sceglie di rimanere semplicemente in osservazione. Il narratore, da parte sua, evidenzia l’esistenza del problema, lo valuta e sceglie di raccontarlo ad altri descrivendone le caratteristiche e gli impatti. Il risolutore invece analizza il problema e sceglie di agire per risolverlo.

Ciò che distingue l’ultimo approccio dai primi due è il passaggio all’azione, in una prospettiva di potenziale risoluzione del problema. La soluzione può anche essere imperfetta all’inizio ma il risolutore denoterà comunque l’attitudine a cercare opzioni e soluzioni possibili.

Negli osservatori, cosi come nei descrittori, il passaggio dall’osservazione del problema alla ricerca di una soluzione rimane incompiuto. Entrambi gli approcci prediligono una diversa forma di inattività davanti al problema scegliendo di affidarsi ad altri per risolverlo. Si tratta di una scelta legittima, come altre, che però porta con sé un rischio. Mentre, infatti, il risolutore si orienta verso la soluzione e lascia il problema alle spalle ancor prima di averlo risolto, l’osservatore e il narratore mantengono il problema davanti ai loro occhi, presente nei loro pensieri, e ne entrano a far parte.

Credo che indipendentemente dalle nostre abilità individuali nel gestire le difficoltà e le complicazioni, il fatto di rimanere immobili, procrastinare o lasciare ad altri la responsabilità di risolvere un problema per noi ci rende complici dei nostri stessi problemi.

Focalizzarci sui nostri progressi, invece che solo sui risultati, potrebbe aiutarci a fare il primo passo e a tirare fuori il nostro meglio, a superare i nostri limiti, a diventare parte della soluzione che è già in noi.

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English version follows

The hope that problems always resolve themselves is not a strategy. Perhaps the idea can reassure us in the short term but in the long run, it will not work. This is because the problem is, by its nature, an obstacle that requires overcoming, solution or, at least, adaptation by those who come across it.

There are people who face difficulties, others who react, others who act. In particular, I observe three different positions in the approach to the problem: the observer, the narrator, and the solver. Those who stand in the position of observer catch the difficulty, notice its existence and choose to remain simply in observation. The narrator, for his part, highlights the existence of the problem, evaluates it and chooses to tell it to others by describing its characteristics and impacts. The solver instead analyzes the problem and chooses to act to solve it.

What distinguishes the last approach from the first two is the transition to action, in a perspective of potential problem resolution. The solution may also be imperfect at first but the solver will still indicate the ability to look for options and possible solutions.

In observers, as well as in descriptors, the passage from observation of the problem to the search for a solution remains unfinished. Both approaches prefer a different form of inactivity in front of the problem by choosing to rely on others to solve it. It is a legitimate choice, like others, but it may be risky. While, in fact, the resolver is oriented towards the solution and leaves the problem behind even before having solved it, the observer and the narrator keep the problem in front of them, present in their thoughts, and they become part of it.

I believe that regardless of our individual abilities to deal with difficulties and complications, the fact of remaining motionless, procrastinating or leaving to others the responsibility of solving a problem for us makes us complicit in our own problems.

Focusing on our progress, rather than just on the results, could help us take the first step and bring out our best, to overcome our limitations, to become part of the solution that is already in us.

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Are you afraid of Change?

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Tre anni fa accettai con entusiasmo l’idea di trasferirmi all’estero per motivi professionali di mio marito. Mi affascinava la nuova esperienza, uscire dalla quotidianità che avevo costruito a Milano, apprendere una nuova lingua e una nuova cultura.

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Appena arrivarono gli addetti dell’agenzia cui avevamo affidato il trasferimento, mi ritrovai catapultata in un flusso veloce gestito da queste persone che, quasi senza accorgermene, impacchettarono con sicurezza tutte le nostre cose cambiando completamente l’aspetto del nostro appartamento.

Nonostante fossi inizialmente eccitata da questa vicenda, ben presto nell’osservare la casa spoglia, provai un sentimento di malinconia e di timore insieme. Non nego che l’indomani mattina, il giorno della partenza, versai qualche lacrima mentre uscivo per ultima chiudendo la porta dietro di me.

C’era qualcosa di simile alla paura di mettermi in movimento verso il nuovo. Sebbene la prospettiva di partire mi affascinasse, ne avevo anche timore. Stavo per lasciare le mie granitiche certezze per andare verso qualcosa di sconosciuto ed incerto, un foglio bianco ancora da scrivere.

L’arrivo nella nuova città, nel nord Europa, non fu amore a prima vista: le condizioni atmosferiche non mi aiutarono, la lingua neppure, ed anche le attività più ovvie (come la spesa al supermercato) mi apparivano complicate. In qualche modo mi erano scomode perché uscivano dalla mia mappa di riferimento. Invece che inserire il pilota automatico nella mia mente, come avrei fatto a Milano, mi costringevano ad esplorare percorsi mentali differenti.

In quelle prime settimane ero impegnata a fare continui paragoni con ciò che avevo lasciato, e più rimanevo ancorata a quel solido ricordo, meno apprezzavo ciò che mi stava offrendo la nuova realtà.

Mi ci volle un po’ di tempo per valutare positivamente la nuova città e scoprire che la dimensione in cui mi ero calata era più accattivante di quella che avevo lasciato.

Oggi ho compreso che la mia non era paura di andare verso il nuovo ma piuttosto resistenza ad andare oltre quello che conoscevo già e di cui ero esperta, resistenza ad ampliare il mio orizzonte e a muovere il mio passo oltre il confine idealmente tracciato dalle mie consuetudini.

Ho compreso inoltre che non dobbiamo necessariamente abbandonare la nostra zona di confort, è il nostro rifugio sicuro ed è lì che custodiamo i nostri punti di forza cosi come le nostre debolezze, può essere utile invece allargarla progressivamente, facendovi entrare nuovi stimoli ed esperienze.

Possiamo anche decidere di continuare a chiuderci dentro il nostro amato rifugio. Ma cosi facendo, quali opportunità, sfide, occasioni manchiamo di vedere?

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English version below

Three years ago I enthusiastically accepted the idea of moving abroad for my husband’s professional reasons. I was fascinated by this new experience, getting out of the everyday life I had in Milan, learning a new language and approaching a new culture.

As soon as the employees of the relocation agency arrived, I found myself thrown into a fast flow managed by these people who safely packed all our things and completely changed the appearance of our apartment.

Although I was initially excited by this experience, I soon felt melancholy and fear to look at my empty house. I do not deny that the next morning, the day of departure, I shed a few tears as I went out last, closing the door behind me. There was something like the fear of moving towards the new. Although the prospect of leaving fascinated me, I was also afraid of it. I was about to leave my granitic certainties to go towards something unknown and uncertain, a blank sheet still to be written.

Our arrival in the new town, in northern Europe, was not love at first sight: the weather conditions did not help me, as well as the language, and even the most obvious activities (such as supermarket shopping) seemed complicated to me. Somehow these new things were inconvenient to me because they came out of my reference map. Instead of putting the autopilot in my mind, as I would have done in Milan, they forced me to explore different mental paths.

In those first weeks I was busy making continuous comparisons with what I had left, and the more I remained anchored to that solid memory, the less I appreciated what the new reality was offering me. It took me some time to appreciate the new town and happily discover that the new dimension was more captivating than the one I had left.

Today I understand that I was not afraid of going towards the new but I had resistance to go beyond what I already knew and experienced, therefore not widening my horizon nor moving my step beyond the boundary ideally traced by my habits.

I have also understood that we do not necessarily have to abandon our comfort zone, it is our safe haven and it is the place where we preserve our strengths as well as our weaknesses, but it can be useful to enlarge it progressively, letting new experiences to enrich it.

We can also decide to lock ourselves in our beloved shelter. But in doing so, what opportunities and challenges do we fail to see?

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How selfish are you?

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Ho lavorato con una collega pronta ad aiutare chiunque in qualunque situazione. Rispondeva a tutte le richieste che inondavano la sua casella di posta elettronica e si sentiva in dovere di fare favori anche di fronte a richieste di aiuto improvvise. Tutti sapevano di poter contare su di lei.

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Concentrata com’era sugli altri, finiva con il rimanere oltre misura in ufficio sacrificando se stessa e il suo tempo, ostaggio della sua stessa fama.

Il fatto è che più rispondeva alle richieste degli altri, più veniva privata delle sue energie e più faticava a concentrarsi sul suo lavoro e sulle attività che la riguardavano in prima persona. In altre parole, l’eccesso di aiuto la stava danneggiando.

Trovarsi in condizioni di questo genere può essere logorante ed innescare un vero e proprio corto circuito. Quando passiamo troppo tempo in modalità “risposta” ci rendiamo vulnerabili, soprattutto nei confronti di chi considera ogni interazione con noi una buona occasione per sviluppare i suoi interessi.

La generosità è una virtù personale e una grande risorsa all’interno delle organizzazioni. Saper mettere in comune il proprio tempo e le proprie conoscenze è sicuramente positivo ma tentare di fare tutto per tutti può essere disfunzionale.

La buona notizia è che abbiamo l’opzione di essere più selettivi nel modo in cui aiutiamo gli altri.

Possiamo scegliere per esempio di offrire loro ciò che sappiamo fare veramente bene, che ci diverte e in cui ci siamo specializzati. In questo modo forniamo agli altri un aiuto produttivo e specifico, senza sentirci obbligati a rispondere indefinitamente a tutte le richieste che riceviamo.

Qualificarci come esperti nel nostro campo, invece che come tuttologi o tuttofare, ci consente di porre dei confini, di decidere quando intervenire con il nostro contributo di valore, salvaguardando il nostro tempo e le nostre riserve di energia.

Paradossalmente pensare prima a noi stessi ed essere egoisti è il passaggio preliminare per poi aiutare gli altri con passione, per sostenere nel tempo la nostra generosità e creare valore aggiunto per noi e per le persone che ci circondano.

Quali sono allora le nostre capacità uniche, la nostra expertise che vogliamo mettere a disposizione degli altri per fare davvero la differenza?

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I worked with a colleague ready to help anyone in any situation. She answered all the requests that flooded her e-mail box and felt compelled to do favors even in front of sudden requests for help. Everyone knew they could count on her.

Concentrated as she was on others, she ended up staying over-time in the office sacrificing herself and her time, hostage to her own fame.

The fact is that the more she responded to the others’ demands, the more she was deprived of her energies and the more she had trouble concentrating on her work and activities.  In other words, the excess of help was damaging her.

Being in such conditions can be exhausting and trigger a real short circuit. When we spend too much time in “answer” mode, we become vulnerable, especially to those who consider every interaction with us a good opportunity to develop their interests.

Generosity is a personal virtue and a great resource within organizations. Knowing how to share one’s time and knowledge is certainly positive, but trying to do everything for everyone can be dysfunctional.

The good news is that we have the option of being more selective in the way we help others. We can choose, for example, to offer them what we really do well, that we enjoy and we are specialized in. In this way, we provide others with productive and specific help, without feeling obliged to respond indefinitely to all the requests we receive.

Qualifying us as experts in our field, rather than as all-rounders or handymen, allows us to set boundaries, to decide when to act with our valuable contribution, safeguarding our time and our energy reserves.

Paradoxically, thinking first of ourselves and being selfish is the preliminary step to help others with passion, to sustain our generosity over time and create added value for us and for the people around us.

What then are our unique capabilities, our expertise that we want to make available to others in order to make a real difference?

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Move on!

(English version follows)

Non penso che nel golf il mio talento sia rimasto inespresso per soli limiti tecnici. Se anche possedessi la miglior tecnica, probabilmente rimarrei un’eterna promessa, una di quelli che alternano prestazioni eccezionali ad altre indegne delle precedenti.

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L’arcano non sta tanto nella tecnica, nella fortuna o nelle condizioni atmosferiche che cambiano, quanto invece nella mia testa. Al primo approccio realizzato male, passo almeno 30 minuti a rimproverarmi, senza rendermi conto che sto per ripetere lo stesso errore. La sensazione di stress è evidente anche nel modo in cui mi trascino per il campo subito dopo una “brutta x”, testa bassa e scalciate ad ogni rametto che si intromette nella mia camminata.

Può darsi che Tiger Woods cada nel medesimo loop ma, se anche fosse, da quanto osservabile questa condizione dura molto meno. Professionisti come Woods hanno la capacità (oltre alla tecnica) di superare l’errore appena commesso e di focalizzarsi immediatamente sull’obiettivo di mettere in buca il colpo successivo. Ammiro questa capacità di vivere ogni momento, di tornare in posizione neutra, pronti per un nuovo swing.

La vita è come un campo da golf: una foglia secca sulla traiettoria della tua pallina può cambiarti la giornata.

Ho notato, tuttavia, che quando mi concentro su un’attività alla volta, senza rimanere ancorata a ciò che è andato storto ma piuttosto utilizzando ciò che ho sbagliato come insegnamento per le mie azioni successive:

– accetto più facilmente eventuali errori di percorso
– guardo al mio obiettivo con maggiore chiarezza
– esprimo al meglio le mie capacità e mi diverto di più

Soffermarsi sull’errore spesso ci blocca, focalizzarci sull’apprendimento che otteniamo dai nostri errori può trasformare positivamente un’esperienza negativa e può aiutarci a rendere le nostre imprese future straordinarie.

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I do not think that in golf my talent has remained unexpressed just for technical limits. Even if I had the best technique, I would probably remain an eternal promise, one of those that alternate exceptional performances with other unworthy of the previous ones.

The arcane is not so much in technique, luck or weather conditions that change, but in my head. At the first wrong approach, I spend at least 30 minutes scolding myself, without realizing that I’m about to repeat the same mistake. The feeling of stress is also evident in the way I drag myself to the field immediately after a “bad x”, head down and kicked at each branch that intrudes in my walk.

It may be that Tiger Woods falls into the same loop, but even if it was, this condition lasts much less. Professionals like Woods have the ability (in addition to the technique) to overcome the mistake just made and to immediately focus on the goal of putting the next shot into the hole. I admire this ability to live every moment, to return to a neutral position, ready for a new swing.

Life is somehow like golf: a dry leaf on the trajectory of your ball can change your day.

I have noticed, however, that when I focus on one activity at a time, without remaining anchored in what went wrong, but rather using what I did wrong as teaching for my later actions:

– I accept errors more easily
– I look at my goal with greater clarity
– I express my skills to the fullest and I enjoy it more

Focusing on mistakes often blocks us, focusing on learning that we get from our mistakes can positively transform a negative experience and can help us make our future businesses extraordinary.

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Are you in the box?

(English version follows)

Mi trovo alla guida della mia auto, il traffico è pesante e rischio di arrivare in ritardo. L’impazienza aumenta e divento sempre più intollerante, soprattutto nei confronti della persona alla guida dell’auto davanti a me, ferma al semaforo nonostante sia scattato il verde. Sono bloccata, la rabbia sale e si sfoga sonoramente sul clacson.

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In quel momento la mia mente mi fa un regalo. Mi offre il ricordo di un libro letto tempo fa che mi porta a riconsiderare l’intera situazione. Comincio a guardare ai conducenti delle auto ferme nel traffico con occhi diversi. Esco dalla mia scatola, li vedo in quanto persone, con preoccupazioni, bisogni ed esigenze reali e legittimi esattamente come i miei. Questo cambia il mio atteggiamento nei loro confronti, il mio comportamento alla guida si fa più tollerante e comprensivo, mi ritrovo persino a sorridere.

Un esempio quotidiano di come spesso siamo vittime del fenomeno dell’auto-inganno. Considerare gli altri come “persone” e non come “oggetti” è di per sè un modo per uscire dal circolo vizioso che limita i nostri rapporti personali ed aumenta la conflittualità e l’isolamento, nella vita e nel lavoro.

Il Iibro in questione, “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box”, besteller internazionale a cura dell’Arbinger Institute, illustra in modo sorprendente questo tema. Spiega come entriamo nella scatola in cui spesso siamo bloccati senza saperlo e ci offre la chiave per uscirne.

Quando siamo dentro alla scatola abbiamo una visione falsata della realtà che ci impedisce di raggiungere i risultati desiderati. Continuiamo a fare ciò che abbiamo sempre fatto, colpevolizziamo gli altri se le cose non vanno come vorremmo e giustifichiamo i nostri comportamenti.

Esattamente come quella madre che, svegliata dal pianto del figlio piccolo nel cuore della notte, non si alza per andare da lui, aspettandosi che sia il marito a farlo. La donna ha la sensazione di dover fare qualcosa per il marito – lasciarlo dormire dopo una giornata di lavoro – ma nonostante questo sentimento, rimane nel letto. Dopotutto lei è stanca, una gran lavoratrice, una persona importante e responsabile, una buona madre e moglie. Il marito, invece, ai suoi occhi è pigro e noncurante.

Ti è mai capitato di provare la sensazione di dover fare qualcosa per le persone che ti sono vicine? Un partner, un amico, un collega? Quale è stata la tua scelta? Hai onorato quella sensazione oppure l’hai tradita?

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I am driving my car, the traffic is heavy and I risk getting late. Impatience rises and I become more and more intolerant, especially towards the driver in front of me, stopped at the traffic light despite the green.  I’m stuck with my anger.

At that exact moment my mind makes me a present. It offers me the memory of a book I’ve read some time ago that leads me to reconsider the whole situation. I begin to look at drivers in traffic with different eyes. I get out of my box, I see them as people like me, with real and legitimate concerns and needs just like mine. This changes my attitude towards them, I become more tolerant and sympathetic, I even happen to smile.

This is a daily example of how we are often victims of the self-deception phenomenon. Considering others as “people” and not as “objects” is a way out of the vicious circle that limits our personal relationships and increases conflict and isolation, in life and in work.

The book in question is an international besteller titled “Leadership and Self-Deception, Getting out of the box” by the Arbinger Institute. It illustrates this theme in a surprising way, explains how we enter the box (in which we are often blocked without knowing) it and offers the key to get out of it.

When we are inside the box we have a false vision of reality that prevents us from achieving the results we would like. We continue to do what we have always done, we blame others if things do not go the way we want and justify our behavior.

Exactly like that mother who, awakened by the tears of her little son in the middle of the night, does not get up to go to him, expecting her husband to do so. The woman has the feeling of having to do something for her husband – let him sleep after a day of work – but despite this feeling, remains in bed. After all, she is tired, a great worker, an important and responsible person, a good mother and wife. The husband, however, looks lazy and careless.

Have you ever felt the sensation of having to do something for the people who are close to you? A partner, a friend, a colleague? What was your choice? Did you honor that feeling or did you betray it?

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Follower or yes man?

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Osservo i miei figli assorti in una delle loro attività da bambini sospese tra la fantasia e la realtà. Ad un certo punto il primo dei due lancia un’idea, il secondo lo guarda con gli occhi pieni di ammirazione, fa un cenno di approvazione e, un attimo dopo, i due si stanno già cimentando nella nuova avvincente attività. L’avventura prende presto forma, si riempie delle idee del secondo, di rumori e di colori, in un crescendo di entusiasmo che coinvolge il resto della famiglia.

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Se il secondo dei due fratelli non avesse creduto nell’idea proposta dal primo e non lo avesse seguito, l’avventura non avrebbe nemmeno avuto inizio. Ho appena assistito ad un esempio semplice e lineare delle dinamiche di interdipendenza tra leadership e followership.

Leader e follower sono giocatori di squadra. Se non ha qualcuno che lo segua, un capo non è nessuno. Se invece trova qualcuno che crede in lui, comprende i suoi bisogni e conquista la sua fiducia, allora il gioco è fatto.

Siamo cresciuti dentro un modello culturale che ha sempre esaltato la figura del leader rilegando in secondo piano quella del follower. Oggi invece siamo sempre più consapevoli del contributo di colui che segue e partecipa attivamente a qualcosa che viene guidato da altri. Più che farsi guidare, il follower sa seguire. Gestire il rapporto con il proprio leader significa fornirgli supporto e sostenerne le decisioni ma significa anche ampliare e riempire di valore l’idea del leader, stimolare e proporre visioni differenti con soluzioni da costruire insieme.

Ciò che distingue un bravo follower, inoltre, è la capacità di lavorare in modo autonomo senza bisogno di supervisione continua e anticipando le esigenze del contesto in cui agisce. Essere un seguace quindi non significa obbedire passivamente, il suo comportamento è lontano da quello del rassicurante “yes man”. Il follower ha il coraggio di esprimere le sue opinioni, sa sfidare il leader e quando le azioni intraprese non sono in linea con gli obiettivi o con le proprie convinzioni, può arrivare a separarsi da esso.

Nelle loro interazioni nessuno dei due fratelli è solo leader o solo follower. In alcuni casi uno intrepreta il ruolo di leader, in altri quello di follower e viceversa. E’ un gioco fluido di ruoli.

Allo stesso modo, pensando alle nostre esperienze personali potremmo accorgerci con facilità che in alcune situazioni una stessa persona è leader, in molte altre follower. Quanto siamo consapevoli allora dei nostri ruoli e come sappiamo interpretarli?

E ancora, come sono i nostri collaboratori? Fino a che punto sanno stimolarci con il loro pensiero critico e la loro partecipazione?

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I was observing my children taken by one of their games suspended between fantasy and reality. At one point the first of the two has an idea, the second looks at him with his eyes full of admiration, nods with approval and, a moment later, the two brothers are already venturing into the new exciting game. The adventure soon takes shape, filled up with noise and color, evolved with ideas of the second brother, in an escalation of enthusiasm that involves the rest of the family.

If the second of the two brothers had not believed in the idea proposed by the first and had not followed it, the adventure would not have even begun. I have just witnessed a simple and linear example of interdependence between leadership and followership.

Leaders and followers are team players. If he does not have someone to follow him, a leader is nobody. If instead he finds someone who believes in him, understands his needs and gains his trust, then the game is done. We grew up in a cultural model that has always exalted the figure of the leader by relegating to the background that of the follower.

Today, however, we are growing awareness of the contribution of the follower, actively participating in something led by others. More than being guided, the follower is able to follow. Managing the relationship with the leader means supporting decisions, but it also means expanding and filling the leader’s idea with value, stimulating and proposing different visions with solutions to be built together.

What distinguishes a good follower, moreover, is the ability to work independently without the need for continuous supervision and anticipating the needs of the context in which he operates. Being a follower, therefore, does not mean obeying passively, but behaving differently from a reassuring “yes man”. The follower has the courage to express his opinions, he knows how to challenge the leader and when the actions taken are not in line with the objectives or with his own convictions, he can separate himself from the leader.

In their interactions, neither of the brothers is a leader or a follower. In some cases, one interprets the role of leader, in others that of a follower and vice versa. It’s a fluid game of roles.

In the same way, thinking about our life experiences, we could easily realize that in some situations the same person is a leader, in many other a follower. How much are we aware of our roles and how do we interpret them?

And then, how are our collaborators? How much they can stimulate us with their critical thinking and their participation?

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When do you live?

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Guidare la propria auto in autostrada ad alta velocità e con lo sguardo fisso sullo specchietto retrovisore è poco raccomandabile. Benché le sagome delle automobili che ci precedono siano percepibili dal nostro occhio, focalizzare lo sguardo all’indietro non consente di riconoscere velocità e deviazioni che potrebbero mettere a rischio la nostra incolumità e quella di chi viaggia con noi.

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Allo stesso modo, vivere il presente rimanendo ancorati con il pensiero al passato impedisce di concentrarci su ciò che accade oggi e ci espone al rischio di non vivere in modo pieno e consapevole. Quando scegliamo di stare nel passato, tutte le nostre esperienze quotidiane e le emozioni che ne derivano, le nostre azioni cosi come le relazioni che instauriamo con le persone accanto a noi, vengono vissute come se fossero sfocate. In simili circostanze, il presente diventa una dimensione appannata, dalle sagome indefinite e sfuggenti quasi come quelle delle auto che scorrono davanti a noi in autostrada quando il nostro occhio è focalizzato sullo specchietto retrovisore.

Capita a tutti di ripensare e rivivere momenti del passato, ma trascorrervi troppo tempo sarebbe come guardare un film premendo continuamente il tasto rewind e soffermarsi solo su certe scene. In definitiva, ci priverebbe dell’emozione di seguire lo svolgersi della trama, con tanto di sorprese e colpi di scena.

Questo non vuol dire che dobbiamo trascurare ciò che è successo ieri. Al contrario, soprattutto quando abbiamo situazioni in sospeso con il nostro passato può essere utile osservare lo specchietto retrovisore per parcheggiare l’auto, fare una sosta, identificare in modo chiaro la nostra meta e rimetterci in moto nella direzione desiderata con lo sguardo attento sulla strada di fronte a noi.

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Driving our car on a high-speed highway and with eyes fixed on the rear-view mirror is not recommended. Although the shapes of the cars that precede us are perceptible from our eyes, focusing the gaze backward does not allow us to recognize the speed and deviation that could endanger our safety and the one of those who travels with us.

Likewise, living the present while remaining anchored with the thought of the past prevents us from concentrating on what is happening today and exposes to the risk of not living fully and consciously. When we choose to stay in the past, all our daily experiences and emotions, our actions as well as the relationships that we establish with the people next to us, are experienced as if they were blurred. In such circumstances, the present becomes a dimmed dimension, from the undefined and elusive shapes almost like those of the cars that flow in front of us on the freeway when our eye is focused on the rearview mirror.

It happens to everyone to rethink and relive moments of the past, but spending too much time on it would be like watching a movie by continuously pressing the rewind key and dwelling only on certain scenes. Ultimately, it would deprive us of the emotion of following the unfolding of the plot, with lots of surprises and twists.

This does not mean that we must overlook what happened yesterday. On the contrary, especially when we have outstanding situations with our past, it can be useful to look at the rearview mirror to park the car, stop for few moments, clearly identify our destination and get back in motion towards the desired direction with a careful look on the road in front of us.

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Winners fail more than losers

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“Solo chi non lavora, non sbaglia”, ripeteva spesso uno dei migliori manager con i quali ho avuto la fortuna di collaborare.
La mentalità vincente si contraddistingue da una perdente perché di fronte ad un errore non demorde ma continua a perseguire in altro modo il successo, provando strategie e scelte diverse. I perdenti, invece, di fronte all’errore si arrestano.

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Non è tanto una questione di “non mollare mai” quanto il realizzare che l’errore fa parte di un piano più ampio, è un incidente di percorso che può posizionarsi lungo una strada di cui il leader vede il traguardo finale. Coloro che rinunciano, invece, non vedono sostanzialmente oltre l’ostacolo.

Si tratta quindi di avere un disegno, una visione nella quale credere al tal punto da comprendere, ed accettare, che un rallentamento fa parte del viaggio nella direzione di quello scenario futuro, che non viene compromesso né pregiudicato da incidenti di percorso.

La visione del leader è di una tale portata che esso ha già messo in conto avvenimenti inattesi lungo il suo percorso ma non si sofferma nel dettaglio di ogni singolo passo che darà forma al suo sogno, si concentra su qualcosa di più rilevante, si pone domande come:

  • cosa voglio realizzare “da grande”?
  • cosa mi spinge in quella direzione?
  • quali sono i pilastri per farlo funzionare?

Chi demorde è orientato solo ad obiettivi di più breve termine e rinuncia di fronte al primo ostacolo proprio in quanto il payback (sia esso emotivo o economico) dell’obiettivo da raggiungere non giustifica ulteriori tentativi. Trattandosi di un obiettivo di breve termine, privo di una visione, questo è per sua natura incompleto e non sostiene la caparbietà di continuare a perseguirlo.

In sostanza, ciò che distingue chi non si scoraggia davanti ad un fallimento da chi invece si arrende, è una visione.

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English version below

“Only those not working, will not make mistakes”, often repeated by one of the best managers with whom I was fortunate to collaborate.

Winning mindset differs by losing mindset because when facing an error, the former does not give up but continues to pursue the success in other ways, trying strategies and taking different choices. Losers, on the other hand, give up after failure.

It is not so much a question of “never giving up”, instead it is the realization that the error is part of a larger plan, sort of an accident that can be positioned along a road where the leader sees the final goal. Those who renounce instead do not see substantially beyond the obstacle.

It is, therefore, a matter of having a scheme, a vision in which to believe so much to understand and to accept that a slowing down is part of the journey in the direction of that future scenario, which is not compromised by accidents on the way.

The vision of the leader is of such a magnitude that he has already taken into account unexpected events along with his path but does not dwell in detail of every single step that will shape his dream, instead, he focuses on something bigger, he poses questions like:

  • what do I want to achieve?
  • what pushes me in that direction?
  • what are the pillars to make it work?

Who gives up is instead focused just to shorter-term objectives and falls to the first obstacle precisely because the payback (whether emotional or economic) of the objective to be achieved does not justify further attempts. Being a short-term objective, without a vision, this is by its nature incomplete and therefore does not support the effort of continuing to pursue it.

Basically, what distinguishes those who are not discouraged by a failure by those who surrender, is having a vision.

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